[實用]人力資源績效管理論文
在學習和工作的日常里，大家都嘗試過寫論文吧，論文的類型很多，包括學年論文、畢業論文、學位論文、科技論文、成果論文等。相信許多人會覺得論文很難寫吧，以下是小編幫大家整理的人力資源績效管理論文，僅供參考，大家一起來看看吧。
![[實用]人力資源績效管理論文](/pic/00/l/c2dbcec403.jpg)
人力資源績效管理論文1
摘要：現階段，企業的人力資源績效管理工作在發展的過程中雖然獲取了一定經濟效益和經驗，但不可否認的在實際發展中也存在著一定的問題，如相關的制度不完善、職員認知的不完善、缺少合理的績效管理模式等等問題。
關鍵詞：人力資源；績效管理；問題；解決
國內在1990年以后就將人力資源績效管理的理論引入到企業發展和管理的過程中，并且在不斷發展的過程中逐漸占據著重要的位置和影響力，但在實際發展的過程中也存在一定的問題，這就需要企業管理者依據實踐經驗不斷實施研究，從而依據問題設定解決方案，以此提升企業人力資源績效管理工作的水平，優化企業的工作態度和文化內涵，從而提升企業的管理水平。本文主要是針對人力在寺院績效管理的問題和解決方案進行研究和分析。
一、企業人力資源績效管理基本含義和理論
1.企業人力資源績效管理的含義
國內市場在不斷發展的過程中，逐漸影響著企業的發展。企業人力資源績效管理的基本定義主要是指溝通過程的持續發展，績效管理在企業正常運行的過程中，職員和管理人員達成一定的協議，促使績效管理可以有效的發展和實施，以此將今后的工作明確化，并且為工作人員和企業管理層建立有效的溝通橋梁。在理論發生的初階階段，績效考核和評價工作是沒有明確規定的，通過實踐案例的不斷的研究，對相應的理論已經有了相應的展示，有的研究學者提出，人力資源績效評價工作是單一的、獨立的、安靜的，但卻與管理相連，并促使管理工作有效的發展，因此兩者又有一定的關系。績效管理工作主要分為三層，組織層面、部門層面以及個人層面。組織層面主要包括組織成功的含義、影響的因素以及將成功的因素進行量化。部門層面主要包含部門在組織成功中的定義、影響因素以及關鍵績效指標。個人層面主要包含定義、影響因素以及個人層面的關鍵績效指標。
2.企業人力資源績效管理理論分析
國內企業人力資源績效管理觀念在發展的過程中，相應的研究專家對其進行深入的研究和分析，其中包括績效管理和企業的相應文化以及發展目標等。從基礎理論來看，人力資源績效管理是一個依據科學實施的管理工作，主要是將工作進行分層，包括績效交流、計劃和目標設定以及判斷等多種方面。企業人力資源績效管理對于企業處于發展階段來說，管理方式和企業的發展有一定的聯系，績效管理可以展示出企業管理的方式，還可以調和企業發展不同階段的工作方案。在1980年開始，企業文化是現代企業管理的理念和方式，受到國內外研究學者和企業家的關注，并且也被廣泛的應用到各種管理工作中，以此成為人力資源績效管理中重要的組成部分，特別是在當前的經濟社會中。知識資本逐漸成為當前企業競爭的主要原因。優質的企業要引導職員建立不求回報的工作精神，以此將企業發展放在最前端，從而實現共同的價值觀。
二、現階段我國企業人力資源績效管理現狀問題分析
1.對績效管理的認識不全面
建立有效的人力資源績效管理工作是實施人力資源管理工作的重要組成部分。但在當前來看，大部分的企業在發展的過程中管理層對于績效管理工作的認知并不完善，在實際發展過程中之間績效管理工作停留在表層，并沒有實施計劃和改革。相對于企業員工作來說，績效管理工作只是一個簡單的評估工作，也就是在年末或是月末的時候上交一份績效考核表單就可以了，以此導致企業反饋的評價信息并不完善。同時，在企業人力資源績效管理得過程中并沒有將企業發展的方向和目標進行分層，以此在實際發展的過程中工作人員無法對實際工作進行確定，以此導致工作和評價并沒有落實到實際中。
2.人力資源管理機制和體系不完善
合理的人力資源績效管理修通有助于提升員工的職業道德水準和企業發展過程中的競爭意識，還可以明確績效管理工作的發展方向和工作內容，以此為績效管理工作奠定有效的基礎。但在實際發展的過程中，大部分企業并沒有結合企業職員的特點和發展方向，設定有效的績效管理工作。當然，還缺少相應的嚴謹性，從而無法為企業發展確定相應的方向。除此之外，企業的各個部門和發展目標不能達到一致，以此阻礙了企業的有效發展。
3.績效考核指標不科學
企業的績效管理工作是否合理主要取決于人力資源績效管理工作是否是有效實施的，以此實現企業的戰略戰策，確保企業發展工作是真實可靠的。企業在實際發展的過程中存在一定的問題，其中就包括以下幾點：第一，對工作人員實施的培訓工作不完善。第二，管理者和工作人員之間缺少交流。第三，職員的職業規劃得不到管理者的支持，以此影響工作態度。因此，設計的考核工作有助于工作人員更好的理解企業的`發展方向和工作內容，以此建立有效的溝通橋梁，促使企業和工作人員共同發展。
4.企業文化缺失，凝聚力不足
企業文化是指企業發展過程中的經營理念，也可以稱之為企業發展的中心思想。企業員工只有對自身文化充分理解和認知，才能更好依據自身的知識和能力發展企業。但是依據當前的發展情況來看，國內大部分的企業對于企業文化的認知意識過于單薄，并沒有意識到企業文化對于企業發展的重要性。所以，在實際發展的過程中，企業文化的引導能力和影響力并沒有在企業發展中有效的實施。
三、針對企業人力資源績效管理問題的有效解決策略研究
1.完善企業人力資源績效管理制度
績效管理工作體制是管理工作中最重要的組成部分，有助于確保企業管理工作可以有效的進行下去，但是在實際發展的過程中需要人力資源績效管理人員建立有效的基礎，從而為今后的工作奠定堅實基礎。在實際發展的過程中，要確保人力資源績效管理的制度是完善的，并設定具有針對性的管理工作。同時，也要確保企業工作人員對考核標準有一定的了解，從而依據實際規定和發展進行相關制度的管理和實施。除此之外，還要依據工作人呀U的呢職責和工作內容進行發展方向的規定，以此促使相關規定與工作人員產生一定的共鳴。
2.改變傳統觀念、提升對績效管理的認識
企業管理者注重績效管理工作可以提升企業人力資源績效管理工作的有效實施。由此可見，企業人力資源管理工作人員要打破傳統意義上的工作模式和思想，建立正確的績效管理理念，確立正確的發展目標。還要建立相應的培訓機構，促使企業工作人員人事到績效管理的重要性，促使績效管理工作的有效開展。除此之外，要利用獎罰分明的主動監管方式改善工作人員的能力。依據這種激勵的方式，有助于達到考核和監督的目標，從而建立正確的績效管理工作方向。
3.設置科學的績效考核指標
企業在實際發展的過程中，要依據工作人員的特點和企業發展的需求不斷的進行革新，制定出有效的、符合當前社會經濟發展的績效管理。在設計的過程中要結合多樣化發展的元素進行，例如職員的工作特點、能力以及實際內容等進行全賣你的評價和考核。在實施評定的過程中，要依據客觀、公正的工作忒度，對員工進行評估。其中，完善的評價過程主要包含以下幾個方面：第一，合適的考查內容和標準；第二，明確靠的對象和具體時間；第三，符合的考察人員和方案；第四，設計科學的考察步驟；第五，設計申訴階段等。同時，要引導工作人員建立正確工作態度，增強崗位加薪的現代化薪酬分配體系。
4.建設企業文化
優質的企業文化在企業發展的過程中占據重要的影響力和作用。在實際發展的過程中，不僅有助于為工作人員創造良好工作環境，還可以促使工作人員提升自身的職業道德素養，更為企業未來的發展奠定了有效的基礎。企業人力資源績效管理和企業的文化建設有著不可磨沒的關系，因此強化企業的文化建設工作有助于提升企業人力資源績效管理的功效作效率。同時，在此基礎上企業管理者要實施相應的薪酬管理工作，對工作人員的獎罰和升降要依據實際企業發展的需求進行。在高質量的企業文化環境影響下，有助于提升企業職員鞏固走的積極性，以此發展自身的特點和能力，為企業未來的發展創造優質的環境，從而面對多變的社會環境和經濟。
四、結束語
綜上所述，隨著社會經濟和社會環境的不斷變化，市場競爭壓力逐漸增加，企業在發展的過程中越來越注重人才的培養和應用，以此提升企業自身的整體競爭意識和工作能力，促使企業在日益競爭激烈的市場中占據重要的位置。人力資源績效管理是企業內部管理工作中重要的組成部分，不僅有助于企業提升自身的能力和市場競爭意識，還可以提升企業工作人員的能力，發掘潛在的能力。由此可見，企業在實際發展的過程中，要重視人力資源績效管理工作。現階段，企業的人力資源績效管理工作在發展的過程中還存在一定的問題，這就需要企業的管理者依據實踐的經驗不斷的進行自我完善，從而實施更優質的人力資源績效管理工作。
參考文獻：
[1]祝龍.淺析企業人力資源績效管理的問題和對策[J].科技與企業，20xx，02.
[2]齊子文.企業人力資源績效管理問題分析[J].企業改革與管理，20xx，16.
人力資源績效管理論文2
一、圖書館績效考評的內涵
績效考評主要是運用一些方法和手段來實現對工作人員的有效監督與評價，并且運用情蠱手段全面分析工作人員的業績并從中針對其能力不足之處進行有效培訓，從而達到提高工作人員整體素質的目的。廣西高校圖書館人力資源管理處于一個相對滯后的階段，對于圖書館人資資源的績效評估體系上不完善，沒有真正一套科學、規范、合理、高效的評價管理模式，因此無法對館內工作人員的德、智、勤、績等進行全面的考察和評估。因此，要提高廣西高校圖書館人力資源的利用和管理，就要對其人資資源管理績效評估方式進行創新，以改變原有的低效率工作狀態。
二、廣西高校圖書館主要職能及作用
廣西近年來的高校規模和數量都呈現著一個不斷上升的趨勢。目前，廣西壯族自治區共有本科院校20所，主要有廣西大學、桂林電子科技大學、廣西醫科大學、廣西民族大學等。廣西壯族自治區獨立學院有廣西師范大學漓江獨立學院、桂林電子科技大學信息技術學院、廣西大學行健文理學院等，總共9所，同時還包括廣西機電職業技術學校、永江大學、桂林旅游高等專科學校等42所專科高校，每個學校都具有自己獨立的圖書館。圖書館是每一所學校必須設置的教學科研部門。高校圖書館在學校的管理發展中發揮著重要的作用，它的存在不僅僅是傳承了優秀的傳統文化、提高源源不斷的新知識，傳播這優秀的創新成果。高校的圖書館不僅是為校內的同學和老師提供書籍的借閱服務，還提供論文查詢、圖書館購買論文閱讀月與下載、寫作、以及一些新技術軟件的使用。同時還肩負著社會上其他科研機構、技術單位的查新需求，實現館際間的互借等面向社會的開放性服務。它比普通的中小學校發揮著更強大的職能，也承載著更復雜的工作。因此，高校圖書館對館員在技術上、工作效率上都具有更嚴格考核的要求。如何通過有效途徑提高廣西高校圖書館人力資源的的績效考核管理工作水平，提升館員的整體素質和工作效率將會對圖書館自身發展和提供的服務水平的提高，對提升圖書館的整體管理以及工作提升、甚至是未來的發展產生變革性的影響。正確對圖書館人力資源的績效水平進行評估工作，是提高圖書館工作效率的主要途徑。
三、廣西高校圖書館人力資源評估現狀
廣西高校圖書館在人力資源評估方面與其他發達省份的高校還具有一定的差距，其管理理念相對比較落后，在人力資源評估方面沒有完善的體系，甚至很少圖書館能夠做到合理、規范、高效地評估。為適應廣西各大高校圖書館的發展需要，高校圖書館在人力資源績效評估與管理方面應該站在全盤統籌的高度，對現有人力資源進行管理和整合，并發揮管理的最大作用。目前，廣西高校圖書館在人力資源績效考核方面一直處在不斷進步的階段，績效考核的方式也進一步改善，突破原有的陳舊管理理念，從而使廣西高校人力資源績效評估和人力資源管理水平更上一個臺階。但是，由于各方面的限制因素，廣西高校的圖書館在人力資源績效評估主要有一下幾個方面的不足和發展障礙：
（一）缺乏健全的用戶評價系統
根據調查發現，廣西的高校圖書館目前還沒有設置用戶評價系統，一般只提供有意見箱，用戶評價處在一個相對空白的階段。用戶無法對圖書館的服務進行評價，圖書館就無法對其服務不足之處進行改正，更無法考量圖書館的工作人員是否做到在其職謀其責。是否提供滿意的服務是考核圖書館工作人員的基本要求。通過用戶評價系統的推廣和使用，有利于提高館員的工作積極性，轉變本身的服務理念。這將會對于調整、改善現有圖書館管理工作具有重要的意義。
（二）績效考評偏差
沒有完善的用戶評價系統，不能通過用戶的評價來考評工作人員的工作表現，就只能通過平時的績效考核來鑒定工作人員的工作完成情況。雖然，廣西高校在進行對圖書館工作基本上都設有專門的績效考評部門，但是在人員考評時沒有真正做到對員工的360度全面考評，而且在考評過程中出現不少偏差。比如出暈輪效應、中庸效應、對比效應、光環效應、寬嚴失度的偏差。考評主體在考評過程中沒能真正對館員做到客觀評價并給出客觀的評分，為了不得罪他人而給出總體偏高的分數。在考評之前缺乏一個嚴格的培訓，使得評價主體常常會無法正常掌握評價的寬嚴尺度，有時還會過分夸大有過不良表現和卓越表現的館員，提早在心里給館員扣上差評或者優秀的定義。
（三）缺乏正確的考評觀念
廣西高校在圖書館館員考評中獲得的材料缺乏一定的公正性之外，另一個重要的原因就是沒有樹立館員正確的考評觀念。一部分館員認為，績效考評是跟獎金、評先進相掛鉤的，因此在考評時往往容易產生過分夸大自己的貢獻而貶低別人的作為。廣西圖書館館員的平均工資相對較低，也有著嚴格的等級制度差。館員的工資與績效考評中記錄的表現、職稱、學歷、工作年限都具有直接的關聯性。因此，很多館員在考評的時候可以表現良好、平時表現卻是懶散的態度。還有一部分館員把績效考評當成是領導挑毛病的過程，容易使普通館員與檢查領導小組之間形成一個對立的局面，還有的館員認為，績效考評只是流于形式，考評結果早就固定在領導心中。因此對于績效考評也只是顯示出一副無所謂的態度，在填寫自己和對他人的`考評表現隨意，從而最終影響了考評結果的公平性和真實性。
