在管理實踐中，許多企業都建立了“先進”的考核體系，但事實上不是每個企業都能夠設計出真正有價值的指標，考核對企業績效提升的支撐作用非常有限，因為管理者往往忽略了績效考核的真正目標：企業需要達成什么樣的目標以及完成什么樣的任務才能夠生存、才能有市場競爭力?
績效指標的設計中最突出的矛盾莫過于“量化”與“不量化”的平衡博弈。一般來說，定量指標確實具有簡單明了、易操作、獨立性較高、結果較客觀公正等特點，但值得注意的是，定量指標并非管理者考核的必然選擇和制勝法寶，因為，并非所有的指標都是可以定量考核的。
一、考核指標不能全部量化的原因
1.1 某些層面和方面不適用于定量考核。某些企業，如公用行業，它們的特征之一就是“服務”意義大于“經營”意義，這就決定了這類企業的績效含義不同于“以營利為目的”的單純經濟實體;另外，企業管理者的控制協調能力、發展潛力、組織領導能力、價值觀等方面也無法進行定量考核。
1.2 某些職位不適用于定量考核。如人事、行政、財務等職位從事的多是服務性的職能管理工作，內容多數難以量化，崗位職責缺乏數據表達的績效指標，其產出的結果根據職能不同而有所不同，而且通常會因很多內部人為因素影響產出的結果，導致考核執行者難以實施定量考核。如果一味地對這些職位的績效進行量化考核，只能是走進死胡同。
二、績效考核指標設計陷入“量化”誤區的表現
誤區一：非量化勿考核
企業管理者中一直流行著這樣一種績效管理思想：“只有量化才能管理好”，否則，再好的績效評價也沒有說服力，甚至這項工作就沒有存在的價值。殊不知，量化管理的真正目的在于引導企業員工的行為方向，使員工的工作目標與企業的組織目標相一致，通過整合員工績效以有效實現企業目標。另外，企業的發展目標中很大一部分由于相對抽象且難以直接測量，根本無法用量的指標來預測和評價，如行業認同度、核心競爭力等，所以只能選取諸如銷售額等可以量化的指標來評價公司的發展，指標分解時也只能分解可以量化的指標。
誤區二：考核指標越精細越好
為了實現企業某一時期的發展目標，企業各職能部門利用自身較為擅長的專業知識和技能，精心設計出公司精細化的績效考核指標體系，而企業作為一個整體的、系統的組織，要實現的遠、中、短期目標是什么?反而沒人關心。其結果是，企業的長遠目標要么缺失，要么發散，公司上下或迷失方向，或缺少凝聚力，造成很多部門和員工工作上的方向錯誤，越“正確”地做事，越偏離企業目標。
誤區三：財務指標是考核關鍵
許多企業認為企業目標的實現與否，關鍵是看財務指標，財務目標實現了，企業目標基本上也就實現了。實際上，財務指標只是注重反映過去的結果，對企業的發展和管理狀況則表現較少，并在很大程度上代表股東的價值取向，偏重短期利益，而忽視企業發展的最關鍵決定要素――客戶，也反映不出企業的核心競爭力，導致考核指標不能與組織的戰略目標有機結合，從而容易引發公司經營管理者和員工的短期化行為，影響企業的持續發展。
誤區四：考核指標應量化到部門
多數企業績效考核指標設計的實踐思路是：制定企業目標之后，便設計好指標體系，再根據部門職能分工，將指標分解落實到各個部門，最后將指標量化，作為考核部門績效的標準。考核執行者認為：只要把企業的所有目標均細化為小目標分解到部門，而每個部門都完成自己的任務，那么，企業的總目標也就自然而然地實現了。
績效考核需要做到可衡量，但可衡量并不代表一定要量化，面對那些難以量化的考核項目，不能搞一些形而上學的量化指標和量化方法，誤導績效考核量化觀，濫用績效考核量化法，可以考慮通過工作細化和流程化的方式來做考核。所以，績效考核決不能為了考核而考核，考核指標的設計更不能陷入“量化”的誤區。