人力資源績效管理論文大全[15篇]
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人力資源績效管理論文1
在工業 4.0 的架構中，人力資源是其中的一個關鍵因素。與此同時，在中小企業良好發展的背景下，人力資源管理績效評價體系、激勵機制的理論完善與實踐運用的并不對等。人力資源管理績效評價體系如何才能滿足中小企業、員工的開發發展與工業4.0網絡數據化、定制個性化的雙層需求，從財務維度、顧客維度、內部業務流程維度、學習與發展維度等方面進行改善，是當前需要關注和研究的問題。
引言
隨著新科技、新技術的不斷更新，工業4.0的提出更順應了時代的發展。此戰略已被眾多大型企業引進，但工業技術更注重中小企業的參與，基礎相對薄弱的中小企業在面對新興機遇與強大對手中尋找新的發展契機，就應領悟此戰略提出的個性化、智能化及軟性制定的要求。
人力資源管理績效評價體系作為最有效的資源管理配置方法之一，仍未被發展前景良好的中小企業重視。工業4.0戰略的提出給予中小企業完善人力資源管理績效評價體系、激勵機制新的機遇與挑戰。
一、工業4.0
德國在制造業發展過程中十分重視制造技術的研發及應用，同時強調高度專業化管理在復雜工業生產系統中的應用，這是德國制造業在世界上頗具競爭力的一個重要原因。“工業4.0”概念是以智能制造為主導的第四次工業革命，旨在通過充分利用信息通訊技術和網絡物理系統等手段，將制造業向智能化轉型。
二、中小企業的人力資源管理績效評價體系
績效管理作為人力資源管理的核心，是合理配制人力資源的重點，樹立與企業戰略職能理念相符的系統性人力資源架構體系是人力資源發展的重點。績效評價是運用一定的評價方法、量化指標及評價標準，對中央部門為實現其職能所確定的績效目標的實現程度，及為實現這一目標所安排預算的執行結果所進行的綜合性評價。
目前關于中小企業的績效評價體系的已從成本財務指標過渡到非財務指標的考核。但由于工業4.0戰略的提出，使得中小企業面臨更多的機遇與挑戰，進而在績效評價體系上提出新的要求。
三、中小企業人力資源管理績效評價存在的問題
1.企業對人力資源概念的認識不足
當今中小企業的迅速發展依舊看重技術的改進、銷售的增加等，還未從人事管理的概念過渡到人力資源管理中來，沒有把“人”看作是一種資源，而單單是一種成本，而忽略了對人力資源的規劃及培訓。現今社會各種資源的日漸飽和，優化資源配置、規劃結構框架、完善制度準則及各種人才的合理安置成為人力資源的主要問題。
2.管理者對人力資源管理績效評價的重視度低
相對于中小企業的'快速發展，績效評價制度并不完善，未形成體系的績效管理機制，在相對的指標數據收集、整理及分析過程中，并沒有將分析結果反饋到下一步行動中，無法形成動態循環的人力資源管理績效評價體系，本質上這是由于企業管理者對績效評價體系的認識不夠充分造成的。
3.相應激勵支持政策的不完整
單一的人事管理工作使得工作機械化，單純的指標數據收取及靜態分析并不能滿足員工動態變化的需求及績效激勵，重復的收取簡單的績效指標也不能客觀的判定員工績效表現。沒有從根本上刺激員工的工作積極性，沒有制定針對性的激勵政策也大大挫傷員工的工作積極性。
四、工業4.0給中小企業人力資源管理提出的挑戰與機遇
工業4.0戰略指出，中小企業是國民經濟的重要組成部分，也是新背景下機動生產、智能化制造的重要發展者。中小企業小而精的特點，使得企業能更專注于一個領域的產品，隨之就會形成高度的專業化;此外，中小企業的市場靈敏度更高，更能滿足市場需求與自身的盈利需求，最終以高顧客滿意度保持其市場地位。
另一方面，工業4.0對網絡、信息與生產系統的高要求，生產方式及過程的智能化等技術方面的問題仍是中小企業的一大難題;而隨著工業4.0下生產產品的個性化推廣，產品生命周期不斷縮短，中小企業在克服自身資源匱乏、融資難等問題后是否能滿足顧客的多種需求，也是中小企業在工業4.0背景下面臨的嚴峻問題。