（四）績效考評中存在溝通障礙
績效考評是一個持續的溝通過程，整個績效考評的核心工作就是溝通，溝通的效果直接影響績效考評的效果。館員與領導之間、館員與館員溝通障礙也是加深考評偏差、缺乏正確的考評觀念有一定的負面影響。績效考評的溝通障礙主要包括兩個方面。一方面是考評信息交流障礙，即承擔績效考評的領導往往由于聽到的并不是他自身想要接受的消息、或者是他們想聽的話和表現的行為，就選擇性地或許館員反饋的信息，有的領導甚至直接拒絕不中聽的消息。考評的領導為了不中傷其他館員，保持一種中立不公開批評的態度，提出的也是一些不是在的非建設性的意見，考評自然無法達到預期的效果；另一方面是考評結果反饋的障礙。在考評面談的過程中，領導只愿意接受中聽的，拒絕不中聽的消息。這樣，考評者在交流的過程中不敢公開批評或者提出建議，在考評時忽略評被考評館員的的工作小結或述職報告，而以固有的偏見、思維定勢、防范心理對被考評的館員進行打分。這樣的考評往往使績效考評變成流于形式的一項工作。因而使得績效考評不能達到預期的效果。若每個館員都能得到客觀的考評結果，就可以及時對自身的工作不足進行改正。然而有些領導自身不具備良好的溝通能力，在交談的過程中無法掌握交談技巧，有的只選擇片面的批評而沒有幾個給予館員充分的認可。有的領導甚至盲目地給館員承諾，讓館員沾沾自喜，但是過后又無法兌現自己的諾言，導致工作積極性下降，對領導失去信任，從而影響工作效率的提高。
四、廣西高校圖書館人力資源績效評估管理的改善措施
廣西高校圖書館的發展將會對高校自身以及廣西整體的教學發展都具有一定的影響。目前，廣西高校圖書館在建筑面面積、電腦等硬件設施方面具有了很大的進展。例如，廣西大學目前正在擴建圖書館面積，新一輪的先進設備也在籌劃引進中，自助借還機的引入大大方便了讀者的自助借閱。圖書館規模、功能的發展也意味著對館員的要求不斷提升，然而其考評體制的缺陷、績效評價的偏差、扭曲的考評觀念、以及績效考評中的共同障礙都將影響圖書館的發展。針對廣西高校圖書館在人力資源績效評估方面存在的不足提出一下幾點改善措施。
（一）建立完善的考評體制
完善的考評體系是實現正確人力資源績效評估的前提條件。廣西高校應該根據自身的不足，制定有利于實現高效、公平的考評體制。完善的人力資源管理體系包括人事管理制度、內部選拔及晉升管理制度、以及培訓開發體系、績效管理體系。而績效考評制度主要包括績效管理制度、績效管理流程、述職管理制度、以及個人績效考評。基于互聯網時代的發展，圖書館本身就是在互聯網運用中領先的部門，引入人資資源管理開發信息系統對圖書館館員的考評信息作為及時登記留檔保存。同時，平時通過電子化考勤——即按指紋、刷臉等形式進行考勤，準確率高，信息自動錄入，能到達到高效率、準確的考評結果。電腦中的個人平時考評信息都進行電子化記錄，既節約紙質材料，又方便信息查找和考核。從而規范了圖書館的考評流程、為館員的發展提供建設性參考信息。
（二）對考評成員進行培訓
圖書館在進行考評成員組成時，應該由多方人員共同組成，主要有部門主管領導、同事、其他部門的同事、部分讀者等。要讓考評者都能了解不同館員的職務性質、工作內容以及要求、平時的工作表現就是十分的困難。因此，在選定考評者之后要對參與考評的領導、館員自身進行學習培訓，明確考評的目標、標準、考評的方法和用途。還要根據被考評官員的工作性質、重要性賦予考評者不同的權重、使考評主體達到最優組合后，最終提高考評的效度和信度。樹立正確的考評觀念，運用正確的考評方式進行考評。同時，做到大家都了解考評的方式、相信考評結果的公平性、考評結果才能得到館員們的接納，真正做到改進不足、保持工作干勁、提高工作效率的效果，提高廣西高校圖書館的管理人力資源績效管理水平。
（三）完善考評溝通渠道
通暢的考評溝通渠道可以更好是實現績效考評效果。要做到考評機制的暢通，要做好考評準備階段、考評執行階段、考評反饋階段三方面著手。第一，在考評準備階段要做到加強考評工作的透明度宣傳，強化館員主動參與的積極性，并正確人事考評的真正意義。讓館員一起參與考評標準的制定，通過雙向溝通，使考評結果更加客觀可行并具有說服力。第二，在考評實行階段，考評人員要做到態度真誠，說話語氣和順、學會鼓勵館員發表自己的真實想法并認真傾聽，做到坦誠相待，并提出有利于館員改正自身不足的建設性意見。第三，及時反饋考評結果，并且給館員提出申訴的機會，并認真對待，對于不公正的結果通過考核驗證后，要再次公布，并對考核的負責人提出批評，以避免類似事情再發生。如此才能使考評真正成為實實在在改善館員現有工作現狀的有里措施。
（四）加強與外校的合作交流
每一所圖書館都具有自身的特色和不足。廣西高校圖書館需要通過與其他發達省份高校進行交流，從而在更好發現自身差距的情況下，需找到解決問題的途徑。在人資源績效評估方面也可以進行很好的借鑒。廣西高校圖書館的人力資源績效評估相對比較落后，考評績效不高。通過與北京大學、清華大學等高校圖書館的交流與合作，學習其他高校優秀的考核形式和方法，提升自己人力資源的管理方法，改變原先低效率、無激勵的人力資源績效考評方式。同時，加強科技查新工作的開展，不斷地為社會上需要圖書館服務的研究機構、企業、公共部門提供更加完善的服務，與其他高校開展圖書館高效軟件的科研合作與創新，將高校圖書館的人才實力充分發揮出來。充分發揮圖書館人才的技術水平和科研實力，也是實現績效考評的最終目的。
（五）加強高校圖書館管理經驗的交流
廣西目前的高校圖書館就有近百所，高校圖書館之間的交流與合作對圖書館的發展具有非常重要的意義。每所高校都有自己的圖書館，其管理風格有相似也有不同之處。如果高校圖書館之間更夠進行更多的考察交流活動，那么將會更加有利于館隙之間的優秀管理經驗的借鑒。廣西高校圖書館的人力資源考核制度以及人力資源的培養方式可以相互借鑒，同時在交流合作的過程中相互坦誠地指出不足之處，以便及時發現不足，并及時改正。除了廣西高校之間進行經驗借鑒，更要秉著走出去戰略，與其他國內、甚至國外高校圖書館進行一個長期的溝通、合作交流，在人力資源管理上尋找到更適合自己的發展需求，爭取在人力資源考核方式上具有更高的效率。
五、廣西高校圖書館績效考評的意義
廣西高校圖書館對館員進行績效考評，即給館員提供了自我認知和自我提高的機會，也有利于圖書館的工作效率和質量的提高，促進圖書館更好地為廣大師生和社會上有需要的人士服務。廣西圖書館對館員績效的考評體系和方式進行優化，不僅能更好地了解圖書館人力資源的狀況，還有利于及時選拔出優秀的館員，提供晉升或者更好的培訓機會，同時懲罰工作不認真、態度不端正的館員，達到及時糾正的目的，做到賞罰分明。對圖書館館員的績效考評方式優化，明確了館員之間的責任和義務，統一了標準，在考評中建立和諧、公平的氛圍，建立考核者與被考核館員之間的相互信任關系。圖書館的人力資源績效考評將會架起館員之間、館員與領導之間、館員與其他的外校科研工作者或者館員之間的溝通橋梁，降低誤解的同時還能夠共同進步，為館員的自身發展提供一個更好的平臺。
人力資源績效管理論文3
摘要：人力資源管理工作效果對于企業人才儲備與長遠發展的影響不言而喻，而人力資源規劃是對整個企業人力資源管理工作的統籌協調，通過人力資源的構架安排、資源挖掘以及合理配置利用獲得理想的人力資源應用效果，從而真正發揮出企業員工的真實能力。文章對國有企業人力資源規劃與績效考核管理進行了探討。
關鍵詞：國有企業；人力資源規劃；績效考核管理；企業管理；人才儲備
1企業人力資源管理規劃工作的主要內容
人力資源規劃工作的主要特征是針對企業的實際生產經營活動情況，對人力資源的配置需求進行準確的預測，結合各崗位的人員素質要求，制定相應的人力資源發展計劃，保證企業相應生產經營活動在具體的時間與崗位上能夠獲得足夠的人力資源支持。人力資源規劃將企業員工作為生產經營活動中必不可少的一種資源進行統籌調配，具有前瞻性與延續性，通過企業人員獲取、配置、使用、保護等多環節的管理工作達到提升企業組織效率與人才儲備水平的目的。
1.1預測組織結構
國有企業人力資源規劃工作的首要步驟是進行組織結構的預測，相應的預測一方面要考慮當前的企業生產經營需求，另一方面要考慮一定時間內企業或行業發展的可能變化態勢，參考上述要點進行組織結構的預測，為人力資源管理工作搭建框架，以此指導后續人力資源規劃工作的進行。組織結構預測是保證國有企業人力資源規劃工作具有相應適用性與可拓展性，能夠真正滿足企業現實發展需求的必要條件。
1.2制定供求計劃
企業人力資源供求計劃的制定是組織結構的細化，是實現人力資源規劃框架向實際組成轉變的重要步驟。制定相應的人力資源供求計劃應重點考慮以下三個要素：
（1）企業升級轉型或產業調整中相應新增業務所需要的人員數量與能力等；
（2）企業人員變動形成的人力資源變化情況，如退休、辭職、解雇等情況；
（3）企業內部人員崗位調整形成的人力資源構成變化等。
1.3制定征聘補充計劃
企業人員征聘是獲取人力資源的關鍵途徑，在此環節需要解決的主要問題包含以下三方面：
（1）企業內部提升或崗位調整與對外招聘的人員比例控制；
（2）內部提升、崗位調整以及對外招聘人員考核相應標準的制定；
（3）對外招聘人員的主要獲取途徑和方法的選擇等。
1.4制定培訓計劃
人力資源培養工作是企業留住人才提升人才綜合能力的主要方法，國有企業的人才培訓計劃應能夠充分幫助員工適應崗位工作需求，適應行業未來發展，在技能與知識結構等方面進行重點培養。相應的培訓計劃應包含以下兩方面內容：
（1）崗位知識與技能的培養，從員工本質工作出發圍繞實際生產運營工作編制培訓計劃；
（2）拓展能力培養，當前各領域的發展日新月異，人才適應行業發展變化的創新能力重要性不斷提升，因此相應的國有企業培訓計劃應充分考慮人才的彈性使用與未來發展，提升其工作效率。
1.5制定使用計劃
人力資源的合理利用是確保人力資源規劃工作真正發揮效率的要點所在，企業應遵循以人為本的原則，從員工個體的實際情況和發展意愿出發，對人力資源進行科學的配置，保證人盡其才。人力資源使用計劃的編制主要考慮下面五點內容：
（1）職位功能及職位重組；
（2）工作指派及調整；
（3）升職及選調；
（4）職務豐富化；
（5）人力檢查及調節等。
2國有企業人力資源規劃的現狀及原因分析
2.1國有企業人力資源規劃現狀
現階段，我國的各個領域中的大量高精尖人才都集中在重點行業的國有企業當中，進行科學的人力資源規劃能夠幫助國企更好地適應新常態下企業發展的現狀，綻放出新的活力。但在當前的國有企業人力資源規劃管理工作中存在著部分問題，制約著企業的發展，同時也限制了人才綜合素質的提升。相應的問題主要體現在以下四個方面：
（1）部分國有企業人力資源規劃管理工作的系統性不強，缺乏深入的理論研究，在實際調研層面存在一定的不足，獲取的相應人力資源計量統計信息存在一定的誤差，同時由于管理方法與模型的選擇不當，整體人力資源規劃管理體系不夠完善，管理效果不理想；
（2）國企內部人力資源規劃管理工作人員參與度不高，單純依靠人力人事部門進行管理，缺乏多部門間的協調配合，員工處于被管理的位置，積極主動參與意愿不強，無法通過深入交流溝通充分獲取人力資源信息，人力資源規劃雙向合作難以開展；
（3）人力資源規劃管理執行不力，在相應的規劃指導方案制定后，企業下發到相應職管部門后缺乏系統性的執行管理規定，頒布實施規劃管理方案后對于實際執行的效果缺乏監督反饋，未形成有效的閉環反饋修正模式，上層制定的人力資源規劃落實到基層后的實際效果相當有限；
（4）人力資源規劃戰略性不足，不能站在行業發展趨勢的長遠視角進行分析判斷，人力資源的獲取與配置僅著眼于當下短期效果，人才儲備與發展缺乏持續性。
2.2國有企業人力資源規劃問題原因分析
在國有企業人力資源規劃工作中存在的相應的問題，其根源是多樣化的，其具體包含以下四方面內容：
（1）長期以來國企有著一套完整的人事管理制度，相應的崗位職稱管理體系發揮著主要的人力資源管理工作，而相應的現代人力管理理論和方法的引入與應用依然需要一定的時間，這一體制轉型造成了人力資源規劃管理工作在部分環節存在著一定的銜接滯后性；
（2）當前的國企人力資源管理工作中，更加注重短期內的現實收益，相應的薪酬、績效、培訓三個環節依然是主要的人力資源管理工作內容，人力資源管理規劃被放在相對次要的位置，重視程度不足；
（3）員工的思維轉變不適應現代人力資源管理理論，當前的社會發展強調協同合作，國企員工不再是以往的被管理對象，而是與管理者共同完成相應生產運營目標的個體，因此在人力資源管理參與的'積極性不高，導致了人力資源規劃信息缺失或誤差問題的產生；
（4）人力資源管理規劃工作需要較強的專業水平，能夠對行業發展進行深入的研究，同時對企業現有資源的配置情況擁有準確的認知，而相關人力資源管理專業人才與機構相對缺乏，國有企業難以借助這些資源開展管理工作。
3國有企業人力資源規劃管理中績效考核的應用研究
績效考核作為人力資源管理的重要制度，能夠通過獎懲與約束對人力資源進行調配，以此運營活動調整，從而形成更為適應當前行業發展現狀的優秀經營管理模式。
3.1建立健全科學的績效考核體系
