引導語：企業的目標薪酬模型是如何設計的呢？績效工資的分配又有何差異化？
在員工收入結構中，績效工資所占比例一般較大，而且在很多市場化程度高的單位內，這塊占比更大。因此合理地分配績效工資對員工激勵來說很重要。再加上一些企事業單位現在推行“崗績分離”(崗位工資與績效工資的分離，參見上一篇文章)，崗位工資在承接歷史的同時，也繼承了某些不合理的部分，所以績效工資的差異化分配就顯得更為重要。
一般而言，績效工資的差異化分配有兩種模型：一是目標薪酬模型，二是量化薪酬模型。如果說還有第三種模型，通常是將這兩種的組合。
目標薪酬模型的原理與挑戰
目標薪酬模型是目前用的比較廣泛的模型，其基本原理參見下圖：
操作步驟：
首先給每個員工設定一個績效工資基準值。該基準值有的單位是從工資總額中換算一個固定比例數，比如某員工工資4000元，績效工資占比50%，則績效工資基準值為2000元;有的單位則是變動數，一般等于績效基數*崗位系數(見上圖)，如績效基數1000元，某員工崗位系數是2.0，則該員工的績效基準值為2000元;
然后給每個員工設定一人一表(業績合同或績效合約，以后專文講述);
再依據員工一人一表進行考核，得到每月或季度考核結果(考核分或考核系數);
計算實際績效工資：績效工資=績效基數*崗位系數*考核結果
說明：
這里的績效基數一般以部門為統計單元，用部門的績效獎金池除以部門員工崗位系數之和。通常這個績效基數也是波動的，跟所在部門的考核結果有關。比如部門考核結果正常時績效基數是1000元，部門考核結果好可能是1100元，部門考核結果不好可能是900元;
崗位系數是崗位價值評價的結果，但目前很多單位并沒有嚴格意義的崗位價值評估，很多用的是員工的崗級或職務系數來代替;而崗級或職務系數這頂“帽子”往往跟資歷有關，跟崗位價值反而關聯不大;而且這頂“帽子”經常跟著人跑：調動崗位，“帽子”也帶過去了;而崗位管理中一般要求“易崗易薪”：崗位調動了，崗位系數應該取新崗位的價值系數。有些經營壓力大的單位為向一線部門員工傾斜，人為加載了一個“壓力系數”，比如一線部門1.2，其他部門1.0等，雖不精確，但開始有了價值導向;
考核結果這里有三種代入方法：一是用原始考核分換算成百分率代入，如考核95分換算為95%;二是將原始考核分做強制排序后對應等級系數代入，如85分對應等級是B檔，考核系數取0.9;三是將上述排序后的考核系數乘以原始考核分后再代入，這樣可兼顧大的級差和小分差異。
在目標薪酬模型，績效的本質是表現的波動，每個員工的績效表現相對于該崗位的目標而言，都會有波動：有時波動上去了，超標;有時波動下來了，低標;有時正常，達標。如上圖所示。
既然績效表現有波動，那績效工資跟著就應該變化。在目標薪酬模型中，績效工資是一種期望工資：單位每月給你2000元績效基準工資，是希望你的業績達標!如果業績超標得120分，你可以拿到2400元，如果業績低標得80分，你只能拿到1600元。這樣通過收入的能高能低來刺激員工去努力超出組織下達的目標。
目標薪酬模型是很常用的績效工資分配模型，也比較容易推廣使用，但需要兩個關鍵變量支撐：一是崗位系數，二是考核系數。目前的問題也在于這兩個方面：一是很多單位并沒有崗位價值評價，往往用職務或崗級系數代替;二是因為一人一表的質量不高導致考核質量不高，考核區分度不明顯：獎沒有獎得心動，罰也沒有罰得心痛。再加上員工崗/能倒掛、同工不同酬等因素的影響，使得目標薪酬模型在使用中出現挑戰，于是量化薪酬模型開始登上了舞臺。
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