五、工業4.0對中小企業人力資源績效評價影響
1.轉變人才結構，注重培養核心人才
工業4.0構建的智慧工廠理念設想通過企業向智慧型的轉變來提高生產線的工作效率，智能機器的出現會大大降低一線工人的數量。從企業的員工結構整體上進行本質性改變，使企業管理結構趨于扁平化，加強對核心員工職業生涯規劃的個性化定制。人力資源管理人員作為充分挖掘、開發、規劃、合理配置人才資源的重要人員，應得到管理者的重視。
2.柔性化制定績效評價制度、激勵政策
柔性化個性化制造是工業4.0的另一重點內容，根據馬斯洛需要層次每個人都存在需求與欲望，且都不盡相同，因此真正根據需求不同制定相應的激勵制度才能從根本上提高員工積極性，從而提高績效，滿足績效評價體系制定的意義。
3.智能化選取績效考核指標
將績效考核與智能設備相聯系，借助互聯網時代的大數據及云計算技術，將員工績效數據實時上傳，建立動態循環績效評價模型，根據客觀結果獲取最能考核員工績效的考核指標，根據對完整考核指標的選取結果的多維分析，最終形成更客觀的績效行為模型從而正確引導及刺激員工行為。
六、結論
隨著工業4.0概念的提出及現代中小企業對人力資源管理的重視，相應的績效及評價體系也在動態的變化著。績效管理是促進全國中小企業健康發展的重要組成部分。
因此，研究人力資源管理中績效評價體系，企業在進行績效評價時應根據企業自身的特點、企業經營目標定位和運作策略、企業核心能力和關鍵業務流程等，量化考核指標，建立完善的人力資源管理績效評價體系，旨在從理論和實踐上促進中小企業的可持續發展，增強中小企業的人力資源管理能力，完善我國人力資源管理體系，滿足員工的個人發展需求，推動中小企業健康穩定的發展，也為我國制定動態適應的人力資源管理體系建設進程尋求有益的啟示。
人力資源績效管理論文2
摘要：戰略人力資源管理是比較復雜的，要想做好戰略人力資源管理，關鍵是做好評估。人力資源管理需要發動全體成員積極參與，在實際的策略實施方面也需要科學合理、以人為本。雖然人力資源管理制度得到了很大的完善，不過其中依舊存在一些問題。要想解決這些問題，就需要解決現階段企業的實際績效狀況，對企業人力資源管理的現狀展開全面的分析，必須不斷加強對人力資源管理的重視。對戰略人力資源管理對企業績效的影響展開分析，并提出相關解決策略。
關鍵詞：戰略人力資源管理；企業績效；影響分析
0引言
現在處于全球信息化的時代，市場競爭的優勢就在于掌握更強經濟與知識，不僅如此，其也給很多行業帶來了新的活力。有很多企業都開始意識人力資源這個目標對于自身市場競爭力的提升有著很大作用，紛紛對其重視起來，這是戰略人力資源管理這個概念出現的由來。具體來說，所謂的戰略人力資源其實是企業戰略與人力資源戰略的有效結合。社會經濟發展勢態良好，企業的規模也得到很大提升，人力資源管理是復雜的，從實際上的運用需要可以發現，人力資源的管理當中要有清楚的管理要求。不僅如此，人力資源與企業的發展關系重大，其會隨著企業共同發展，對人才進行合理的配置，將他們安排在相應的位置，就能讓他們的價值得到最大的體現。因為企業績效管理是相對復雜的，在后面的落實過程中，若是出現管理不到位等問題，就會導致其進展受阻，所以需要嚴格的根據相關要求實施。
1戰略人力資源管理
戰略人力資源管理是指通過戰略的制度利用人力資源，采取科學的管理方法來合理分配人力資源，以此實現人力資源的最大化效益，更好的實現企業的戰略目標。人力資源管理涉及的環節較多，比如，招聘與配置環節、員工的績效管理、員工的培訓等方面，戰略人力資源管理的目的.是使組織的競爭力得到提升，為企業創造良好的經濟效益，促進企業穩定發展。
2企業績效管理