出于全面控制人力資源規劃管理效果的考慮，在執行績效考核工作的過程中，以全面保證考核的合理性與準確性，建立健全績效考核體系，其具體執行可從以下三方面考慮：
（1）全面量化績效考核標準。在員工績效考核工作中，相應的績效指標應與行為量化掛鉤，通過詳細的崗位職責任務書進行績效標準劃分，將企業員工的實際工作行為量化為數據，采取合理的計量方式形成考核結構，提升績效考核的準確性，全面降低人為因素的影響；
（2）在績效考核方法的選擇過程中，應綜合多種考核模式的優缺點進行考量，根據企業生產經營活動的具體特征選擇最有效的考核模式，以此真實有效地反映員工工作情況；
（3）提升績效考核透明度，除合理選擇考核制度與方法外，應對績效考核結果進行全面的公開，接受員工的監督，設置績效考核申訴程序，保證考核結果的認可度。
3.2營造績效考核的制度環境
在相應的員工保障體系支撐下，員工才能將工作的重心真正放在企業生產運營活動中去，而不是單純地應對績效考核，績效考核工作才能發揮出應有的效力。因此，國有企業應充分利用養老、醫療、待業保險制度，結合企業特點與能力，鋪開企業人才保障體系，建立起有利于人才合理流動和潛能發揮的多功能、全方位的高度社會化的保障體系和運行機制。同時，對于現有人員的再開發、再培訓等工作，對國有企業獲取人才挖掘人才潛力有著不可或缺的作用。企業應制定相應的員工發展計劃，將其納入績效考核評價標準體系之內，委托社會團體、工會等社會力量主辦各類培訓班。這樣既調動了企業培訓員工的積極性，又促使了企業員工提高技能。
3.3完善企業經營者選拔、管理機制
國有企業選拔、招聘企業經營者和高層管理時，可在政府主管部門指導下，由企業董事會公開招聘，對所有的企業經營者實行統一考核制度管理。經營者的考核應主要側重于其經營管理能力方面的考核。除了選拔機制的科學合理外，還需要相應的薪酬激勵制度來做輔助動力，在利益上與企業連成共同體。對于企業經營者的激勵一般包括三方面的內容：目標激勵、精神激勵和物質激勵。目標激勵，旨在激發企業經營者的事業心，使其有所追求、不斷創新；精神激勵，即通過給予企業經營者各種精神獎勵，培育其榮譽感，為其工作提供精神動力；物質激勵，即為經營者提供與其付出相適應的薪酬。
4結語
綜上所述，人力資源規劃管理工作是一項科學而系統的工作，在內容、方法以及制度層面均需要管理者進行深入的研究分析，從企業自身的實際情況出發，制定出行之有效的規劃方案，借助組織架構優化、人力供求平衡、人員招聘計劃、員工素質培訓以及人力使用協調等方面內容的實施，形成系統全面的人力資源規劃發展方案，通過行之有效的績效考核制度將這些方案內容落到實處，以發揮員工的綜合能力，挖掘員工潛力，為國有企業的長遠持續發展打下良好的人力資源儲備基礎。
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人力資源績效管理論文4
一、高速公路項目中人力資源績效管理存在的問題
（二）績效管理被認為是人力資源部門的工作，與其他部門管理者無關
在許多高速公路項目企業中，提到績效管理的時候，多數管理者都認為是人力資源部門的事情，與自己工作沒有多大關系。當人力資源部門推行績效管理時，往往會遇到較多的阻礙，其他部門人員（比如現場管理工程師）往往認為只要現場技術員干好進度和質量，項目就做好了，績效管理工作是多余的，做績效管理也是人力資源部門的事情。實際上，績效管理更多的是職能部門主管的事情，管理者重要工作就是對下屬績效進行有效管理，以確保實現項目績效，績效管理是每個職能部門最重要的工作之一。
（三）績效管理缺少績效溝通和反饋
不少企業在績效評分時，重視員工的參與。但在績效管理的其他環節容易忽視員工的參與度，績效考核不透明，員工不知道考核指標是怎樣定的，考核是怎樣進行的，考核成績是怎樣計算出來的，員工對績效考核結果不清楚，更沒有績效反饋和面談。績效管理體系應該更加注重員工參與，讓員工清楚地知道努力方向、績效結果以及績效應改進的方向。
（四）認為績效管理包治百病，忽視其他系統的建設
有些企業非常重視績效管理，但忽視其他系統的建設。實際上績效管理只是一個平臺和一個環節，也需要許多其他管理系統的協同，如明確的組織職責體系、良好的薪酬激勵機制、健康的企業文化體系等，否則，績效管理的作用會大幅減弱。
二、高速公路項目中加強人力資源績效管理的措施
（一）制定關鍵績效目標
在高速項目管理中，工作未來的方向、所期待的結果都依績效評估的目標而定。要讓這些目標發揮效果，就必須使其與項目團隊、部門和項目的目標保持一致。績效考核中要清晰地表明要完成的工作和所預期的成果，包含可量化、可觀測或可驗證的成果；確保目標既能符合實際又具有一定的挑戰性；有助于崗位職責延伸或滿足員工發展需求的任務；使用里程碑來評估工作完成的進度。制定完善的績效管理目標具有五個特點，簡單地說就是SMART原則：詳細具體(Specific)、可衡量(Measurable)、可實現(Attainable)、相關(Relevant)、可追蹤(Trackable)。項目管理中典型的績效考核，能做到這五個有意義且可實現的目標就夠了。目標太多會令員工感到工作任務應接不暇，并且打擊他們的工作積極性。SMART式目標的數量應在3-5五個之間比較合理，能清晰明了地讓員工記住自己的目標，很容易融入項目管理的實踐當中。
（二）啟動績效評估流程
當在高速公路項目管理中設計和實施績效評估流程時，好的績效溝通方案是發動項目員工和各級主管參與績效考核的關鍵。公開常見的問答是發動員工參與績效管理的一種行之有效地方法。在實施績效評估之前，要對項目中參與評估的人員進行系統的培訓，培訓的主題可包括項目管理中具體的角色配置（比如項目專職安全管理人員）和崗位職責、設定目標、提供和征求反饋意見以及績效評估工具的用法。統一課堂培訓是一種比較可取的高效的形式，課堂培訓可以讓主管和員工兩個群體學會如何有效地提供和接受反饋，并讓他們有機會開展實踐對接，來達到良好的直接的培訓效果。
（三）選擇恰當的績效考核手段
隨著現代績效考核手段的多樣化、考核工具的不斷翻新，企業一些考核者仍然抱著老思維老思想，以為通過各種形式的“記分”、“算分”就可以實現公平公正的績效考核。但實際上，企業管理者應著眼于項目管理的現狀，選擇最合適的績效考核手段。割裂、片面地追求績效管理的量化程序，追求每項工作的量化指標，可能會造成績效管理偏離其主要目的，妨礙企業管理發展的情形。比如：有的工作崗位，其任務很好量化，最典型的就是銷售人員的銷售指標，做到了就是做到了，做到百分之幾就是百分之幾，沒有做到就是沒有達標，完全可以量化。而有的崗位，工作任務會不太好量化，比如技術研發部門，他的研究進程和成果具有較大的未知性和不確定性，難以拿出來量化。然而，績效考核的目的還是要盡量量化，要結合實際采用可行的量化的方式。
（四）將績效評估整合到績效管理系統中
一旦設計和實施了績效評估工具，績效考核就成了整個流程的一部分。績效管理在日常工作中是周期性或閉合環狀的，不是線性的。當項目管理者必須評估員工的績效，或給予對方正面或負面的績效反饋時，就可以使用績效管理。日常的績效管理中，每個年度的績效評估標志著上一年工作周期的結束和下一年新工作周期的開始。而在高速公路項目中，項目的周期性與日常年度并不直接相關，而是具有明確的工期和關鍵工程任務節點的制約。高速公路項目具有若干個任務節點，按時保質保量地完成了控制性節點，就具有較強的里程碑效應。與此同時，人、機、料的使用也與項目的進程密切相關。達到一定的節點，就能測算出與之對應的成本和利潤，也就能預測出項目的階段性績效。項目的階段性績效與員工個人的績效亦可結合起來。績效管理流程一般有三個階段：績效規劃、績效評估以及績效反饋和指導。績效評估體現在高速公路整個項目的運行周期中，在不同的階段甚至可以采用不同的績效評估標準，融合入整個績效管理系統當中。
（五）將績效反饋做成卓有價值的`績效管理環節
績效反饋是一個績效管理中持續進行的過程。作為高速公路企業的主管，除了要對表現優秀者或績效低的提供反饋外，定期就績效合格的員工每個階段完成的任務和做出的貢獻進行反饋也是非常有價值的。其溝通流程：一是項目管理者的職責包括向員工提供有建設性、真誠而且及時的反饋意見；二是員工的職責包括得到上級的反饋，如何發現自身的績效好壞和工作效果，能更清晰的了解自己履行項目管理中的職責。績效反饋的輸入就是項目實施過程中各種績效考核資料的如實記錄和各方面的意見歸納，過程就是項目管理者與員工之間的溝通和交流，輸出就是上下級績效改進計劃的達成。績效溝通應是基于項目管理中實際工作績效和問題，有針對性的給予共同深入剖析，共同找到解決問題、提高下一輪績效的好措施、好方法。
（六）做好績效改進計劃，完成PDCA循環
在具體的高速公路管理項目中，如果員工的整體績效評估低于預期，他就會被列入績效改進計劃名單中。當然，這些計劃對項目管理者、員工、企業都是有利的，應當隨時根據績效結果執行績效改進計劃。被計劃執行的人員會重點關注在績效改進過程中發現的具體差距或修正機會。每一個任務都應當包括：任務定義，具體說明需項目管理中要完成的內容；行動計劃，說明如何完成項目任務和如何衡量成果；績效改進計劃執行后，項目管理人員要繼續進行驗證，直到相應的人員在規定時間之內完成了績效改進任務，存入員工個人檔案，完成績效管理PDCA的循環。這些工作的核實，都需要高速公路項目中HR部門親自或者其他部門人員協助進行。最后，完善績效考核結果對于項目員工的績效工資的核定、培訓、調崗、日后的晉升等都具有現實的指導意義。
三、結束語
對于大型高速公路項目來講，無論項目建設處于何種發展階段，績效管理對于提升項目的競爭力都具有巨大的推動作用，進行績效管理都是非常必要的。績效管理對于規模大的高速公路項目而言尤其重要，沒有有效的績效管理，組織和個人的績效就得不到持續提升，組織和個人就不能適應殘酷的市場競爭，最終會被市場淘汰。強化項目績效管理，提高人力資源管理水平，才能更好地實現高速公路項目的安全、質量、產值、利潤等關鍵指標，向業主交付優質高效的產品。
第九篇：企業戰略人力資源績效管理
一、對企業人力進行高效管理的必要性
一直以來，大多數企業對于企業的發展主要看中是企業的產品以及相應的市場前景，常常忽略了對企業內部的管理與調整，尤其沒有重視對人力進行有效管理。但是，眾所周知，一個企業的主體就是人，它是公司一切運作的核心，也是生產與銷售的主體，間接地影響到了公司的重要利益，起著無可替代的作用。長期的忽略導致我國大多數企業沒有一套高效的管理模式，產生了許多弊端，諸如，員工不盡職盡責，員工做著與專業不掛鉤的工作，各部門之間沒有很好地交流與溝通矛盾百出，工作不能順利進行等，從而影響了產品的質量、產量和銷量，進而影響到了企業的利益和可持續發展，所以進行高效的人力管理迫在眉睫。
二、人力高效管理模式對公司效益的作用
（一）對公司員工進行合理有效地管理可以使人力得到最大程度上的利用，實現資源的最大利益，從根本上解決有些員工做著不擅長的工作，能力得不到發揮，一些員工無所事事，有些事卻沒人做等一系列的不良現象，合理安排各工作的員工，讓員工清楚了解到自己的職責，各司其職，充分發揮自己的才能，大施拳腳。另一方面，如果工作中哪一部分出現問題，可以馬上知道其源頭，可以追究責任到個人，相反地也可以對那些為公司創造效益的員工進行獎勵，極大地調動員工的積極性，認真做好自己分內的工作，大大提高工作效率，促進企業的進步與發展。
（二）可以讓各部門清楚了解到其他部門的工作，加強交流，相處融洽，相互諒解，減少部門員工之間的矛盾，使工作進行的更加順利，各部門員工在工作上遇上什么問題可以私下相互討論交流，來想出高效的解決方法，各部門還可以互相競爭比賽，共同進步。
（三）當今經濟高速發展，企業要想在激烈的競爭中脫穎而出，不僅要比效率，還要跟上市場的風云變化，其形勢不僅復雜而且改變的極快，所以企業要創造一套適合自己的管理模式來適應這樣的環境。恰好對企業人力進行高效管理剛好可以滿足這樣的條件，比較靈活，隨著市場的變化，可以第一時間調整部門與員工來適應工作的需要，提高企業的工作效率。
三、如何對企業人力資源進行高效管理
根據當今的我國企業的發展局勢，以及世界市場的競爭環境，對企業的人力做進一步的調整是有必要的，迫在眉睫。但是目前我國企業的管理也存在著一系列的問題和漏洞，所以形成一套合理高效的管理模式對我國企業的發展產生巨大的作用。根據現實情況，對公司人力進行管理有以下建議。
（一）要實行賞罰分明的制度。對企業員工進行有效管理，必須讓他們意識到這個舉措的重要性和意義，而最快最高明的方法就是“賞罰分明”，再加上員工最在乎的就是自己的個人所得和在公司的職位。也就是說。所謂的“賞罰分明”是根據員工的工作態度和對公司產生的效益程度來對員工的工資和職位做一定程度上的調整，平時工作努力，盡力做著自己的工作，且為公司創造巨大利益的員工，要對他們進行褒獎，增加他們的工資，提拔他們的職位；反之，那些平時懶散，犯下原則上的錯誤，損害公司利益的則可以罰他們的工資，貶低他們的職位，嚴重的甚至可以開除。如此一來，員工勢必各司其職，努力為公司創造效益。
（二）建立一套嚴密的監督機制。要想“賞罰分明”，其前提就是要知道員工是否盡職盡責，是否為公司創下利潤，有沒有做損害公司的事等，而這些都必須依賴于監督。對員工的工作和一些生產操作過程進行監督，從很大程度上約束了那些不好的行為與風氣，促進企業的合理高效地可持續發展。
