很多公司啟動績效管理項目的時候，對績效管理并沒有清楚的認識，認為績效管理就是績效考核，把績效考核作為約束控制員工的手段，通過績效考核給員工增加壓力，績效考核不合格作為辭退員工的理由。以下是小編為大家整理的人力資源相關文章，希望能幫到大家，更多內容請瀏覽(yjbys.com/hr)。
一、績效管理是人力資源部門的工作
第一種誤解在企業中是最常見的，也是影響許多企業最終績效管理效果的關鍵。在企業績效管理實踐中，有很多這樣的事例，公司領導對績效管理工作很重視，人力資源部門也下了很大功夫推進績效管理工作，但各部門領導和員工對績效管理認識不夠，總認為績效管理是人力資源部或人事部門的事情。有的業務部門經理認為填寫績效考核表格會影響正常業務工作;作為直線領導不想參與對下屬的業績評價，認為自己評價有失公正;總想由人力資源部門或成立考核組來對員工進行考核。在這種思想觀念影響下，某些部門尤其是業務部門會對績效考核消極應付，如果公司執行力不夠強的話，業務部門的績效考核往往首先流產。
認為“績效管理是人力資源管理部門的事”這種觀點的人不在少數，甚至某些公司決策領導都這么認為。那么這種認識深層次的原因是什么呢?其實這和公司的發展階段以及員工的能力素質有關。
首先，業務人員不重視。在企業規模不是很大的情況下，業務人員在公司具有舉足輕重的地位，無論在收入上還是在地位上，業務人員比職能人員受到更多的重視，業務人員總認為績效管理是虛的東西，因此績效管理得不到業務人員的重視。
其次，簡單粗放的管理方式。做業務出身的業務部門經理，往往習慣了簡單粗放的管理方式，對定期搜集考核數據信息，填寫績效考核表格等工作會非常厭煩，同時由于還沒有看到績效管理帶來的好處，因此會極力抵制績效考核工作。
第三，對管理職責的認識不足。業務部門常常喜歡自己親力親為，實則，這是對管理職責的認識不到位。從本質講，管理者應該將更多精力放在管理上而不是具體業務運作上，應該更好的激勵輔導下屬運作業務，而不是自己親力親為，管理的基本職能是計劃、組織、領導、控制，這在績效管理循環各個環節都會得到體現。
那么，如何改變員工存在的上述認識呢?
首先，要進行思想灌輸，使他們改變大業務員的思維定勢，認識到管理的重要性;
第二，要對管理者進行管理尤其是績效管理有關工具、方法和技巧的培訓，提高管理者能力素質和企業管理水平;
第三，從企業文化建設入手，加強公司的執行力。
只要公司決策領導大力推進，相信各級管理者和員工會逐漸接受績效管理，隨著績效管理的深入推進，各級管理者和員工會從績效管理中獲得好處，那么績效管理就會得到各級管理者和員工重視。
二、績效管理就是績效考核，績效考核就是挑員工毛病
很多公司啟動績效管理項目的時候，對績效管理并沒有清楚的認識，認為績效管理就是績效考核，把績效考核作為約束控制員工的手段，通過績效考核給員工增加壓力，績效考核不合格作為辭退員工的理由。有些企業盲目采用末位淘汰制，如果公司企業文化、業務特點和管理水平并不支持采用這種方法，績效考核自然會得到員工的抵制。
事實上，績效管理和績效考核是不同的，績效考核只是績效管理的一個環節。績效管理是一個完整的循環，由績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價以及績效結果應用等幾個環節構成。績效管理的目的不是為了發績效工資和獎金，不是為了長工資，這都是手段，績效管理的目的是持續提升組織和個人的績效，保證企業發展目標的實現。績效考核是為了正確評估組織或個人的績效，以便有效進行激勵，是績效管理最重要的一個環節。績效管理如果取得成效，上述四個環節的工作都要做好，否則就不會達到績效提升的效果。
而績效考核也并非挑員工的毛病。績效考核的目標既有正面的，也有負面的。對于員工做得好的地方，要加以表揚，甚至要有物質、精神激勵;而對于員工做得不好的地方，則應該與員工探討績效低的員工，并給予建議和改進方案。
那么，如何改變這種錯誤認識呢?
