企業希望通過追求績效考核內部一致性以謀求考核評分的公正性與公平性。為獲得這種公平性，企業可以從兩個方面入手：一方面提升全體員工對績效管理的認知程度;一方面調整企業績效考核評分的方法。
第一、企業應該擺脫將績效考核評分做為扣錢工具的做法
績效管理的目標是推動企業戰略目標與部門及個人目標相結合，提升個人職業能力以及企業運營短板。修正這一認識，直線經理績效管理不缺乏方向，也不缺乏管理方法。
例如，評分過嚴以過寬的態度就會得以部分改進。直線經理們擴大化認識績效管理后，進一步明確績效管理與部門管理工作的結合點，與員工發展與管理的結合點。通過績效反饋與面談工作，員工們也通過績效管理而獲得經濟效益與精神追求雙重滿足。
第二、加強對績效管理相關人員工作方法的培訓與宣傳
由于對績效管理存在認識不足，管理人員考核評分方法理解不充分，操作方法不足熟練，對主觀因素的控制能力不強。員工們對考核評分知識不夠充分，對考核評分的公平性自然會產生質疑。
例如，銷售部門與職能部門的評分是為什么會是這種不公平現狀，銷售部門似乎沒有保障而職能部門似乎利益獲得更多。有沒有暗箱操作的嫌疑。這部分問題需要通過充分互動與溝通來逐步消除。
第三、考核指標質量與數量的合理性
考核指標是否體現了企業、部門以及個人三者相互結合的本質。體現這一本質，對不同性質部門的評分影響會得到一定緩解。考核指標定性指標與定量指標比例是否得當。
例如各部門評分主體不同，造成評分差異。這存在主觀性因素比例較大的問題。各部門考核指標的數量是否也造成部門間差異的產生。
第四、接受不同部門指標存在差異的必然性
雖然我們不斷提升職能部門在企業的地位，但是業務部門的地位無可替代這是不爭的事實。同時，部門性質也決定各部門績效考核指標不同。為減少各部門間的差異并激勵全員工的工作熱情，可以考慮增加部分各部門通用考核指標。
例如與員工職業發展相關數據，與部門管理水平相關數據，也可以做為對直線經理的一項評定指標。體現部門價值的差異化指標進一步優化，引導各部門直線經理將部門運營與企業發展目標保持一致的前提下，體現部門價值最大化。