（三）當今社會遵循著“物競天擇”的原則，競爭力極大，相應的為了發展，各企業也要在公司內部營造一個競爭激烈的環境，適應不了的就要被淘汰，這樣一來，員工很自覺地就要不斷努力，不斷學習改變來以免被他人代替，最大程度地激發了他們的潛能，使員工和公司共進退，提高企業的發展潛力，促使企業進步與發展。
（四）由于當今員工跳槽現象越來越突出，所以不能一味地只用那些資歷老的員工，可以嘗試雇用那些短期工，挑選高能力高素質的人才與他們達成互利協議，這樣既可以最大程度的利用他們的才能，為公司注入一股新鮮力量，帶來經驗與技術，為公司帶來利潤，也可以減輕一些員工突然辭職所造成的損害，還可以讓他們借鑒一下他們的工作方法與能力，形成一股競爭力，實現對人力資源最大限度上地利用，提高工作的質量與效益，促進公司的向前發展。
四、結語
隨著時代的發展，社會的進步，經濟呈現飛速發展的趨勢，競爭也愈來愈激烈，企業要想在國際國內中存活與發展，必須要適應環境，不斷改革與更新，建立適合自己的管理模式，尤其是對作為企業中心的員工進行戰略管理，這樣才可以使企業由內到外滿足發展的需求，不斷地進步，在這個嚴峻的環境下可持續發展下去。
第十篇：戰略人力資源績效管理措施
一、戰略人力資源管理和企業績效概述
簡單來說，戰略人力資源就是對企業的人力資源的管理，使其能夠符合企業的發展戰略，使得人力資源管理能夠與企業戰略較好地配合起來，從而保證人力資源管理為企業的戰略目標進行有效的服務，給企業發展提供支持，從而提高企業績效，提升企業的綜合競爭力。企業績效指的是在一段時間內，企業的生產生活活動給企業創造的價值，企業的績效與員工的個人績效相關，但并不能認為是員工績效的簡單相加。
二、戰略人力資源管理對企業績效的影響
1、培訓計劃和職業發展計劃
戰略人力資源管理需要企業對員工制定相關的培訓計劃和職業發展計劃，這兩類計劃的制定能夠較為系統地擴展員工的知識技能，提升員工的職業素質。通過培訓計劃和職業發展計劃，戰略人力資源管理能夠得到一定的拓展，同時，在一系列的培訓和職業發展計劃中，企業能夠及時發現員工的長處，對現有的崗位和職位進行一定程度的調整，將員工安排在一個更加合適的崗位，滿足企業發展的戰略需求，提高企業績效。因此，戰略人力資源管理對企業績效有良性的促進作用。
2、實施績效工資計劃
績效工資計劃是戰略人力資源管理的一個有效途徑。實施績效工資計劃，能夠明確員工的獎懲和績效，促使員工不斷提升其工作績效，了解公司的發展戰略計劃。績效工資計劃能夠有效將公司利益和個人利益相結合，對員工的工作態度和工作計劃起到積極的引導作用。因此，要充分利用人力資源管理中的績效工資計劃，促進戰略人力資源的管理和發展。
3、臨時員工管理
大量實踐表明，企業重要的一種戰略資源就是臨時員工。臨時員工的管理通常來說采用的是臨時雇傭合同模式，這種雇傭合同模式適用于企業對人力資源沒有重要或獨一無二的需求時，這種模式的好處在于能夠降低企業成本，并在無形中形成一種競爭，促使內部員工努力提升工作績效，有利于提升企業的內部活力。同時這種模式還能夠有效降低現有員工離職的風險。當核心員工離職時，企業不會由于其離職而造成巨大的損失，而有了一個緩沖過渡的時間，便于企業及時作出人力資源的相關調整，從而穩定企業的發展。這表明，做好企業的戰略人力資源管理，能夠極大程度地提升企業的抗風險能力，保持企業在市場中的競爭力，對于企業的長遠發展有不可估量的益處。
三、戰略人力資源管理對企業績效的優化策略
1、優化戰略人力資源的管理模式
在目前的企業發展情況和市場競爭狀況下，可以看出，戰略人力資源對于企業績效的影響是越來越大的，加強戰略人力資源的優化管理工作，首先要建立一個合理的人力資源管理模式，轉變傳統的人力資源的管理觀念，將人力資源與企業的戰略發展目標結合起來。人力資源的管理是為企業戰略目標服務的，因此，在制定企業人力資源的管理工作時，制定能夠促進企業戰略目標達成的人力資源管理策略。此外，要充分了解戰略人力資源管理的內涵，分析其對企業發展的作用，發揮好戰略人力資源管理對企業的作用。
2、提高人力資源管理與企業戰略目標的匹配度
為實現企業的戰略管理目標，必須要保證戰略人力資源管理目標與企業發展戰略相一致，做到有限資源條件下的效益最大化。人力資源管理必須提升到與企業發展戰略相當的高度，提高企業領導對人力資源管理的重視程度，另外，還要制定相應的人力資源管理戰略，促進人力資源管理和企業發展的相互補充、相互提升，從而幫助企業占領最大的市場份額，實現企業的戰略目標。
3、實現人力資源的配置優化
人力資源的配置優化對企業的發展也有重要作用，對人力資源配置的優化，主要是指重新對員工進行組合配置，根據崗位的要求和員工的特點配置合適的崗位，實現員工與崗位的最優配置。在進行新的崗位的填補時，也要根據崗位要求，物色最符合崗位條件的員工擔任職位，創造最大的企業價值。
4、完善人力資源管理機制
完善人力資源的管理機制，能夠有效整合企業內部的人力資源，對于提高戰略人力資源的管理水平有重要影響。人力資源管理機制的完善能夠完善企業的激勵機制，健全相應的淘汰制度，營造一個優勝劣汰的企業氛圍，能夠有效地引導員工行為，加強員工的自我管理，促進其實現自我學習和自我提升。對于每個崗位，企業都需要編制詳細的職位說明書，細化說明書內容，對崗位進行更好的管理。同時，要完善企業內部的組織培訓機制，不斷提高員工的綜合素質。
四、結語
綜上，人力資源管理是企業發展必須要重視的重要環節，對于人力資源的戰略管理，能夠充分發揮每一個員工的潛力，有效地促進企業績效的提升，從而推動我國市場競爭機制的不斷完善。
人力資源績效管理論文5
1.人力資源管理與績效考核制度的內在關系
人力資源管理作為企業單位正常運行的重要窗口,其管理水平及質量是企業對外形象的縮影。績效考核制度正是配合人力資源管理而存在的可行性激勵制度。
首先,人力資源管理成果呼吁績效考核制度的穩步建立。人力資源管理涉及到很多方面,比如人員招聘、人力培訓、人事變動、人員思想政治考核等問題。因此,人力資源管理需要建立一整套有效的企業制度來時刻鞭策員工,讓他們迸發出工作上的激情,確保員工積極性的有效延續。一旦個人激情被觸動,就會為企業人力資源管理構建樂觀的愿景。當然,激發員工工作熱情的這些方法最終會凝聚成效果顯著的績效考核制度,這同樣是人力資源管理目標所要呼吁的內涵所在,精髓所在。因此,人力資源的有效管理,必然促成績效考核制度的有效參與,必然不能缺少績效考核這塊有力的基石。
其次,績效考核制度為提升人力資源管理水平帶來戰略轉變。績效考核制度通過對員工工作成果的客觀檢驗,來評定員工的業務素質及職業操守,具備了相當的公平性,而這種公平是員工樂于見到的。因此,績效考核制度在深得員工的普遍認同的基礎上,就具備了逐步鞏固推行的可能性,也為人力資源管理帶來戰略轉變的強大動力。因為,在很大程度上,人力資源管理是針對人說話,績效考核所考核的成果是員工個體完成的任務,本質上也在考核人,這與人力資源管理非但不矛盾,還有緊密聯系。可見,績效考核符合企業人力資源管理的內在需求,必定為人類資源管理帶來驚喜。
綜上所述,人力資源管理與績效考核在本質上是有機統一、互相支撐的關系。二者在推動企業經濟發展方面都發揮著后盾作用,為企業營造良好的競爭優勢,提升企業對外競爭力都發揮著良好的塑造及引領作用。我們必須切實認真分析二者的關系,通過對二者關系的到位分析,為企業發展謀得有利的切入點。
2.績效考核中影響人力資源管理的制約因素
從本質上看,績效考核與人力資源管理處于企業發展的同一命脈之上。他們互相幫扶,才能更好為為企業管理及發展服務。當然,任何一種企業制度不可能完美無缺,反而在實行過程中出現一些問題,需要我們加以深層探究。
2.1績效考核幾乎由領導定奪,未能融入員工合理意見
績效考核是企業追求經濟利益,謀求長遠發展的重要手段。然而,很多企業在制定績效考核制度時,會議探討已經成為了走過場走形式,失去了根本意義。因為,在很多時候,績效考核制度的制定幾乎由領導拍板定奪。員工的合理懷疑、員工的合理意見并未引起領導的關注。最后,績效考核制度的不科學不合理因素,直接影響員工工作積極性,不利于人力資源管理工作的逐層開展。
2.2員工之間出現不良競爭,嚴重背離了績效考核的初衷
績效考核往往與經濟利益掛鉤。因此,績效考核制度制定后,員工們會大力實現任務量,以便求得高數額的績效回報。這樣,難免出現員工之間互相攀比,陷入不公平的競爭。一旦員工陷入不公平競爭,企業的團隊意識就會遭受威脅,不利于企業的整體發展,反而與績效考核制度的初衷相背離,而人力資源管理的一個重要內容就是強化員工們的團隊意識和協調能力。
2.3過分重視物質激勵,嚴重忽視精神激勵
目前,很多企業領導認為既然建立了績效考核制度,就應當看員工任務量完成的多少,沒有必要再去考慮其他因素,即看成果進行物質滿足而已。這種做法往往過于表面化,因為,員工精神層面的激勵同樣重要,如果長時間下去,員工反而產生逆反心理,認為自己就是制造機器,精神層面顯得非常空虛。可見,嚴重忽視精神激勵的做法亦不足取。
2.4績效考核氛圍不長久,考核效果容易出現反彈
制度實行時間一長,很多員工對績效考核制度已經摸透,他們也會逐步回旋到制度制定前的心理狀態,心存僥幸,產生“上有政策,下游對策”的想法,鉆績效考核制度的空子,責任感缺失的現象又開始出現,致使績效考核制度的效果無法長期鞏固。毋庸置疑,員工責任感不強,人力資源管理自然又多了一層困難。
3.化解績效考核中不當因素的策略
我們應當掌握好人力資管理的方向,并客觀定位績效考核制度的初衷及目標。如此,才能在績效考核過程中及時化解現實存在的弊端,以便全盤考慮績效考核制度的長處與短處,使績效考核為人力資源管理提供方便,提供優質服務。
3.1企業領導學會適時自省,合理制度績效考核制度
企業領導應當審時度勢,撇棄一言堂的做法。企業領導作為企業的最高管理者,本就應當具備長遠的眼光,況且在現代化企業里,人性化制度更是深得民心。因此,企業在制度績效考核制度時,領導應當縱觀大局,給予企業員工適當的機會,讓他們充分表達自己的`想法和意見。畢竟,員工勇于表達真實想法,是他們主人翁責任感的體現,他們是為了企業長足發展而發言的,領導一定要全面理解員工的發言。
3.2引導員工進行良性公平競爭,增強他們的團結意識
企業相關管理者應當在實行績效考核制度過程中,引導員工進行正當的競爭,要使他們通過良性競爭,激發彼此的工作積極性,而不是為了績效工資或績效獎勵而做出不理智的行為。引導員工進行公平競爭,就會使員工的團結意識永久保持,免得因不正當競爭出現[文秘站－您的專屬秘書，中國最強免費！]后,為人力資源管理部門帶來不必要的麻煩,還要三令五申,重新強調甚至樹立員工的團隊意識。因此,良好的競爭氛圍對已績效考核制度至關重要,也會讓人力資源管理者備感輕松。
3.3平衡實現物質精神激勵,以免有失偏頗
企業無論大小,缺乏具備人性化的精神鼓勵是一個不愿看到不愿接受的現象。因此,一味強調物質獎勵不利于員工心理上精神上的滿足。畢竟,員工擁有自己的思想活動和對外觀事物的看法體悟,所以滿足其精神需求亦是必然趨勢。績效考核制度與精神激勵不矛盾,績效考核與精神激勵并行也不會產生沖突及不良后果。這樣,員工的勞動得到認可,他們會增強信心,工作熱情會更加高漲,利于人力資源的調度及管理工作的暢通開展。
3.4將績效考核氛圍堅持下去,防止考核效果出現反彈
人對某種新興事物會隨著時間推移產生厭倦情緒。同樣,績效考核氛圍也容易在一段時間后漸漸變淡甚至散去,員工的情緒又會出現散漫狀態。因此,企業可以嘗試各種方法來長時間營造良好的考核范圍。比如,企業可以通過樹立績效考核典型、技能比賽、員工暢談會等形式,促進員工內在動力的不斷注入。
4.結語
企業績效考核制度符合現代社會形勢下企業的發展需求。人力資源管理也需要績效考核制度的大力支持和參與。因此,我們必須在企業發展過程中,兼顧好二者的內在關系,從績效考核的角度去推動人力資源管理工作,從人力資源管理的角度去完善績效考核制度。最終,為企業命脈不斷注入新鮮血液。
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人力資源績效管理論文6
企業的制度化和規范性做出一定的榜樣。組織績效是指組織在一定經營期間的組織運營效益，科學合理的人力資源管理對組織績效有重大的促進作用，同理，程度比較差的人力資源管理會阻礙組織繢效的增長。
一、人力資源管理對員工隊伍特征的影響
1.選人政策與員工隊伍特征。選人政策是科學合理的人力資源管理的第一步，為后面的環節奠定了基調。員工是企業運行的主體，也是達到組織績效的主體。獲取優秀員工的途徑主要有兩種：第一，從外部招募一些有經驗有學歷的員工；第二，從企業內部發掘一些這方面的人才，這就需要管理人員有一雙識人的慧眼，看到員工身上的潛能。選人政策本身就是人力資本的保障，企業經過選人政策留下的員工也就是企業的員工投入。
2.用人政策與員工隊伍特征。首先，用人政策與人力資本有著直接的聯系，良好的用人政策能夠對員工進行合理的分配及再配置，將合適的人才分配到相對應的崗位上，促進他們潛能的最大化發揮，達到“人盡其才”的終極效果。其次，用人政策也與員工的態度有關系。對于態度積極向上進取的員工企業會委以重任，而對于那些工作積極性不高的員工來說，企業就會慎重考慮。與之相應的是企業的用人政策也會影響到員工的態度，受到企業重視的員工在態度上會有所轉變。再次，用人政策與員工流動有關系。受到企業重用的員工會更加傾向于為企業盡心盡力，而不太容易跳槽。良好的用人政策會增加員工的平穩性。最后，用人政策與員工投入有關系，只有企業愿意為員工投入更多時，員工才會愿意為企業投入更多。
