戰略性績效管理
經過近幾年的發展，大多數企業認識到績效管理對于企業發展的重要性，企業家們現在也認識到績效管理是戰略管理的一個非常重要的有機組成部分，因而企業已經把績效管理提升了戰略的高度。戰略性績效管理有助于企業不斷改善和提高企業的績效，實施企業的戰略規劃與經營目標，是企業能否從平庸到優秀和卓越跨越的分水嶺。
階段性績效管理
企業經濟形態在一生中主要呈現出五種形式，即創業期、成長期、成熟期、衰退期與振興期。不同的發展階段，企業對績效考核的需求不同，考核的重點和方法一定不能一樣，如在創業期強調個人績效并沒有問題，而一旦到了成熟期，企業的考核還如此“一絲不茍”地一板一眼地按照教科書的做法來推行，就很可能不利于企業轉型和發現新領域，麻煩肯定一如索尼。
例如，一家正處于快速成長期的A企業，由于員工人數較少，人員構成簡單，員工所在崗位的工作職責劃分不是十分清晰，而親情文化居于主導地位。在這種情況下，設計一套在保證評價的全面性的基礎之上，以公司領導層直接評價，定性指標多于定量指標的考核體系更符合該企業的發展需要。
改良的績效管理
在實際的工作中，很多企業使用的也都是改良了的績效管理。比如聯想集團的績效管理就“有點亂”，不同的團體、不同的項目都有不同的考評體系，縱橫交叉、眼花繚亂，但聯想的招聘經理衛弘高興地叫它們“個性化績效管理”。NEC也在員工的考核過程中加入一定的定性指標，甚至也在管理中加入大量因人設崗的做法，盡量不把員工的工作局限在某個固定的框架內，給員工一個寬松的成長空間。
更有甚者，還有一些企業干脆故意地讓績效管理的某些方面流于形式，或者在某些團隊內流于形式，從而達到績效管理的科學性與靈活性的結合。