首先，要使員工認識到績效管理和績效考核會帶來好處。無論績效管理還是績效考核，并不會損害各級管理者和員工的利益，相反會促進個人能力素質的提高，這在日益激烈的職場競爭中是非常關鍵的。
其次，任何組織并不會因為沒有績效考核而不淘汰員工，沒有績效考核并不意味著是鐵飯碗。績效考核是一個非常有效的主管與下屬交流溝通媒介，在績效管理過程中員工會得到主管的輔導和支持，績效考核結果反饋使下屬知道自己的缺點和不足，從而個人能力素質和業務水平都會得到提高。
第三，還是要加強對各級管理者有關績效管理工具、方法和技巧的培訓，使績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價以及績效結果應用等環節工作落到實處。
三、重績效考核，輕績效管理
績效管理實施過程中，很多管理者對績效考核工作比較重視，但對績效管理的其他環節則明顯的重視不夠，這是初次嘗試績效管理的企業經常遇到的問題。績效管理是一系統，包括績效計劃、績效反饋、績效考核和績效激勵和發展等四個階段。
以績效計劃為例。許多公司績效考核工作難以開展的原因就在于績效計劃制定的不合理，如果有的員工績效目標定的太高，無論如何努力，都完不成目標，比如有的員工績效目標定的比較低，很容易就完成了目標，而有的員工則定得較高，難以這種事實上的內部不公平，會對員工的積極性造成很大的影響;另一方面，績效目標定的過高或過低，會降低薪酬的激勵效應，達不到激發員工積極性的目的。績效目標制定合理可行是非常關鍵的，科學合理的制定績效計劃是績效管理能夠取得成功的關鍵環節。因而，企業在制定績效計劃的時候，首先，一定要重視與員工或者部門主管溝通。
員工和部門主管作為實際的執行人員，比高管和人力資源部門的人員更為了解該崗位和部門具體的情況，具有對工作目標和績效指標的設定的發言權。其次，一定要與員工達成一致。績效計劃是針對員工考核時使用的，因此，在制定計劃的時候一定要取得雙方的一致意見，在具體實施時也能消減員工的抵觸心理。
第三，重視與員工意見不統一的地方。制定績效計劃，實則是上級與下級的一次溝通了解機會，對于績效計劃的觀點不統一、矛盾沖突的地方也正是發現問題的關鍵，很可能是上級不了解下級具體工作狀況，或者是下級不了解工作具體要求或者上級具體意圖之處。重視這些不一致，找出為什么會產生不一致，從而發現問題，進而才能更有效地溝通。
僅關注考核而忽略績效管理的作法如同一學生僅關注測試結果而忽視平時學習和知識提高一樣荒謬。績效管理乃一動態過程，它通過績效計劃而設定績效目標，并明確達成目標時的激勵。通過目標管理界定員工的行為，清楚的目標和透明的激勵制度使員工清楚知道付出什么樣的努力即會獲得何種結果和收獲。然而，在執行的過程中目標是否能達成還取決于許多因素。員工自身的努力和投入、員工的知識和能力、工作環境、組織中的障礙、資源的缺乏等都將制約績效目標的達成。
從企業的角度，應該持續跟蹤和關注員工在績效周期內的績效，通過反饋、指導、培訓、清楚組織內影響績效的障礙、提供支持等各種方式，幫助員工實現既定目標。管理者的角色不是在制定目標當“甩手掌柜”，袖手旁觀，而是要作咨詢師、教練、后勤主管。績效評估和績效激勵(發放獎金)工作完成還不是績效管理周期的終點。為了未來績效的達成和提高，管理者還應該同員工共同制定員工的培訓和發展計劃，通過個人自主學習、在職指導和培訓、崗位調動、參加內外部培訓課程等方式，提高員工的知識、技能和勝任能力，以便在新的一個績效周期中在績效上“百尺竿頭、更進一步”。