二、員工隊伍特征對于提高組織績效的影響
組織繢效是個人員工組織績效的總和，而個人員工的組織績效又與個人能力、工作動機、個人興趣等一些自身的因素密切相關。所以，員工特征直接關系到組織績效的高低^
1.員工隊伍特征與人力資本。人力資本的高低與人力成本直接相關，企業要想獲得優秀的員工，就必須擴大招募范圍，給予優秀員工良好的.待遇，這些都厲于人力成本，較髙的人力成本最終會演變成人力資本。其次，髙的員工滿意度會降低人力資本。員工對一個企業十分滿意，就會有非常強烈的歸屬感，就會有更高的工作積極性，會加倍努力的工作，這樣就會降低人力資本。再次，較低的員工流動率保證了員工隊伍的穩定性，就會大大降低人力成本，相應的也就降低了人力資本最后，員工投入越髙，員工收到的重視相應的也就提升了，員工就會產生歸屬感，為企業盡心盡力，主動學習更多的相關知識，為企業做出更多的貢獻，這樣企業不僅存儲了大量的人力資本，而且還會進一步促進企業的長遠發展。
2.員工隊伍特征與組織創新學習力。人力資本的高低對組織學習力有直接的影響，一些人力資本髙的員工更傾向于進一步的學習，相反一些人力資本比較低的主觀上就不太欣賞組織學習，這也就解釋了為什么現今一些人更加注重的是企業有沒有定期的培訓，有沒有自身提升的空間的現象。其次，員工對企業的認同度、歸屬感越高，對組織創新學習力的積極性也就越髙，相反同理。再次，員工流動率對組織創新學習力有一定的影響，員工流動率太高會降低員工的組織創新學習力，值得注意的是，當企業的員工流動率太高時，企業需要深思一下問題的原因。最后，組織創新學習力是員工投入的一部分,它們之間是正比例的關系。組織創新學習力越多，員工投人就越髙，而同時產生的組織繢效也會越髙。
總之，經濟快速發展的同時，企業面臨的競爭也隨之增大，企業的生存與發展面臨著機遇與挑戰。勝利油田雖然在人力資源管理中存在一些問題與不足，但是現階段企業正在不斷調整人力資源管理政策，以適應組織績效的發展，組織績效是衡量一個企業最直接、最有效的指標。通過對人力資源管理、員工隊伍特征、組織績效這三者之間的關系的分析，希望對現階段正在進行人力資源調整的勝利油田有所幫助，為勝利油田的組織績效的髙質最奠定基礎。
人力資源績效管理論文7
摘要：隨著我國經濟水平的提升，企業管理制度也得到了一定發展和創新，越來越多的企業管理者開始注重對人力資源的管理，積極挖掘人才的潛能。績效考核作為人力資源管理的重要內容，其不僅應該和員工的薪酬掛鉤，還應該和人力資源其他模塊相結合，讓績效考核為其他模塊的決策提供依據。本文就績效考核在人力資源管理中的作用進行了分析，并提出了應用策略。
關鍵詞：績效考核;人力資源管理;作用
在我國企業不斷發展的過程中，企業管理制度得到了不斷地完善，管理水平也有所提升，現階段，如何充分發揮企業中人力資源的價值成為了現代企業管理中的重要問題。績效考核作為衡量人才工作效果的重要手段，對人力資源的價值發揮有著重要的推動作用，因此，還需要管理人員促進績效考核作用的充分發揮，為企業創造更多的經濟效益。
一、績效考核相關概述
績效考核是企業為了提升企業經濟效益，實現人力資源價值的充分發揮，依據特定的標準和科學的手段對員工進行價值評價的重要方法。績效考核的內容包括員工的工作態度、工作能力、工作業績以及人際關系的考核，通過全方位的評價，判斷員工的整體價值，以調整人力資源管理策略，進一步實現人力資源的價值作用。教科書將人力資源管理劃分為六大模塊，分別是：人力資源規劃、招聘與配置、培訓開發、績效管理、薪酬福利管理、勞動關系管理，各個模塊雖然各有側重但是卻又是緊密聯系的。績效考核是企業為了達到預定目標，將企業總體目標分解為每位員工的具體工作目標，從而對每位員工的工作成果進行考核的一種工具。績效管理運用得當不僅可以完成企業的目標，還可以對員工進行激勵，考核成績好的給予獎勵，成績不好的給予懲罰。
二、績效考核在人力資源管理中的作用分析
1.績效考核與薪酬福利。績效考核與薪酬福利的關系是最容易被大家理解并被廣泛應用的。大多數企業對員工的薪酬調整和獎金的發放都是通過績效考核的結果來衡量的。這點很容易理解和接受，獎優罰劣。員工的薪酬和員工過去的表現直接掛鉤，也就是說員工得到的薪酬是對過去工作的反饋。對于績效優秀的員工來講，企業根據經營狀況和員工的績效成績給予薪酬的提升或績效獎金，對于績效考核成績較差的員工可以采取取消獎金等措施。這樣看來薪酬的變化更多的是對員工過去表現的評判，但是卻沒有考慮員工未來的發展意愿，我認為在對員工的的薪酬進行調整和發放時除了要考慮員工績效考核成績還要考慮員工自己的職業發展規劃，如果是一個非常上進的員工，企業可以更多的給予獎勵，如果是一個追求安逸的員工，即使績效成績很優秀，給予企業平均水平的獎勵即可，因為薪酬不僅是對員工過去成績的肯定，更是對今后發展的激勵。
2.績效考核與招聘。HR在進行招聘工作前都需要與用人部門進行一次溝通，了解所需職位的工作內容、人員要求等，HR再根據這些具體要求進行招聘。那么績效考核與招聘的關系是如何體現的呢？首先，新員工的績效考核成績可以作為對HR招聘工作的考察，如果HR招聘的新員工在績效考核中成績較好，說明企業的人員需求是準確的，HR的工作是高效的，反之，如果新員工的績效考核成績很差，那么有可能是HR沒有充分了解該職位的工作內容，也有可能負責招聘的HR本身就是工作能力不足。其次，績效考核中反應的問題也可以作為招聘工作的依據，績效考核中反應的不足，應該在今后的招聘工作中予以規避或者重點考核。
3.績效考核與培訓。績效考核與培訓的關系應該是非常密切的，但是確往往被大家忽略。績效考核的結果可以直接應用到培訓工作中。績效考核后，除了將員工過去的表現進行評定外，通常情況下，員工的直接上級還會對員工的個人能力進行客觀的`評價并提出今后努力的方向，HR在總結績效考評結果后會對每位員工的個人能力有一個初步的了解。如果員工掌握的某項優秀技能正好是公司的核心技術時，HR可以通過溝通，請該名員工將其掌握的知識為全體員工進行培訓，同時為該員工提供一些培訓講師類的課程，這樣做不僅肯定了員工的特長同時也為公司的培訓節約了費用。
4.績效考核與勞動關系。薪酬的調整不能作為績效考核周期的結束，因為對績效優秀的員工而言，薪酬提高了，自己的工作得到了認可，但是作為企業卻并不了解績效優秀的員工為什么得到大家的認可，尤其是績效不佳的員工，HR更應該多與其溝通，了解其績效不佳的原因并給予幫助。作為企業的HR，我們的經歷是有限的，我們不可能跟所有員工就其績效成績進行溝通，但是我們需要了解所有員工的工作情況。我們可以先跟各部門負責人進行溝通，了解其部門的整體員工績效，特別是績效最佳及不佳的員工應該多了解，績效最佳的員工是否有培養空間，部門負責人是否希望其承擔更多的責任，人力資源部是否應該考慮這類員工的晉升和培養都需要后續的溝通。
5.績效考核與人力資源規劃。人力資源規劃是人力資源管理的基礎與導向，因為人力資源規劃是將企業的戰略轉化為人力資源戰略，使企業的人力資源管理更準確的為企業戰略服務。那么當我們在制定企業人力資源規劃時除了了解企業的戰略更應該了解企業現階段的人力資源狀況，從人員結構、素質等到人員思想等都應該考慮，而績效考核的結果可以從側面了解企業人員的現狀：人員具備的主要素質是什么，員工缺乏的技術有哪些，然后結合企業戰略制定人力資源規劃，這樣就可以使企業的人力資源規劃更有針對性。
三、績效考核在人力資源管理中作用的有效發揮策略
1.嚴格遵循績效考核制度。企業應嚴格遵循績效考核制度，保證考核過程公平公正，考核結果公開，使員工充分了解到自身的不足之處，同時將考核結果與企業獎懲制度、職位調動、薪酬分配等方面相結合，對員工進行激勵。企業應堅持績效考核的客觀原則，制定明確的考核標準，避免因主觀因素影響考核結果，以充分發揮人力資源的真正價值，提升企業經濟效益。
2.完善改進績效考核體系。企業應加強績效考核體系的完善。通過宣傳教育等提升員工對績效考核工作的重視程度，使員工認識到績效考核對其薪酬待遇、個人發展等方面的重要影響，從而在企業形成良好的工作氛圍。管理人員需要對績效考核的所有環節和指標進行明確，并建立專門的績效考核管理部門，根據實際情況適當調整考核方式，加強對績效考核的監督管理，以保證考核結果的真實有效。
3.科學綜合評價績效考核結果。相關人員需要按照科學的標準對績效考核，確定單項的等級和分值，并采用綜合分析的方式對員工工作態度、工作能力、工作效果等進行全面分析，以確保考核結果的公平公正，使考核結果能夠運用到人力資源管理的各方面工作中。
4.優化績效考核申訴制度。在企業績效考核制度實施過程中，經常會出現員工對考核結果不滿意的情況，因此，企業應優化績效考核申訴制度，并保證績效考核結果的公開透明，有效解決員工問題，聽取員工建議，使績效考核工作能夠良性循環進行，實現進一步的完善發展。
參考文獻：
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人力資源績效管理論文8
摘要：隨著社會的進步和企業管理制度的不斷完善，人力資源管理在事業單位中扮演著十分重要的角色，其中績效管理的模式憑借相對來說更加公平的特點，受到了大多數事業單位的青睞。績效管理在保證其公平性的同時，調動了每個職工以及干部工作的積極性。但是由于事業單位本身的特殊性，人力資源績效管理在事業單位中的應用并不完善。本研究將對我國人力資源績效管理的現狀進行簡要分析，并對其進一步的完善提出一些可行的辦法。
關鍵詞：事業單位;人力資源;績效管理
在國務院發布決定在事業單位實施績效工資以來，伴隨著績效管理模式的不斷發展，一些單位已經形成了比較完善事業單位績效管理系統。在國家大力推廣的同時，事業單位在績效管理方面也投入了大量的精力，但從實施結果來看，大部分事業單位的情況并不能讓人滿意。好的績效管理可以有效的提高和鼓勵員工的工作態度和積極性，從而帶動事業單位的快速發展，進而促進社會發展。所以，在事業單位完善人力資源績效管理勢在必行。
一、我國現階段事業單位人力資源績效管理存在的不足
1.制度不夠完善，管理系統存在漏洞
就目前來說，多數事業單位還沒有形成較為完善的績效考核的指標，缺乏客觀性和科學性，考核指標的設定過于籠統和形式化，各個崗位雖然工作性質和方式不同，但多數崗位都共用一套指標，在實際操作上可行性不強，導致績效結果并不理想。績效管理在執行過程時，往往缺乏有效的獎罰機制，許多員工對于績效并不在意，另外由于傳統理念的影響，績效管理工作人員因為礙于面子等原因，導致獎懲力度不夠，無法真正調動職工的積極性。績效考核的過程透明度不高，自由程度較大，考核結果不具有真實性，讓少數不端行為能夠有機可乘，以公謀私的事情也時有發生，從而違背了績效管理是為了讓考核更加公平的初衷。
2.對于績效考核認知不足，態度不端正
在我國事業單位人力資源實行績效管理以來，雖然事業單位在大力實施，但是在思想上真正重視績效管理的卻寥寥無幾，對于績效考核的態度不夠端正，導致績效管理的過程并不務實，大多數流于形式。另外，許多事業單位在績效管理中只注重考核結果，忽視了績效管理在調動工作熱情上的積極作用。其次，存在一部分員工，對績效管理的認知不足，導致對其重視程度不夠高，甚至存在抵觸心理，不積極配合績效管理的工作，導致事業單位人力資源績效管理工作難以順利進行。
3.缺乏人力資源績效管理相關的專業人才
長期缺乏相關方面的專業人才，導致事業單位缺乏專門的管理機構。目前，事業單位的人力資源績效管理人員大都身兼其他職業或者是從其他崗位調用的職員，往往因為精力或者能力有限難以完成績效管理的工作。另外，管理理念的落后、績效管理相關專業素養的缺少，導致人力資源績效管理制度的完善難以進行，績效管理在事業單位的進一步發展也受到阻礙。
二、對改善事業單位人力資源績效管理現狀的建議
1.完善管理制度
事業單位要建立完整的人力資源績效管理系統。各個單位，乃至于各個職位的考核指標都要以各其工作性質和工作特點制定出一套科學的績效管理體系，使事業單位人力資源管理更加層次化和專業化，讓管理效果確實落在每個人上。制定科學的激勵制度，獎懲分明，對于有貢獻的個人與集體要給予充分肯定，從精神和物質兩個方面進行獎勵；對于消極的個人和集體實行一定的懲罰措施。從而提高工作的積極主動性，形成良好的競爭氛圍，以促進事業單位的發展。提高績效管理過程的'透明性，建立績效管理相關的反饋制度，確保績效管理的真實性和公平性，避免利益誘惑和人際關系等因素導致績效管理公平性的缺失。
2.加強對績效考核思想上的認知
管理人員必須認識到人力資源績效管理在事業單位的重要性，端正工作人員的態度，深入落實人力資源績效管理的工作，加大工作力度。將績效管理的重心放在考核過程上，而不是流于形式，只注意結果。加大對單位職員相關的教育工作，加強對績效管理制度相關宣傳的宣傳力度，讓其清楚的認識到績效管理制度在事業單位的優越性，使其免受傳統觀念的影響，從而推動績效管理在事業單位快速且有效的進行。
3.提高績效管理人員的專業素質
