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注會《公司戰略》知識點：產品生命周期理論
產品生命周期是一個很重要的概念，它和企業制定產品策略以及營銷策略有著直接的聯系。下面就是小編跟大家分享注會《公司戰略》知識點：產品生命周期理論，歡迎大家閱讀!
【知識點】國際生產要素的最優組合
產品生命周期理論
弗農在1966年發表的《產品周期中的國際投資與國際貿易》一文中提出了產品生命周期理論，試圖用產品生命周期假說來揭示美國企業二戰后開展對外直接投資和國際貿易的規律。
該理論將產品生命周期劃分為創新、成熟和標準化三個階段，說明在產品生命周期的不同階段，各國在國際貿易中的地位不同，并把企業的區位選擇與海外生產及出口結合起來進行系統的動態分析。該理論將世界各國大體上分為三種類型，即創新國(一般是發達國家)、次發達國家和欠發達國家(一般為發展中國家)。
(1)創新階段
創新階段，是指新產品開發與投產的最初階段。創新國企業憑借其雄厚的研究開發實力進行技術創新，開發出新產品并投入本國市場。由于需要投入大量的研發力量和人力資本，產品的技術密集度高，且由于生產技術不穩定、產量低，所以成本很高。生產主要集中在創新國，因為新產品的需求價格彈性較小，創新企業通過對新產品技術工藝的壟斷地位即可在國內獲得高額壟斷利潤。對于經濟發展水平相近的次發達國家偶爾的少量需求，創新企業通過出口即可滿足，因此這一階段無須到海外進行直接投資。
(2)成熟階段
成熟階段，是指新產品及其生產技術逐漸成熟的階段。隨著新產品生產和市場競爭的發展，市場出現了一系列變化：新產品的生產技術日趨成熟，開始大批量生產;產品的價值已為經濟發展水平相近的次發達國家的消費者所認識，國外需求強勁;需求價格彈性增大，企業開始關注降低生產成本;生產工藝和方法已成熟并擴散到國外，研發的重要性下降，產品由技術密集型逐漸轉向資本密集型。與此同時，隨著創新國向次發達國家的出口不斷增加，進口國當地企業開始仿制生產，而進口國為了保護新成長的幼稚產業開始實施進口壁壘限制創新國產品輸入，從而極大地限制了創新國的對外出口能力。因此，創新國企業開始到次發達國家投資建立海外子公司，直接在當地從事生產與銷售，以降低生產成本、沖破市場壁壘，占領當地市場。
(3)標準化階段
標準化階段，是指產品及其生產技術的定型化階段。生產技術的進一步發展使產品和生產達到了完全標準化，研發費用在生產成本中的比重降低，資本與非技術型熟練勞動力成本成為產品成本的主要部分。企業的競爭主要表現為價格競爭，創新國已完全失去壟斷優勢。于是，創新國企業以對外直接投資方式將標準化的生產工藝轉移到具有低成本比較優勢的欠發達國家，離岸生產并返銷母國市場和次發達國家市場。最后當該技術不再有利可圖時，創新國企業將其通過許可證方式轉讓。
可見，隨著產品及其生產技術的生命周期演進，比較優勢呈現出動態轉移的特點，國際貿易格局相應發生變動，各國的貿易地位也隨之發生變化，創新國由出口國變為進口國，而勞動成本低的欠發達國家最終則由進口國變為出口國。根據該理論，各國應當依據比較優勢的動態轉移決定生產區位選擇與貿易方向。
公司戰略與風險管理
以往對企業經營風險的認識主要集中在財務風險、決策風險和純風險上,或者局限于業務運營風險和職能策略風險,前者主要是一種靜態的分析方式,后者則主要是從具體競爭戰略的角度分析企業風險。這些以局部、靜態、單一的風險識別方式并不能從總體上把握企業風險內涵。20世紀90年代初期,戰略管理學者從戰略管理的視角提出了戰略風險的概念,以動態、權變的觀點考慮企業經營風險問題,由于其新穎的風險識別方式而受到管理學者重視,形成了以戰略風險為切入點的企業風險研究領域。
一、戰略風險管理的概念及內涵
“戰略風險管理”(Strategic Risk Management)一詞首次出現于Miller,Kent D.的文章《國際商業中的綜合風險管理架構》中。對戰略風險概念的定義目前學術界尚存在分歧,但基本上都沒有脫離戰略風險字面的基本涵義。風險的基本定義是損失的不確定性,戰略風險就可理解為企業整體損失的不確定性。戰略風險是影響整個企業的企業文化、發展方向、信息和生存能力或企業效益的因素。戰略風險因素也就是對企業發展戰略目標、資源、競爭力或核心競爭力、企業效益產生重要影響的因素。
