國內的企業通常分為三類：外資企業、國有企業、民營企業。如果以地形比喻資源，這三類企業好比高地、平原和洼地。中國人常說：“人往高處走，水往低處流”。從外資企業或國有企業進入民營企業，擔任高管職位做變革的，被叫做空降兵。某種意義上說，這是一種冒險。先進的思想和做法，到了民營企業未必都能瓜熟蒂落。敗走麥城的案例比比皆是。
我本人沒有外資企業的背景。我是一個學院派，先在一個比較規范的股份制企業學習過渡，然后進入國有企業接受較系統的培養，再尋求個人成長的舞臺進入民營企業這樣的軌跡。選擇了職業經理階層中非常冒險的一種道路。
如果以魚和水來比喻個人與組織的關系，在不同類型的組織之間的流動(跳槽)，好象是江湖。魚有淡水魚和咸水魚，水有小溪、湖泊、大河、大江、大海等狀態。淡水魚貿然進入咸水或咸水魚貿然進入淡水，多數會死去。在淡水與咸水交匯之處，是混水，最終會產生一些混水魚。這些混水魚，一定是適應了本地的環境，改良了魚個體的基因，得到存活機會。
我們要探討的就是在民營企業摸爬滾打，最終存活下來的一些案例，總結成為經驗。并以這些經驗提煉出實施的理論，來指導民營企業績效管理實施的過程和因素。在管理領域，沒有放之四海而皆準的真理。唯一的真理，可能就是變通。
進入民營企業，特別是處于快速發展期和轉型的家族企業，你會體驗到非常大的落差。這種落差就象瀑布或氣流，沒有平滑的過渡，只有劇烈的震動和聲響。
過去二十年，民營企業變革的主旋律是全球化和國際化。事實上，很多民營企業處于本地化(區域特點鮮明，如講方言，排斥外地人，不尊重引進人才)，需要的是中國化的過程(去掉區域特點，如講普通話，能包容五湖四海的人，開始知道尊重引進人才，和諧)，其次才有可能去談國際化和全球化。
在這樣的現實背景，好比社會主義是共產主義的第一階段，我們不得不先考慮在民營企業做變革的限制和條件，以提高存活率為目標。績效管理實踐領域正面臨同樣的形勢。
第一節 實施的限制和條件
俗話講：“新官上任三把火”。這三把火，先燒哪一把，怎么燒，決定著星星之火能否燎原。我們把第一把火叫切入點。我以在蕭山一個大型羽絨工廠的切入和變革過程為例來說明。
一、觀念的問題
民營企業資源貧乏，好比洼地。這里的人群好比井底之蛙，習慣于坐井觀天。以井的形狀來定義天的形狀，井方則天方，井圓則天圓。這與以往主旋律文章報道形容勞動人民勤勞、勇敢并不矛盾。我們講到矛盾的另一方面，就象月亮的另一半總是有陰影。民營企業，人多嘴雜，是一個復雜的小社會。七大姑和八大姨，老丈人和小舅子，親情關系盤根錯節，非正式組織無處不在，小道消息無孔不入。
所謂“大道無形，大音稀聲”。太先進的思想，在這里是不容易被接受的。就象工業文明，回歸到農耕社會，很可能遭到唾棄的命運。你要把一個道理講清楚，不得不入鄉隨俗，以白居易做詩先講給老太婆聽的通俗手法，走大眾路線，博取群眾支持。主旋律報道經常引用“當地群眾拍手稱快”或“老百姓奔走相告”是有道理的。
先進理想的被接受度，是民營企業實施變革的第一個限制。讓鄉親們理解電動工具比鐮刀快，是需要你不斷地演示和講解。所以，以本地群眾為客戶，讓客戶理解，需要你變通你的表達技能。
在民營企業里，創業時期，大家不知道什么是績效考核。老板說了算。唯一的觀念就是生產隊時期的工分、農村承包制時期的多勞多得、村委會的投票、分土地時的抓鬮等土辦法。某些人在早期國有企業里的年度考評、民主評議等印象。還有電視里看到的選秀節目，如去掉最高分和最低分等。
二、經驗的問題
民營企業多數是傳統產業。勞動密集型。藍領工人始終占絕大多數，白領工人占少數。好比一畝與三分地的關系。人多勢眾。經驗往往以東風壓倒西風的絕對優勢，蓋過理論的重要性。簡單，快速，靈活，是比復雜、全面、系統更有市場，更能博取掌聲的做法。
占據關鍵職位的人物，以家族成員為多，而且過去也從一線摸爬滾打，以經驗豐富作為資本。對陸陸續續從社會招聘的人員，采取使用但不重用的手段，對突然引進的空降兵，采取隔離，冷漠或仇視的態度。
當過去的經驗無法推動企業的發展，引入新鮮事物時，如何平衡經驗與理論，一方面肯定經驗的重要性，一方面讓大家知道新工具和方法論的重要性，是我們要考慮的因素。
新的方法如何逐步克服經驗和習慣，以及老員工知識和技能的缺乏，是民營企業實施績效管理的第二個限制。
三、利益的問題
民營企業的變革和引入空降兵，很少是未雨綢繆。通常是出現了創業元老利益紛爭和幫派林立，老板疲于應付，又束手無策。才想到借助外來勢力，來化解矛盾并企圖建立新的平衡。可是，利益一定有沖突的出現。所謂人為財死，鳥為食亡。
改革一定會有犧牲。就象譚嗣同自己知道，革命一定要流血。第一批加入民營企業做改革的往往沒有好下場。
老板對空降兵的期望，一定有與人事變動、薪酬分配有關的要求。績效管理的實施很可能在早期是利益分割的手段。改革派與被改革派的博弈，導致績效管理實施處于風口浪尖而陷于失敗。
這是在民營企業做績效管理實施在政治方面的第三個限制。
四、基礎的問題
只要有業務，就會有流程。但是流程往往是粗放和自發的。公司不管大小，也一定會有制度，但是制度往往是粗放和隨意的。游擊隊向正規部隊的轉變，出現的就是基礎的缺乏。沒有目標管理，沒有職位分析，沒有數據采集。而老板往往急功近利，要求短平快，又提出不切實際的目標，要求量化，用數據說話，形成矛盾。
牽一發而動全身。單刀直入與全面治療，剪不斷理還亂。是在民營企業實施績效管理的第四個限制。