培養績效管理的專業性人才，設立課程，加強績效管理人員的專業教育，提高管理人員的相關的專業素養。同時，從高校或者社會招聘人力資源績效管理的專業性人才，擴充管理團隊。在事業單位中，要建立獨立的績效管理部門，讓其工作更加具有專門性，讓人力資源績效管理在事業單位切實可行，促進人力資源績效管理系統在事業單位的不斷完善和發展。綜上所述，事業單位是我國社會的重要組成部分，其管理體制關乎著社會和國家的發展，而人力資源績效管理在事業單位的發展過程中扮演著越來越重要的角色，其優越性也得到了更多人的肯定。績效管理不僅在績效工資上體現出它的公平性，而且能夠在管理過程中，調動員工的積極性，激發其工作熱情，從而促進事業單位的發展。目前事業單位的人力資源績效管理存在一定問題，但是只要努力，不斷完善，一定能讓績效管理在事業單位的人力資源管理方面發揮重大作用。
參考文獻:
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人力資源績效管理論文9
1、企業人力資源管理中的績效獎勵管理的定義
所謂績效獎勵管理，是指員工的薪酬隨著個人、團隊或者組織績效的某些衡量指標所發生的變化而變化的一種薪酬設計。企業通過績效獎勵管理，使得員工薪酬的一部分隨企業的經營狀況變化而有所升降，以此達成戰略目標、強化組織規范、激勵績效以及認可員工的貢獻的目的。
2、企業人力資源績效獎勵管理上存在的弊端及其原因
2.1 分配中存在不公平性
在生產部門的績效額度分配中，未考慮崗位責任、勞動技能、工作負荷、環境條件等因素，只根據人數、職務數和獲中級職稱人數、崗位分數進行額度分配，即單位中聘任行政職務多、人數多、獲聘中級職稱人數多的單位，則績效獎勵額度高，人均水平高，反之則少，造成了部門間的不公平感。
2.2 缺乏科學合理的分配依據
由于缺乏一套客觀公正的績效考核體系，使得行政部門和生產部門管理人員在分配績效獎勵時缺乏依據，不能客觀公正的評價員工的績效，因此也不能將這一結果與最終的報酬掛鉤，不能確保在同等條件下，績效優秀的員工所獲得的績效獎勵超過績效不佳的員工。同時由管理者決定包括管理者在內的部門績效獎勵的分配，惡化了管理者和員工之間的關系，造成人均水平較高，但是員工滿意度低的現象。
2.3 績效獎勵與企業生產經營成果脫鉤
目前績效獎勵仍未實現浮動管理，使得績效獎勵未與企業的經營成果掛鉤，沒有形成員工的目標、部門的目標、企業的目標的統一。使得績效獎勵缺乏針對性，意圖不明確，不能發揮績效獎勵強化組織規范，激勵員工調整行為，促進組織目標實現的作用。
3、企業人力資源績效獎勵管理上存在的弊端的解決方法
3.1 確定適度的績效獎勵總額額度
績效獎勵額度占員工總體薪酬額度的比例以多少為宜，沒有明確的標準，但是，并非比例越高越好，比例越高激勵越強但是安全性差。綜合分析企業的企業特點，屬于服務性行業，因此目前占到近50%的比例已基本合適。
3.2 制定績效獎勵總額的分配依據，消除總額分配上的不公平感
薪酬的公平性對于員工的績效激勵有很大的影響，如果企業所提供的報酬沒有達到員工公平性的要求，則員工會采取對企業不利的負面行為來試圖找回公平，這對企業發展而言是極為不利的。因此無論是企業的基本薪酬的確定，還是績效獎勵計劃，都必須注意在全體員工中保持公平性和一致性。
由于企業剛改制，人力資源管理基礎還較為薄弱，尚未建立一套客觀公正的績效管理體系，因而無法得出與員工實際績效較合理的績效評價結果，績效獎勵的.發放也無法與之直接掛鉤。在此現狀下，為盡可能確保績效獎勵分配的公平性，應客觀看待企業注重資歷和職務的現實，采用目前員工較為認可的崗位薪級工資做為基礎進行績效獎勵總額上分配的主要依據，較為合理。
從整個薪酬體系上看，目前企業的薪級工資已在靜態上從崗位責任、勞動技能、工作負荷、環境條件等因素上合理的劃分了員工的基本薪酬水平，是員工心理上較為認可的、對各崗位之間的價值評價。用此法分配的額度，可在一定程度上降低各生產單位與機關、各生產單位間的不公平感，同時也基本解決了人員的調動，職務職稱變化引起的額度變化問題。
3.3 各部門績效額度的具體分配方法
在缺乏一套客觀公正的績效考核體系的情況下，的確難以完全做到客觀公正的評價員工的績效，為確保在同等條件下，績效優秀的員工所獲得的績效獎勵超過績效不佳的員工，現階段，企業的各部門應以此為方向，結合單位實際，逐步開展績效考核，把握好實施要點，探索完善績效獎勵分配的方式。
企業在當前階段，各部門應依據自身業務特點和落實到各部門的各項經營管理目標，制定適合本部門的管理細則，在相關政策、崗位職責的基礎上制定盡可能詳細的考勤和考核等相關規定，并明確獎勵懲罰的標準，使員工明確相關管理政策和分配政策，做到公開和透明，以規范員工的行為，強化員工的工作動機，達到促使員工盡最大努力完成工作，保持良好績效的目的。除了各部門直接進行績效獎勵分配外，對于業務較為復雜的部門，可以采取將績效獎勵包干額劃分到班組的方式，由各班級制定自己的績效獎勵分配辦法。
由于企業由于考核體系不成熟，較為實際的動態管理績效獎勵的辦法是，首先探索與企業的經營狀況掛鉤和與個人的績效掛鉤的有效方式。具體的操作方法是：在企業的經濟效益指標中選取較為具體、及時、可衡量且覆蓋面較大的指標，在可分配的總額范圍內，依據上年生產情況，對各部門的績效獎勵包干額制定相應的浮動管理的方案；各部門在每月績效獎勵包干額的額度下，可再層層包干到各班組，由各班組制定績效獎勵與員工業績考核結果掛鉤的方法，以此實現績效獎勵的浮動管理，并不斷加以完善。
4、結語
績效考核與分配制度是國有企業體制機制創新的重要內容，是一個問題的兩個方面，是企業戰略規劃能夠有效執行的制度保障。戰略規劃、績效考核和分配激勵約束構成了企業經營發展的內部良性循環體系。為提高企業的競爭力，探索建立科學、實效、可操作的有效績考核和分配制度，是長期持久的任務，因此企業在進行績效獎勵管理改革的過程中，不應急于求成和盲目追求過高目標，要循序漸進，標本兼治。目前，企業應盡快著手建立一套客觀公正的績效考核體系，同時完善人力資源管理體系的各個環節，在績效考核等人力資源管理手段尚不成熟階段，企業應結合實際情況，確保公平、公正，采取過渡性績效獎勵管理辦法，積極探索把合適的獎勵用于合適的業績、合適的人才的合理的分配方式，以盡可能發揮分配制度強化企業規范、激勵員工調整行為、實現企業的經營目標的作用。
參考文獻
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人力資源績效管理論文10
一、企業科學進行人力資源績效管理的出路
1.建立健全人力資源績效管理審核體系
擁有一個完整準確的人力資源績效管理體系是企業科學進行人力資源績效管理的前提條件。要不斷篩選績效考核的手段來選取出最優化的方案，用多種多樣的考核手段來選取不同類型的優秀人才，利用優秀的企業文化和薪資待遇留住優秀員工，讓他們在企業中找到自己的歸屬感，不斷的形成這樣一個人才機制，增加企業的活力。最后，是要制定企業的人力資源績效管理計劃，在企業的發展中依照自己的具體情況來制定出適合自己的績效管理計劃書，人力資源部據此制定出企業的具體實施方案及管理方法，幫助推進企業績效管理的順利進行。
2.改變人力資源績效管理者的管理理念
首先是要轉變管理者的信息觀念，學會將計算機互聯網技術運用到人力資源績效考核中去，推動績效考核工作的發展，將理論和實際相結合，建立健全人力資源績效管理的信息體系。其次是要轉變管理者人力資源的觀念。在績效管理中員工是重點，績效管理的最終目標也是來判斷員工的工作能力并幫助其彌補自己的不足。因此企業也要重視在人力資源方面的投資，為企業留住優質人才，通過績效考核不斷了解企業員工的能力和專長，為員工的工作安排做出更好的決策。最后是轉變管理者對員工發展的觀念。管理者應該利用獎勵等手段鼓勵有突出進步和貢獻的企業員工，實時關注企業員工的工作發展，為企業和員工的發展留出一定的空間。3.培養出更為專業的人力資源績效管理者。績效管理工作進行的出色就必須仰仗于一個專業的人力資源績效管理團隊。而擁有一個專業的人力資源績效管理團隊就可以表明企業擁有許多專門的高新專業人才，這樣也才能在瞬息萬變的市場環境中執行更貼切市場的'績效管理，隨時應對績效管理可能出現的問題。
4.做出科學的人力資源績效管理目標
企業管理者要想做出科學的人力資源績效管理目標，首先就要制定出正確的并能讓企業員工認同的發展目標。然后是要設置一個科學有效的機構，并明確制定出相關的執行規范、責任明確的考核制度和部門任務書。為下層的管理者和員工提供工作保障，明確工作責任。最后是要對員工及時進行相關技能培訓，讓員工能夠實時適應自己的工作，掌握相關的工作技能，能夠承擔得起自己的工作責任。
二、結語
提升企業績效管理水平已成為當前企業轉型升級，尋求發展的重要機遇。如何在市場的競爭中做出更加科學的績效管理是企業必須解決的問題，只要企業不斷在實踐中總結經驗，結合自身情況積累經驗就能不斷促進自身的向前發展。
人力資源績效管理論文11
摘要：績效管理對于企業發展非常重要，通過恰當的激勵機制，激發員工主動性、積極性以充分利用組織內部資源以及提高員工能力素質，最大限度的提高個人的績效，從而促進部門和組織績效提升；然而，我們常常忽略了一個問題，那就是績效管理的關鍵在于績效目標管理而非績效考核，績效目標是否有效制定、是否與公司的戰略相結合、是否合理的從上到下分解都會影響到最終績效管理運行的效果。
關鍵詞：管理人；力資源管理；績效管理；
一、相關基本概念
泰勒的定義，管理是一門怎樣建立目標，然后用最好的方法經過他人的努力來達到的藝術。當然還有較多版本的管理概念，在此就不一一列舉了，不過大多數的概念都是這樣的意思：管理是指一個組織中的成員在特定的組織內外環境的約束下，運用計劃、組織、領導和控制等職能和活動，對組織所擁有的資源進行有效的整合和利用，協調他人的活動，使他人同自己一起實現組織的既定發展目標的活動過程。
戰略人力資源管理，是指企業能夠實現企業目標所進行和所采取的一系列有計劃、具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為。
績效管理為了形成多贏的局面，主要強調組織和個人一起成長，強調組織目標和個人目標的一致性；績效管理的各個環節都需要員工和上級管理者的積極參與，這就集中體現著以人為本的思想。績效管理不是包括以下幾個步驟：績效計劃、績效實施、績效評價、績效反饋。雖然績效管理包括這幾個步驟，但是并不是完成這幾個步驟就算是結束了，而是不斷循環的一種管理過程。績效管理是對過程和結果的共同管理，不僅僅強調行為的結果，而且重視過程。
績效管理強調績效管理與組織戰略之間的聯系，處于戰略人力資源管理的核心地位。那么績效管理又是如何將員工的個人命運與企業的興衰結合在一起的呢那就是它將組織戰略目標恰到好處地轉化為員工績效目標，然后通過激勵和溝通的手段，使得員工積極地發揮個人能力，竭盡全能為企業服務，進而使組織績效提高。
二、績效管理的影響因素
在進行績效管理項目的設計和實施階段，需要考慮的的因素有很多。也就是說，即使是公司的考核制度是無瑕疵的，考核的標準、程序、方法是明確、規范及先進的，往往是到頭來績效管理考核在實施階段又會遇到難以預料的問題，使得考核難以落實。所以，在執行績效管理時，就需要考慮其執行的基礎是否合理。這些評估基礎有公司自身的特點和內外環境外，組織戰略，業務流程，員工技能及激勵效應，組織結構，企業文化及企業發展階段等因素。
內外環境都屬于客觀因素，都是不能人為的控制的，但是，內部環境是開展工作是需要的資源，從一定的程度來講，有時可以改變內部環境的制約的。組織戰略，就是說績效管理不要與組織戰略脫節，否則就會背道而行，不會出現效果。業務流程要完備，否則即使制定了完美的績效管理體系，沒有與之相匹配的業務流程作為基礎支持，那么這套管理體系也難以實施。員工技能是指員工自身所具備的核心能力，是內在的因素，通過培訓和開發是可以提高的；激勵效應是指組織和個人為達到目標而去努力工作的主動性、積極性，激勵效應屬主觀因素。企業的組織結構因素，就要求看內部的組織結構是否合理，假如結構混亂，那么就會出現權利難以制衡，責任相互推諉等責任等問題，所以即便是建立了績效管理體系，那么這套體系也是與組織結構相悖的。必須在組織結構清洗分工明確的條件下，較小管理才能發揮作用。企業文化，這個因素是越來越受到高度的重視，因其在企業中的作用是非常大的，所以績效管理需要與本企業獨有的企業文化相匹配，這樣才能在長期形成的群體行為規范中發揮其作用。企業發展階段不同，績效管理制度也應隨之改變，才能在不同的競爭發展階段發生其獨有的作用。這諸多因素中，僅僅激勵效應具有能動性和主動性，績效管理也正是通過恰當的激勵激發人的主動性和積極性，激發組織及員工去爭取內部條件的改善，提升技能水平進而使得個人及組織的績效得到提升。
三、認識誤區
企業績效管理效果不到位的最根本原因是對績效管理的錯誤認識，這也是最難以跨越的障礙，企業管理者對績效管理會有這樣的認識誤區：
1、與業務部門無關，僅僅是人力資源部門的事情，
這是一個普遍的錯誤認識，業務部門往往認為自己自己只是一個執行人力資源部任務的角色，只要自己將人力資源部發放的表填好然后再交回去就可以了，其實不是這樣的，否則就會將績效管理變成填表的游戲，并且時間長了之后，業務部門就會厭煩這種游戲。
2、沒能足夠認識績效輔導溝通作用
為了績效計劃的實現，管理者和員工會共同努力的，因為績效管理強調管理者和員工是一個利益共同體，強調他們之間的互動。有了直接上級及相關的人員會提供的相應的幫助，執行者才會完成績效計劃。幫助的渠道有溝通、交流或者是提供機會，幫助的方式有給執行者以指示、支持、監督、鼓勵等。為什么要注重績效輔導溝通呢是因為：員工的角度，員工需要上級管理者對自己的工作進行評價和輔導支持；管理者的角度，管理者需要及時掌握員工工作進展狀況，以便提高員工的工作績效；必要時可以對績效計劃進行調整。