一般來說,戰略風險主要是作為戰略性風險(strategic risk)而不是戰略的風險(risk of the strategy),基本競爭戰略風險、多元化風險、兼并風險等可視為戰略風險的一個側面而不是戰略風險的核心內容。
在早期的戰略管理文獻中,戰略風險概念主要借鑒于財務理論和決策理論,以業務結果變量(如收入、成本、利潤、市場份額等)的非預期變化來定義,這與經濟和金融管理領域以財務績效指標(如ROA、ROE)的變化作為風險(如標準差風險)基本一致。
第二類觀點主要以期望效用理論為基礎,強調戰略風險的主觀感受性和主觀損失性特征,認為戰略風險是沒有達到期望收益或戰略結果偏離期望值的程度,以目標之下的結果而不是具體業績的變化來定義風險。
第三類觀點則從競爭的角度出發,認為戰略風險是競爭態勢的變動,并用相對業績來衡量風險。
二、戰略風險管理的重要性
企業戰略風險管理的重要性表現在以下幾個方面:
(一)是進行資本運營的需要
主要包含企業的兼并、收購、控股、參股等等。麥肯錫咨詢公司曾經做過統計,兼并收購的成功率還不到50%,存在著較大風險。上世紀90年代中期,三九集團便通過兼并開始多元化經營。在1999年7月趙新先與韋爾奇對話中,首次提出進入“500強”理想。當時三九已經完成了以低成本戰略為主題的第一輪擴張,依靠政策開始大規模兼并,先后收購的企業近50家。然而,在多元化戰略實施過程,由于戰略風險管理缺失,在非藥業領域的擴張結果幾乎無一成功,還造成了巨額損失。這是一個失敗的經典案例,盲目地兼并、收購,沒有規避或轉移其中的戰略風險,兼并收購的目的是想做大做強,現在反而把自己拖垮了。
(二)是企業應對外部環境不斷變化的需要
企業外部環境的不斷變化,全球性的競爭變得異常激烈。本文將其歸結為3C的變化,第一個C,顧客(customer)的變化,顧客對企業產品的要求越來越高,并且不同顧客的偏好也不盡相同;第二個C,競爭(compete)的變化,競爭頻率加快、競爭的規則在改變、年輕企業戰勝年老的企業,小企業戰勝大企業;第三個C,變化(change)的本身也在變化,形式在變化、周期在縮短、變化的突然性也增加了。這是戰略風險管理很值得注意的。
(三)是企業內部發展的需要
通用公司為什么永遠不落伍?因為80年代初杰克.韋爾奇就預料到將來的市場將沒有國家的界限了,每一個產品如做不到全世界第一或第二,那就不如不做。全球化使企業各種決策面臨內部、外部,客觀、主觀,現在、將來等方方面面的影響。大量研究表明,在急劇變化的市場環境下,盡管很多企業擁有完善的內部管理體系和優異的生產技術,并在營銷上付出了巨大努力,但有時還是無法回避環境帶來的威脅。而有些企業通過系統的戰略風險管理則能將威脅變成機遇。
三、戰略風險管理應對策略
為了減少戰略風險發生的概率, 降低其損失程度并有效地對風險加以利用,依據風險的性質和戰略風險的管理目標,可以采取不同的戰略風險管理策略:
(一)戰略風險管理的減弱策略
減弱策略即通過減少戰略風險發生的機會或削弱損失的嚴重性以降低戰略風險損失,比如加強內部控制和監督以減少風險發生的可能性。該策略相對比較積極,對企業不愿放棄也不愿轉移的戰略風險,通過降低其損失發生的概率,縮小其損失的程度最終達到控制目的。
(二)戰略風險管理的轉移策略
戰略風險轉移是以付出一定的經濟成本如保險費和利息等,采取某種方式如:參加保險、信用擔保等,將風險損失轉嫁給他人,以避免戰略管理過程中出現的風險給企業帶來災難性損失。
(三)戰略風險管理的回避策略
回避戰略風險是以放棄或拒絕承擔風險來避免損失的可能性。該策略最為消極,其實質是通過回避戰略風險源,避免戰略風險可能性。它主要是針對具有突發性、損失大而又難以回避的戰略風險而采用的風險管理策略。
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