企業績效管理也是十分復雜的，從實際管理要求可以知道，在績效管理工作實施的過程中需要弄清楚其性質以及特點。企業績效管理工作擁有者多樣化的特點，而要想達到多維性等要求，就要對相關的內因以及內因展開深入而全面的分析。在管理過程中需要做好相關因素的分析評估，并且根據這些影響因素制定出有效的績效管理計劃，從而滿足其運用的要求。不僅如此，因為績效管理工作擁有多維性，所以其重點也是各不相同的，相關的工作人員需要對績效評估給予高度重視。除此之外，動態性也非常的重要，因為員工的績效并非一直不變的。而相關的考核管理對于隊伍管理的要求非常的嚴格。企業要想得到有效的發展，需要致力于自身品牌的打造，這樣就可以推動企業整體性的提升。
3戰略人力資源管理對企業績效的作用
戰略人力資源管理涉及到的方面非常多，其是一個非常復雜的過程。從戰略人力資源管理實際的運用狀況就可以知道，在后面的實際的實施過程中需要弄清楚績效管理的優勢所在，然后根據運用的要求實施。戰略人力資源管理符合企業管理的要求。結合戰略人才工作實際要求可以得知，其重要前提就是要講績效評估工作認真完成。那些擁有一定名氣的企業需要請來高素質的管理人才，盡量選取那些擁有良好服務意識的資源管理者。而對于企業隊伍的建立，也需要充分調動工作人員的熱情以及創造性，從而打造出自身的品牌，推動企業的發展。現如今企業的資源管理面臨著人才老化等問題，要想讓績效管理變得更加合理，就需要做好人力資源管理。不僅如此，人力資源管理還可以讓企業得到整體性的提升。戰略人力資源管理可以有效的促進企業的整體提升。將戰略人力資源整合，然后運用一條龍的戰略，就可以讓其切合企業的實際需要，從而推動企業整體性的提升。
4促進戰略人力資源管理提升的策略
戰略人力資源管理是比較復雜的，從相關的實際狀況可以得知，在實際的工作過程當中，需要弄清楚其實際內容，若是工作當中出現管理不到位等問題，就會產生很大的負面影響。所以說，實際的人力資源管理過程中，需要養的根據相關要求展開。下面就對這些促進戰略人力資源管理提升的策略進行分析。
4.1更新企業人力資源管理觀念
現如今的社會背景下，很多企業已經開始對人力資源管理重視起來。現如今，在企業的管理當中，戰略模式已經成為其中的重點。如若只是單純把人力資源當成一種簡單職能，那就體現了這個時期的競爭與市場發展并不協調，這種人力資源管理觀念并不適合當今的時代。在實施的過程中需要充分的利用企業的資源優勢，將人才管理的價值展現出來。在企業的各個管理環節，都需要認識到人力資源的關鍵性，并且將戰略模式作為前提，對相關的影響因素展開深入的了解，有效完成強化工作，從而達到運用的相關要求。企業需要更新自身的人力資源管理觀念，保持正確積極的態度將該工作落實，還有就是科學合理的展開人力資源關鍵也非常的重要。對于企業的文化要提前了解，充分發掘企業自身的優勢，從相關的要求可以知道，將企業的作用最大程度的發揮出來，還可以促進績效管理的提升。
4.2加強企業人力資源管理系統的建設
組織戰略目標的實現是建立在各方員工的協作基礎上，而人力資源管理系統的建立，能夠有效促進組織戰略目標的實現。數據庫所具有的優勢，為實現信息的檢索與查詢提供保障，企業能隨時對員工信息進行查詢，分析企業員工的潛力與價值，以此優化人員崗位的合理分配。更好的發揮員工的潛力，使員工為企業創造良好的效益，促進企業更好的發展。
4.3確定好績效管理方案
企業內部的戰略人力資源管理是比較復雜的，而要想確保企業績效管理工作的科學合理，就需要結合工作的類型，深入全面的了解績效管理的意圖。最為直接有效的方法就是積極的參與到績效管理工作當中。其實員工的個人利益與企業的戰略計劃是息息相關的，員工個人要想得到了有效的發展，就需要努力推動企業的良好發展。而企業則需要給予員工更多的機會，讓他們參與到企業的實際管理當中，還有就是需要確保質量，這點非常重要，員工個人的參與也很重要，企業需要大力推動戰略形式的落實。
5總結