3、績效管理是績效考核，績效考核就是挑員工毛病
這種觀念在相關管理人員的腦里作怪，使績效管理并不能發揮其作用。我們需要明確知道的'一點就是績效考核僅僅是績效管理中的一個分支，它的目的是使組織和個人的績效不斷地提升，以便保證企業發展目標實現。績效考核是績效管理中最重要的一個環節，它是為了使得組織或個人績效得到正確評估，以便進行有效地激勵。
在績效管理計劃剛開始實施時，對績效管理認識不透徹，認為績效管理就是績效考核，管理者就會通過績效考核把績效考核不合格的員工辭退掉，以此來增加員工的壓力，錯誤得將績效考核作為約束及控制員工的一種手段。當我們正確的認識績效管理的時候就會發現，各級管理者和員工的利益不會因為績效管理和績效考核受到損失，反而個人能力素質會得到提升，這在日益激烈的職場競爭中是至關重要的。
4、過于重視考核，而忽略了績效計劃制定環節的工作
在制定績效計劃過程當中，什么是最核心的步驟呢答案是確定績效目標。績效管理能否成功受到合理制定績效目標的重要影響。剛開始啟動及實施績效管理的企業經常遇到這樣的問題：在績效管理項目啟動及實施過程當中，有很大的一部分管理者過于重視績效考核工作，而忽略了績效計劃制定環節的重要性。
5、對推行績效管理效果期望過高
績效管理實施效果與企業基礎管理水平關系緊密，然而企業的基礎管理水平并不是在短期內可以快速改善的，這也就是說，企業問題不是僅僅可以靠推行績效管理來解決的，最終我們需要明確的一點就是不要對績效管理給與不切實際的幻想及過高的期望。績效管理會對企業產生深遠影響，但這種影響又是緩慢的。企業管理者和員工的經營理念都受到績效管理的正面影響，比如在促進和激勵員工改進工作方法和提高績效方面，績效管理發揮著促進作用，但是這些改變都是一點一點積累的。堅信績效管理只要堅持到底，就會逐漸出現成效。
6、忽略了過程控制
在績效考核過程中，怎樣對業績優異者進行激勵呢很有效的一個方面就是公平公正的進行考核。因為過程考核可以對績效計劃執行各個環節進行有效監督控制，避免那些沒有必要的問題的發生，及時防止更大損失的產生。
四、改善績效管理的幾點意見及建議
1、改善提高人力資源績效管理的有效性
人力資源績效管理對企業戰略的支持和幫助要得到實現，就需要人力資源管理的的有效性得到保證。企業必須在日益激烈的市場競爭環境中，及時的動態分析自己的優劣勢，并且對企業的發展戰略進行及時相應的調整。因為在現代社會中，影響企業發展因素是不斷變化的：競爭對手不斷強大、新的贏利模式的沖擊波、原材料的成本壓力、行業競爭日益激烈等等。所以人力資源績效管理也要進行相應的調整。
2、自始至終保持績效管理戰略與企業整體戰略協調一致
企業人力資源戰略是建立的基礎是符合企內外各方面的利益、由企業管理層共同確定的并且得到企業全體的工作人員一致認可的企業發展戰略目標。人力資源績效管理項目服務于企業的戰略目標的，并且企業戰略與企業整體發展戰略相一致得到人力資源管理大力支持的。相應的人力資源戰略需玉相應的戰略匹配，比如企業的事業部戰略、公司層戰略等。
3、提高人力資源管理者的能力和素質
人力資源管理者應掌握以下幾種技能：掌握人力資源管理的技能，確保完成基本管理和實踐活動；掌握業務的技能，了解企業的戰略和運作，參與到企業戰略的基本活動當中，具有強烈的戰略業務導向；掌握變革技能，在競爭激烈的環境中知道如何領導企業變革與重組，并且在不斷的創新中保持和提高企業核心競爭力；具備解決問題的能力、良好的人際影響能力和創新能力。與一般的人事部主任比較，新型的人力資源管理者的出現是戰略人力資源管理需要的。在現代競爭激勵的社會中，人力資源管理者需要轉換管理觀念，接受新鮮的理念，提高管理能力，不斷地儲備和更新相關管理知識，進而創新工作方法。
參考文獻：
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人力資源績效管理論文12
在電力市場的環境下，對于發電企業來說，努力取得市場優勢地位的一個重要因素是含有較高的科技競爭力。因此，發電企業在制定發展戰略目標時，需要著重考慮制定科技戰略發展規劃，對于科技戰略發展規劃保障中一個重要的因素是對規劃目標實施科學的績效考核。因此，本文針對發電企業的特點出發，首先對發電企業科技人力資源績效考核發展的歷程進行了分析，指出了發電企業科技人力資源當前存在的問題，結合相關理論對考核模式進行了分析，從而給出相應的建議，為發電企業的科技發展目標實現提供借鑒。
0 引言
目前，電力市場改革正在逐步進行，在當前的電力市場情況下，以五大發電集團為首的發電企業直接面向電網進行發電市場競爭。因此，對發電企業來說，制定先進的完善的科技戰略定位目標能夠提高發電企業核心競爭力、增強企業科技發展水平，從而降低成本，最終實現提高發電企業的經濟效益。
人力資源是企業的重要資源，科技人力資源更是企業科技發展規劃以及創新活動開展的保障。對于發電企業而言，內部各科研單位、相關科研產業單位、集團公司等均擁有豐富的科技人力資源，如何激勵這些科技人力資源實現發電企業的科技發展規劃目標，需要依靠科學合理的績效考核機制進行保障，因此如何對績效考核機制進行設計是一個重要的問題。
1 發電企業科技人力資源績效考核模式的發展歷程分析
發電企業績效考核評價作為發電企業重要的管理控制系統之一，在不同的體制環境下，形成了不同模式的績效考評模式。發電企業績效評價模式的演變可以歸結為三個階段下的三種模式：
(1)具有行政管理特色的績效評價模式。由于電力系統早期是帶有行政命令色彩的壟斷運營體系，因此早期發電企業采用的是帶有行政管理特色的績效評價模式。該種績效評價方式優勢在于企業領導與職工重視，有明確目標，容易調動職工的工作熱情，能夠對企業實施有效的調控。但是容易產生忽視定期、規范的績效評價，而形成“運動式”的績效評價，造成生產和資源配置時間上不均衡等問題，而且當企業需要獲得較高水平的績效獎勵時，容易產成“包裝”、“夸大績效”的后果，考核方式具有一定的負面性。
(2)電力市場環境下的兼顧效益和科技行業領先的雙重績效評價模式。電力市場改革后，發電集團多作為國有控股的相關營業模式，為了提高企業在發電行業內的競爭力，在市場化后提出了相關兼顧效益和科技領先的雙重績效評價模式評價體系。評價的指標體系一般在發電規模、安全生產、技術裝備、經營業績、發電機組重要參數等方面進行選取;以安全生成、發電技術、效率與效益、科技創新、管理創新為目的進行考核。該評價系統對發電企業科技發展起著一定的引導作用，實施評價的主體通常是發電集團總部，實踐動力主要來自發電企業自身希望在發電企業中具有較高競爭力的內在追求。
(3)電力體制改革深入過程中的法人資本金績效評價模式。隨著電力體制改革方案的'總體目標的實現，即構建政府監管下的政企分開、公平競爭、開放有序、健康發展的電力市場體系。發電企業的績效需考慮各類資源供給主體或者相關利益主體，包括政府、投資者、債權人、經營者、企業核心骨干人才等的強烈關注焦點。因此，績效評價目前開始著重向法人資本金績效評價模式進行轉變。
2 發電企業科技人力資源績效考核現狀分析
當前發電企業均重視相關科技研發規劃以及相關的績效考核體系，根據企業規模大小和實力的不同，對相關科研單位的功能定位和業務內容進行了調整。盡管現有考核體系設置有針對各單位科技創新的考核指標，但考核內容已不能適應新形勢下科技發展規劃的考核要求。具體來說，存在如下三個方面的不足：
(1)現有考核體系與科研相關單位的功能定位不完全匹配。在新形勢下，部分單位的功能定位和業務內容發生了變化，現有的考核體系不能準確反映科技創新主體單位的功能定位和業務特點。當前很多發電企業的現有考核體系偏向注重對科技成果產出考核，但忽視了對科技創新方面的考核。
(2)現有考核體系對促進創新鏈條有效對接的考核內容缺少。為加快科技創新的轉化，公司應該更加強調科技成果轉化、科研與產業的協同發展，需要設置相應考核指標，發揮激勵與約束作用，促進企業在整個電力創新鏈條上的有效對接。現有考核體系缺乏針對科研與產業相互銜接問題設置考核指標。
(3)現有考核體系不能對基礎創新的前瞻性研究績效進行綜合考核。總體來看，現有考核體系對各相關單位主要側重于某一方面設置考核指標，不能全面綜合地反映各單位的基礎前瞻性研究績效。實際上需要從投入產出等多維度研究構建指標體系，才能實現對各單位基礎前瞻性研究績效綜合考核。
3 發電企業科技人力資源績效考核模式的選擇分析
根據現有的績效考核理論，對績效考核評估大致有三種模式，即財務評估模式、價值評估模式、戰略評估模式。
(1)財務評估模式與方法。考核評價依據主要是財務指標，評估的指導思想是考察企業的盈利情況。現代財務評估系統是以全面預算管理和責任會計制度的實施為前提，并將績效評估結果與激勵制度相結合。財務評估模式中的評價指標主要分為五類：償債能力指標、盈利能力指標、營運能力指標、現金流量指標、發展趨勢指標。主要的評估方法有標準成本評估法、杜邦財務分析系統、對標評估法等。典型的杜邦財務分析系統以所有者權益報酬率為起點，逐級分解，可直觀反映影響所有者報酬率的因素及其內在聯系。
(2)價值評估模式與方法。價值評估模式以股東價值最大化為核心，根據企業由生產管理到經營管理轉變的需要，通過對會計利潤指標的調整或對未來現金流量進行估計以及對折現率進行選擇的方法來判斷企業的價值和股東財富是否增加。對應企業價值有以下兩種計算公式：EVA=NOPAT-KW×NA;企業價值=預期內經營現金流的現值+殘值+有價債券。價值評估模式的評估指標為企業價值指標，現有的評估方法主要有EVA評估法、市值評估法和董事會評估法。
(3)戰略評估模式與方法。戰略評估模式是基于利益相關理論和權變理論，根據企業可持續發展的需要，通過構建企業價值傳導機制，將企業的戰略目標與經營行為相結合，通過非財務指標對財務指標的平衡性補充，將企業發展的外部需求、盈利目標與持續發展能力等關鍵要素有機地統一起來，通過戰略性的績效考核激勵企業在確保戰略有效執行以及企業核心競爭能力提高的基礎上，實現企業的持續發展。評估指標由財務指標和非財務指標構成，非財務指標涉及客戶和員工滿意度、企業研發能力等影響企業未來價值提升的關鍵性指標。典型的評估方法有平衡計分卡、戰略績效評價系統。
綜合上述三類評估模式以及發電企業自身的特點，由于在理論上戰略評估具有其它兩類不可比擬的優點，它兼顧財務和非財務指標，能引導將戰略目標轉化為組織的行動，多方位引導企業的經營行為，因此適合當前形勢以及未來發展形勢，適合作為發電企業的績效考核模式。
4 結論
本文從發電企業的特點出發，首先對發電企業科技人力資源績效考核發展的歷程進行了分析，指出了發電企業科技人力資源當前存在的問題，結合相關理論對考核模式進行了分析，從而給出相應的建議，為發電企業的科技發展目標實現提供借鑒。
人力資源績效管理論文13
一、現代人力資源管理理念及績效考核的現狀
(一)現代人力資源管理理念
人力資源管理，是以經濟學和人本思想為基礎，企業經由招聘、甄選、培訓、報酬等管理手法對企業內部和外部的那些人力資源實施有效的應用，以滿足企業現在以及未來發展的相關需求，以此來確保企業目標的實現以及工作人員個人發展達到最優的所有活動的一個統稱。根據企業對人力資源方面的需求，制定相應需求計劃、招聘相關的專業人員，并實施相關的績效考核，通過績效獎勵來激發員工的積極性和創造性，最終實現企業的最大經濟效益。
(二)績效考核的概念
所謂的績效考核，其實就是企業根據其發展目標，選取一種適合自己的標準以及指標，對企業相關工作人員的工作成績做相關的測評，且根據測評的結果對工作人員以后的工作進行有效的引導，已達到提高工作效率的目的。企業實施績效考核后，能夠把工作人員的招聘、崗位調動、職務升遷、員工培訓、工資有效的結合起來，從而讓企業的激勵機制得以充分的發揮，從而促進企業的更好發展；此外對也有利于內部員工的自我激勵，自我發展。對于績效考核的目的來說，它不是為了進行簡單的利益分配，而是通過利益分配來實現企業與員工的共同發展。
二、績效考核與人力資源管理的關系
(一)績效考核為職務升遷及人事變動提供依據
企業如果想對在崗的工作人員實施調整，在調整之前都需要了解一下現有崗位工作人員的工作信息，這個時候就需要績效考核把其作用給有效的發揮出來。通過績效考核的測評成績對員工所具有的工作行為，工作能力進行反饋，依照其工作能力的實際狀況對其分配合理的工作崗位。通過這樣分配，使得績效考核的過程中能有效地為表現優異和表現不足的員工實施科學的使用，由此為工作人員在未來的職務升遷或者是降職提供一個真實的依據。
(二)可以把績效考核當做員工薪資分配的依據
在我國，很多企業其工作人員獲取的勞動成果，在做分配的環節，都遵循著按勞分配的原則。企業實行績效考核以后，企業員工的工資就與績效考核的結果聯系到了一起，其實還是遵循按勞分配的原則。一般來說，企業的績效考核所展現的那些薪酬或者是獎勵具有一定的浮動性，如果員工在績效考核工程中表現的比較優異就可以拿到具有浮動性的.績效，相反表現不合格的就得不到浮動績效，有可能會受到相應的處罰，這就把按勞分配，多勞多得的分配方式淋漓盡致的表現出來了。這樣有利于員工的積極性提高。
(三)績效考核為員工培訓提供科學著力點
