作為考核者該怎么辦？
話題背景
某集團下達給子公司的年度融資任務為1000萬元，集團領導要求HR部門必須在每月的月度考核中跟進此事的進展情況。
子公司在年初某月的月度任務計劃表中寫：本月完成與銀行M行長的接觸工作。月末的月度工作計劃完成情況中寫：已完成與銀行M行長的初步接觸。此項自評分為滿分。目前的情況是集團總部與子公司并不在同一城市，考核者與被考核者在兩地時怎樣保證考核的合理性？
醉舞蝶發問：
假設你是考核者，如何設定對子公司年度融資任務的考核項？
大尾巴的魚：
如果想要實現真正考核，我認為首先需要將任務指標更加細化。比如，年度1000萬的指標，是否需要分攤到季度或月度；每月的重要工作事項的完成情況，是否定義清楚，像案例中與某銀行行長接觸，能否以拿到該銀行行長名片和達成交流內容作為證據，等等。考核者如何定義任務指標，直接影響著對方的執行情況。
Tallnew：
我認為可以做成項目計劃書的形式，因為融資不一定要通過銀行這一種形式，可以先將問題提出，然后寫出可以解決問題的方式。比如當需要融資1000W時，標明可以通過何種途徑、多長時間達成具體的融資數額。其實，這種考核如果非要HR來做，只能通過時間和融資等數字指標，或者直接計入負責此項融資任務的部門整體績效中，對于人為因素過大的過程根本無從考核，也沒必要考核。如果我在考核中遇到相似問題，則會在考核評分中讓其加上簡要情況說明，以及下一步保障融資項目實施成功的方法和達到目標的時限。
天 涼：
該案例問題的關鍵是考核者與被考核者就績效目標制定的具體實施計劃，有了考核計劃可依，考核者方可實施考核，同時還應該對這個績效計劃定期進行完善。績效目標分解后的每個考核階段都應該有績效標準，并在績效計劃制定時經考核雙方認可。
我認為，子公司的年度績效目標應該分階段實施，制訂階段績效計劃和工作標準。比如，在哪個月份前完成與各大金融機構的前期接觸，達到什么樣的效果；在哪個月份完成與哪些金融機構的實質性談判，實現融資額多少；在哪個月份完成剩余金額機構的談判，實現融資額多少等。同時，應根據工作開展情況對年初的績效計劃進行定期調整，并取得考核方的認可。
qxj189810：
有同仁建議將1000萬的融資任務分解到季度或者月度，橫向分解目標。其實這是一種最典型的指標分解方式，在銷售系統中更是常見，體現了“目標管理（MBO）”的理論要求。而例子中考核到與銀行行長具體接觸的程度，則屬于過程管理。二者結合起來，即大家通常所看到的績效管理思想：績效管理=目標（結果）管理+過程（行為）管理，這是處理指標分解和管理的一種思路。這種思路限定只有在結果達到一定標準之后，行為才是有效的。
湖南人在他鄉：