小王最近很苦惱，他是公司的人力資源部經理，正在公司推行績效考核，卻被銷售部經理說“不干人事”，又被老板批評“辦事不利”。小王看了很多績效管理的書籍，也聽了不少老師講績效管理。讓他沒有想到的是，結果怎么會是這樣!
很多人同小王一樣，對績效是又愛又恨。看到GE通過末位淘汰成為全球最具活力的公司，麥當勞通過績效發展讓每個員工能笑口常開的工作，成為快餐行業的霸主，有誰能懷疑績效的魔力。但是為什么當把末位淘汰、360度考核請進自家公司的時候，績效成了魔咒，員工的積極性不但沒有被調動起來，反而怨聲載道?
究其原因不過有三。其一，績效管理的目的是什么?企業為什么要做績效管理。你一定會說當然是調動員工積極性。到底要調動什么樣員工的積極性呢?優秀的員工還是業績不佳的員工?很多企業并不清楚這一點。而這點最為重要，因為“為什么”就是方向，方向就是原則，原則就是大問題，這個問題不清楚，一做就錯。很多企業做績效管理就是給員工排隊，然后獎勵前幾名，淘汰后幾名，結果中間的人認為這事情和自己一點關系都沒有，坐在旁邊看笑話。淘汰的員工認為不公平，被獎勵的員工不幸成為“快馬”、“良木”，殊不知“快馬先死”、“良木先伐”，績效的結果可想而知。其實績效管理的真正目的是“激勵盡可能多的員工”。只有激勵了大多數人，讓大多數人認為績效和自己有關，團隊的士氣才能被激發，才能實現企業的目標。
其二，績效指標就是指揮棒。如果我們是要激勵盡可能多的員工，那一定要清楚，指標的第一作用絕對不是約束而是引導。你想讓員工有什么行為你就考核什么，你想要員工改變什么行為你就考核什么、如果指標設計得當，員工的行為才會隨之改變。朋友的兒子之前學圍棋，成績不錯，也很喜歡。但是朋友想要兒子文武雙全，又去教他學習游泳。兒子本身更喜歡下圍棋，主動去游泳的時間就少，規定好去的時間也會找各種理由逃脫。朋友請教我，我說，給他設定考核指標，下圍棋得1 分，去游泳得3分，累計下來進行月度獎勵。實行的當月，朋友的兒子出現很大的變化，主動要朋友帶他去游泳，道理很簡單，游泳1次得分高。可見，績效指標就是指揮棒，你指到哪里，員工的行為就在哪里。當然可怕的事情是你指的方向如果是錯的，員工的高效將給你帶來滅頂之災。
其三，系統是人才的復印機、是企業的印鈔機。做績效管理并不是把眼睛死死的盯著員工，而是要把員工放在企業建造的規范化管理的系統中。只有把人放在系統中，人才能發揮更大的潛能。戴明說：“不能滿足客戶要求的原因中有85%與系統和流程的缺陷有關……而不是員工。管理的角色是改變流程而不是迫使個別人做得更好!”
所以，績效要解決的企業問題，就是選正確的人，給他正確的方法，讓他做正確的事。目標和方向清楚，標準和工具到位，獎懲和改進明晰，只有這樣，員工才能做到愿干、會干、敢干，才能真正實現“績效快樂”。