根據上文論述可以得知，人力資源管理對企業績效管理有著深遠的影響。戰略人力資源管理其本身就具有一定的復雜性，從相關的實際運用需要就可以知道。在戰略人力資源管理的實際運用過程當中需要重點體現其優勢，因為管理過程當中會遇到不少干擾，因此在管理的時候有必要對員工展開有效的績效分析，讓管理要求變得更加清楚，從而推動其整體的提升。具體來說，可以通過提前制定好員工的培訓計劃、更新人力資源管理觀念等方面落實企業戰略人力資源管理工作。因此，企業應當注重人力資源管理工作，從戰略人力資源管理加強各環節管理，同時加強企業人力資源管理系統的建設，以此為促進企業的良好發展奠定基礎。
參考文獻
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人力資源績效管理論文3
績效管理是指通過規范組織和和員工的工作行為來充分發揮每一個員工的最大潛力，調動其積極性，最大限度地提高員工的績效，并且使員工這些個人績效與企業戰略目標保持高度一致，進而來提高組織整體績效,更好地實現組織目標的一個持續性過程。所以，績效管理是用來確定要達到的目標是什么以及怎樣更好地達到這個目標的。
一、我國中小企業人力資源績效管理現狀及所存在的問題
(—>績效管理與企業戰略目標不能完美銜接
企業的一切經營活動都是應該用來服務于企業的長遠戰略目標的，因為企業的戰略目標代表了企業存在的理由和企業未來的發展方向，應當引領著全體員工的努力方向。然而，我國的中小企業并沒能很好地把企業的戰略目標分解滲透到員工的績效目標上。有的企業制訂了很好的戰略目標，卻沒能保證績效管理體系將此信息作為其設置考核指標的重要部分而加以充分利用。也有一些企業花費大量的時間和精力在他們的績效管理上，卻只是把績效管理當做評價員工工作態度與能力的一種手段,并沒有明確的長遠目標或者是企業的戰略目標朝令而西改。因此也就不可能圍繞企業戰略目標來設計考核標準了，進而導致員工的奮斗方向可能與企業發展這一大趨勢不符甚至是背離，不利于企業的長遠發展。
(二)考核標準的設置尚不科學、合理
在績效管理中，績效考核指標的設定是相當關鍵的一個環節。然而，由于我國中小企業的發展還暫時處于初級階段，所以,其績效管理體系還不夠完善，考核指標的設置也還不夠科學，走非標準化路線。大多數的企業是籠統地設置一種很單一的考核指標，只是從組織角度出發，使其服務于組織的未來發展，并沒有從員工的角度出發。在沒有了解每個員工的能力與在組織中所處層次的情況下而設定統一的考核標準，必然會使考核結果缺乏真實性與公平性，進而引起員工不滿。隨著市場環境的變化，組織的考核指標是要動態變化的，可有些中小企業并沒有這種因時制宜的意識，從而導致考核指標滯后。
(三)把績效管理等同于績效考核且流于形式
我國許多的中小企業由于缺乏績效管理方面的知識與經'驗，往往會以為他們進行了績效考核就是進行了績效管理。殊不知績效考核只是績效管理的一個環節而已，二者有很大區別。績效管理不僅關注結果，更是關心過程，還會重視反饋，而績效考核只是對某段時期員工工作的階段性總結而已。大多數的中小企業只是進行了績效考核就匆匆了事，并沒有好好利用這一考核結果，沒有進行有效的溝通與反饋。有的企業甚至將績效管理單單作為人力資源管理部門的事情，被迫填寫一些煩瑣無用的表格，只是應付了事而已，從而使績效管理對企業發展的促進作用大打折扣。
(四)管理者選拔不當,能力不足
我國的中小企業由于自身規模較小、資源不足等局限性，再加上對績效管理的重視程度并不太高，所以在管理者的提拔上存在不少問題。首先，組織在選拔管理者時往往是以員工的績效為標準來權衡任用，卻忽略了員工的績效高、業務能力強并不能代表員工就具有良好的管理能力。單單以績效論英雄，未免太片面、單一,而一旦管理者選用不當，則可能會嚴重阻礙組織的發展。其次，我國中小企業常常會為了節約資金投入而不注重對管理者的培訓工作,這對于管理者更好地展開其管理活動必然是不利的。
(五)績效管理考評結果運用不良
很多的中小企業雖然進行了績效考核，但實質上只是走過場，m少關注績效考核結果對組織未來發展的重要性。有的企業只是把考評結果用于薪酬管理，年終獎的分配，員工晉升等方面。并沒有用之去發現員工在過去工作中存在的問題并加以糾正,沒有使績效考核對員工工作能力的提升發面發揮出它的最大作用。