目前企業所實行的績效考核制度，能夠有效地增加企業對工作人員所具有的知識、能力等方面的認識，特別是對員工在工作中表現出的消極面能更好的了解，針對不足，企業可以對這部分員工進行相應的思想教育或者是培訓，這樣的培訓具有很強的針對性和時效性，使員工所表現出來的不足能在盡短的時間里得到彌補，從而使績效得以提升。其實，績效考核所表現出來的結果也能對員工培訓效果的好壞進行衡量，員工培訓完以后，在下一次的績效考核結果里，就會檢測出對此員工的培訓有沒有達到效果，以此為基礎，來進行下一期的相關培訓。
(四)績效考核工作目前出現的問題
由于績效考核的地位在人力資源管理中表現的尤為重要，所以它存在的問題也越來越多。首先，對于績效考核來說，它缺乏一定的科學性，有些企業存在績效考核所具有的標準模棱兩可，沒有一個客觀、清晰的標準，一般都是主觀臆斷。再就是績效考核所體現的內容比較單一，只是單一的“品德”“能力”“業績”幾方面的考核。這樣不利于對員工進行全面的客觀的評價，企業也得不到真實全面的員工情況反饋。其次，績效考核還沒有一個完善的機制，由于我國國情的原因，大量的國模小，成本低的小企業里沒有專業的人員去管理人力資源，致使人力資源管理的工作得不到健全。
三、如何在人力資源當中讓績效考核發揮其應有的作用
(一)使績效考核的標準和激勵制度得以明確
企業想要對對自己的員工有一個比較全面的了解，就需要建立一個比較完善的績效考核相關的制度。構建一個完善、清晰且多樣的績效考核的標準，對員工進行客觀全面、公平公正地考核。以此讓企業做為依據對員工進行合理的調配、晉升、培訓等工作。如果想要員工發揮其巨大的潛力和積極性，企業可以進一步健全其績效考核中的激勵制度，起到獎罰分明的效果。
(二)合理的進行崗位分析和資源分配
企業可以對各個工作崗位進行全面的分析探討，使各個工作崗位所具有的責任、技術及知識得以明確。從而更有利于績效考核對員工有一個清晰明確的客觀評價，也有利于企業更加全面地對員工的工作能力和工作情況有一個比較詳細的了解。企業也可以讓員工根據自己的特點來規劃自己的職業，人力資源部門就可以根據這些規劃來給員工合理的分配工作崗位，這樣有利于專業人才的培養。
四、結束語
由此可見，在企業的人力資源管理過程中，績效考核發揮了巨大的作用，其實對于績效考核的目的來說，它不是為了進行簡單的利益分配，而是通過利益分配來實現企業與員工的共同發展。根據考核的結果，來發現一些問題，并對這些問題進行及時的改進，讓員工看到自己的差距，來提升自己，最終實現雙贏的目的。對于一個成功的績效管理體系來說，不僅可以提高企業管理者的管理水平，提高企業員工自身的能力，而且還能有效激發員工的發展潛力，從而為企業快速發展提供有效資源。
人力資源績效管理論文14
戰略人力資源管理(SHRM)是現代人力資源管理的前沿領域, 近年來在理論界和實踐界受到越來越多的關注。而確立戰略人力資源管理實踐與組織績效之間的關系是研究需要解決的首要問題,《管理學術雜志(Academy of Management Journal)》和《工業關系(Industrial Relations)》以及《國際人力資源管理雜志(International Journal of Human Resource Management)》都有相關研究專刊。
許多優秀公司,如UPS、GE等的實踐也證明,戰略人力資源管理實踐能夠提高組織績效,開發組織能力并使其最大化,進而提升組織的持續競爭優勢。因此,深入研究戰略人力資源管理實踐或實踐組合與組織績效的關系,對于我國企業,提升國際競爭力具有十分重要的理論與現實意義。
國外相關研究綜述
人力資源管理實踐與組織績效關系研究始于20世紀90年代末,深受人力資源管理普遍性理論的影響,主要研究內容有三方面:影響組織績效的因素研究、對人力資源管理實踐是否是影響組織績效最重要因素假設的驗證、是否存在與組織最優績效相關聯的某些或一系列最佳人力資源管理實踐。
研究表明,一些人力資源管理實踐確定與組織績效有更大相關。但是批評者認為,能為企業創造持續競爭優勢的是人力資源管理系統,而不是某些單個的人力資源管理實踐,因為單個實踐容易復制,系統化的人力資源管理實踐具有特質化、復雜性、難以模仿和路徑依賴的特點。
不少學者也對人力資源管理實踐與組織績效關系進行了大量的實證研究。Leverin和Moskowitz (1993)調查了美國100家最好的企業,Lawleretal (1995)調查了《財富》雜志上的1000家企業,均發現員工參與和全面質量管理的運用導致更顯著的投資回報。當這些實踐作為一個系統來實施時,這些影響是最明確的,它將使相互補充的人力資源實踐活動聯合成為一個內部一致的系統,并直接與價值創造相關聯。
Ivhniowskietal(1997)和Berg(1999)研究了鋼鐵行業高績效工作系統中的人力資源管理實踐,發現更創新的實踐活動與更高的生產率相關聯。在對制造型企業研究后,Appelbaumetal (20xx)發現,高績效工作系統中的人力資源管理實踐運用與更高的股票市場價值以及勞動生產率相關聯。Paauwe和Richardson(1997)總結了以往實證研究的結果后提出了一個研究框架,他們認為,人力資源管理實踐會影響人力資源績效,而人力資源績效又會進一步影響企業與財務相關的績效,有些實踐還會直接影響企業的財務績效。
樣本企業人力資源管理對組織績效的影響
本文研究假設
在我國改革開放的社會變革中,形成了許多不同性質的企業類型,這些企業中除有少數業績優良的企業之外,還包括著大量業績一般或較差的企業。那么,不同性質的企業是否采取不同的人力資源管理實踐組合模式從而影響組織的績效呢?
因此,本文的假設是:同一地區和時期內,企業性質相同的'人力資源管理實踐組合基本一致;即企業性質相同,但組織績效不同的企業人力資源管理實踐注重程度(即實踐排序)基本一致。
樣本數據調查與處理
從20xx年下半年起,筆者對四川省82家企業的人文秘站－您的專屬秘書，中國最強免費！力資源管理實踐情況進行了調查。其中,國有及國有控股企業46家,占56%;民營企業36家,占44%。被調查企業主要涉及機械、電子、化工、煙草、食品、醫藥及房地產企業。在46家國有及國有控股企業中,組織績效好的企業為12家,績效居中的企業為20家,績效差的企業為14家;在36家民營企業中,組織績效好的企業為11家,績效居中的企業為16家,績效差的企業為9家。需要說明的是,組織績效是由企業的銷售收入及其增長率、利稅總額及其增長率等財務指標來綜合衡量。
在本文所涉及的樣本企業里,所謂組織績效好是指企業的業績在近3年全省行業的排名中處于前20名,所謂組織績效差是指企業的業績在近3年全省行業的排名中處于后30名,所謂組織績效居中是指企業的業績在近3年全省行業的排名中處于上述情況的兩者之間。
在調查期間,共發放“企業人力資源管理實踐注重程度”問卷225份,獲得有效問卷166份。其中,國有及國有控股企業的有效問卷97份,民營企業的有效問卷69份。被調查的直接對象是企業人力資源部經理、主管以及總經理。
筆者以Pfeffer(1994)列舉的16種人力資源管理實踐,即就業安全感、招聘時的挑選、高工資、誘引薪金(激勵)、雇員所有權、信息分享、員工參與與授權、
團隊和工作再設計、培訓和技能開發、交叉使用和交叉培訓、象征性的平等主義、工資濃縮、內部晉升、長期觀點、對實踐的測量、貫穿性的理念等來設計調查表。
該問卷采用對偶比較法,即對問卷表中各實踐活動之間進行兩兩比較,若A實踐比B實踐重要則打2分,同樣重要則打1分,不重要則打0分。完成所有的比較和打分后,再橫向加總。調查對象根據自身企業目前對這些實踐的使用(即注重)情況作出選擇。
對于有效問卷,按照國有及國有控股企業和民營企業兩個組別進行分類統計,針對每一種人力資源管理實踐,先分別統計組織績效好、中、差企業的均值,再統計總體均值及其標準差,由此得到表1和表2的結果。
人力資源績效管理論文15
在工業 4.0 的架構中，人力資源是其中的一個關鍵因素。與此同時，在中小企業良好發展的背景下，人力資源管理績效評價體系、激勵機制的理論完善與實踐運用的并不對等。人力資源管理績效評價體系如何才能滿足中小企業、員工的開發發展與工業4.0網絡數據化、定制個性化的雙層需求，從財務維度、顧客維度、內部業務流程維度、學習與發展維度等方面進行改善，是當前需要關注和研究的問題。
引言
隨著新科技、新技術的不斷更新，工業4.0的提出更順應了時代的發展。此戰略已被眾多大型企業引進，但工業技術更注重中小企業的參與，基礎相對薄弱的中小企業在面對新興機遇與強大對手中尋找新的發展契機，就應領悟此戰略提出的個性化、智能化及軟性制定的要求。
人力資源管理績效評價體系作為最有效的資源管理配置方法之一，仍未被發展前景良好的中小企業重視。工業4.0戰略的提出給予中小企業完善人力資源管理績效評價體系、激勵機制新的機遇與挑戰。
一、工業4.0
德國在制造業發展過程中十分重視制造技術的研發及應用，同時強調高度專業化管理在復雜工業生產系統中的應用，這是德國制造業在世界上頗具競爭力的一個重要原因。“工業4.0”概念是以智能制造為主導的第四次工業革命，旨在通過充分利用信息通訊技術和網絡物理系統等手段，將制造業向智能化轉型。
二、中小企業的人力資源管理績效評價體系
績效管理作為人力資源管理的核心，是合理配制人力資源的重點，樹立與企業戰略職能理念相符的系統性人力資源架構體系是人力資源發展的重點。績效評價是運用一定的評價方法、量化指標及評價標準，對中央部門為實現其職能所確定的績效目標的實現程度，及為實現這一目標所安排預算的執行結果所進行的綜合性評價。
目前關于中小企業的'績效評價體系的已從成本財務指標過渡到非財務指標的考核。但由于工業4.0戰略的提出，使得中小企業面臨更多的機遇與挑戰，進而在績效評價體系上提出新的要求。
三、中小企業人力資源管理績效評價存在的問題
1.企業對人力資源概念的認識不足
當今中小企業的迅速發展依舊看重技術的改進、銷售的增加等，還未從人事管理的概念過渡到人力資源管理中來，沒有把“人”看作是一種資源，而單單是一種成本，而忽略了對人力資源的規劃及培訓。現今社會各種資源的日漸飽和，優化資源配置、規劃結構框架、完善制度準則及各種人才的合理安置成為人力資源的主要問題。
2.管理者對人力資源管理績效評價的重視度低
相對于中小企業的快速發展，績效評價制度并不完善，未形成體系的績效管理機制，在相對的指標數據收集、整理及分析過程中，并沒有將分析結果反饋到下一步行動中，無法形成動態循環的人力資源管理績效評價體系，本質上這是由于企業管理者對績效評價體系的認識不夠充分造成的。
3.相應激勵支持政策的不完整
單一的人事管理工作使得工作機械化，單純的指標數據收取及靜態分析并不能滿足員工動態變化的需求及績效激勵，重復的收取簡單的績效指標也不能客觀的判定員工績效表現。沒有從根本上刺激員工的工作積極性，沒有制定針對性的激勵政策也大大挫傷員工的工作積極性。
四、工業4.0給中小企業人力資源管理提出的挑戰與機遇
工業4.0戰略指出，中小企業是國民經濟的重要組成部分，也是新背景下機動生產、智能化制造的重要發展者。中小企業小而精的特點，使得企業能更專注于一個領域的產品，隨之就會形成高度的專業化;此外，中小企業的市場靈敏度更高，更能滿足市場需求與自身的盈利需求，最終以高顧客滿意度保持其市場地位。
另一方面，工業4.0對網絡、信息與生產系統的高要求，生產方式及過程的智能化等技術方面的問題仍是中小企業的一大難題;而隨著工業4.0下生產產品的個性化推廣，產品生命周期不斷縮短，中小企業在克服自身資源匱乏、融資難等問題后是否能滿足顧客的多種需求，也是中小企業在工業4.0背景下面臨的嚴峻問題。
五、工業4.0對中小企業人力資源績效評價影響
1.轉變人才結構，注重培養核心人才
工業4.0構建的智慧工廠理念設想通過企業向智慧型的轉變來提高生產線的工作效率，智能機器的出現會大大降低一線工人的數量。從企業的員工結構整體上進行本質性改變，使企業管理結構趨于扁平化，加強對核心員工職業生涯規劃的個性化定制。人力資源管理人員作為充分挖掘、開發、規劃、合理配置人才資源的重要人員，應得到管理者的重視。
2.柔性化制定績效評價制度、激勵政策
柔性化個性化制造是工業4.0的另一重點內容，根據馬斯洛需要層次每個人都存在需求與欲望，且都不盡相同，因此真正根據需求不同制定相應的激勵制度才能從根本上提高員工積極性，從而提高績效，滿足績效評價體系制定的意義。
3.智能化選取績效考核指標
將績效考核與智能設備相聯系，借助互聯網時代的大數據及云計算技術，將員工績效數據實時上傳，建立動態循環績效評價模型，根據客觀結果獲取最能考核員工績效的考核指標，根據對完整考核指標的選取結果的多維分析，最終形成更客觀的績效行為模型從而正確引導及刺激員工行為。
六、結論
隨著工業4.0概念的提出及現代中小企業對人力資源管理的重視，相應的績效及評價體系也在動態的變化著。績效管理是促進全國中小企業健康發展的重要組成部分。
因此，研究人力資源管理中績效評價體系，企業在進行績效評價時應根據企業自身的特點、企業經營目標定位和運作策略、企業核心能力和關鍵業務流程等，量化考核指標，建立完善的人力資源管理績效評價體系，旨在從理論和實踐上促進中小企業的可持續發展，增強中小企業的人力資源管理能力，完善我國人力資源管理體系，滿足員工的個人發展需求，推動中小企業健康穩定的發展，也為我國制定動態適應的人力資源管理體系建設進程尋求有益的啟示。
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