文章來源應屆畢業生人力資源網
績效考核實施是績效管理工作中承上啟下的一個重要環節。績效計劃的完成有賴于績效實施階段的執行，而它的執行情況，又決定了績效評估的可靠性。它是績效管理工作中持續時間最長、工作量最大的一個環節。
一個合格的管理者扮演的角色決不僅僅是公平公正的進行評估，最主要的是要在工作中不斷為員工提供輔導、咨詢、協助員工進行自我管理等工作，從而實現管理者從“法官”向“教練員”角色的轉變，員工也從消極的旁觀者轉換為積極的參與者。
目前，在大多數的高新技術企業中，員工都是知識型員工，這類員工有著很高的自我實現期望，對于他們簡單、粗暴的監督、質問、檢查只會使員工感到管理者對自己的不信任，監督效果反而會適得其反。如果管理者能夠積極轉變角色定位，以“教練員”的身份參與到績效實施工作中，使員工有相對獨立的工作自主性和決策權，就會使這類員工增強對工作的滿意度、自覺性和成就感，就能夠以一種更積極、主動的態度投入工作，促進工作目標和績效目標的實現。
績效實施效果的好壞，與管理者作為“教練員”水平的高低密不可分。作為良好的教練員，不能將績效計劃束之高閣，任由員工自行完成，也不能事必躬親，對過程過分進行監控，而應該與員工保持持續有效的溝通，在溝通中不斷發現計劃的偏差，及時調整；不斷幫助員工解決在工作中出現的問題，為他們提供必要的輔導、咨詢，而不是一味的訓斥；與此同時，在相互溝通的過程中，管理者可以借機進行信息收集，為下一步的績效評估、員工績效改進、技能培訓等等做好信息記錄，而員工也可以獲取自己工作進展情況的信息，是否達到組織的要求，從而進一步調整和改進以達成目標。