(六)不注重員工培訓
調查顯示，在人力資源管理制度建設與執行方面,3億元以上銷售額的企業往往要好于3000萬元以下銷售額的企業。'其實，一個好的軟件研發人員能夠比普通工人多做出1000%的貢獻,Basic語言由比爾?蓋茨一個人寫出，而Windows系統由他們一個小組研發出來，帶來的利潤是巨額的。可見培訓對一個組織穩定生存的重要性，可是我國的中小企業并不太重視員工培訓。這是我國中小企業人力資源管理中的輋大誤區。
二、如何對我國中小企業人力資源績效管理進行改進
(一)提高全員績效意識
企業必須動員全體員工參與到績效管理中來，并且要使組織中各個部門的工作績效密切相關。這樣就可以避免部門間因只顧自己部門的績效而忽略其他部門甚至是損害其他部門的利益。關于全員績效,我們可以借鑒華為的擰麻花式績效管理。所謂擰麻花，即組織在對產品線和區域分配目標任務時，同時賦予其相對應的獎金包權利。從而產品線為了大力推廣自己的產品,就會向區域發送獎金包，區域也會為了得到獎金包而賣力推銷。這樣就很好地將組織中不同部門的績效有機結合起來，形成互幫互助互利的共同體,進而解決了組織中各個部門為了各自利益而產生的部門主義風氣以及事不關己高高掛起的思想等問題。.我國的中小企業規模不大，管理起來相對容易。組織可以利用這一點來更好地將各個部門的績效有效捆綁在一起，擰成一股繩,使各個部門的分目標都朝著組織整體戰略目標的方向。
(二)績效考核指標的設置要合理
1.合法性
組織績效指標的設置必須要合乎我茵的法律要求，企業設置不合法的指標讓員工去完成，不僅對企業的長遠發展不利，對員工自身的發展更是產生巨大危害,更嚴重的話則會對整個市場、整個社會造成不良影響。
2.公平性
組織要從員工的`實際能力及其現實在組織中所處的位置出發,來為不同能力、不同層次的員工設置不同的考核指標。切不可以一概全,一個指標針對很多人,這樣看似省時省力，實則是不科學不合理的,也體現不了指標設計的公平性。績效考核的所有指標都要公開公平公正，這樣不僅可以避免組織中員工因只顧自己的績效而產生的矛盾沖突，而且能夠營造出公開透明的競爭狀態與和諧融洽的工作氛圍。’
3.激勵性
指標的設計不可太寬泛也不可太狹隘，不可太高也不可太低。太寬泛了，員工顧及不過糴，造成每樣工作都做又樣樣都做不好;太狹隘了，易造成組織中人浮于事的局面，浪費人力資源。太高了，超出能力范圍，員工屢屢完成不了指標，自信心受到打擊;太低了，不具挑戰性,員工就會輕易完成，從而起不到激勵的作用。所以，指標的設置要合情合理,才能起到激勵的作用。.'
4.相關性
企業在為組織中不同部門設置指標時，要注意使各個部門的指標相互關聯,相互促進,這樣可以避免部門各掃自家門前雪的情況。'
(三)績效管理系統要人盡其才
1.績效管理與員工職業生涯要密切相關
績效管理系統的設計一定要與員工的職業生涯規劃相關，合適的位置留給合適的人，在能力與崗位都相匹配的時候,盡量讓喜歡這個職位的員工去干，一定要保障員工的切身利益。在這_方面，我國的中小企業可以學習一下安利的做法。市場監測機構曾經對安利公司的營銷人員進行過一次全國范圍內的抽樣調查，調查顯示，員工在加入安利之前，有35%的人對生活不夠熱愛，長期被人傷害自尊或被人蔑視。加入安利這個大家庭之后,有26%的人重新燃起生活的希望之火，端正了生活態度，也享受了更好的生活質量，33%的人覺得安利豐富了自己的知識，提高了自己的工作能力，促進了自己職業生涯的發展。這一切都應當歸功于安利的績效考評制度對員工自身發展的高度重視。我國的中小企業必須認識到人才對一個企業的重要性，績效考核指標的設定要從員工角度出發，幫助員工相信自我、挑戰自我和成就自我，從而促使員工為企業的發展貢獻更大的力量。
2.注重員工培訓
21世紀的競爭實質上是人才的競爭,企業用于人才的投資，其回報是相當豐厚的。我們可以以寶潔公司為標桿，以進入寶潔的大學生為例,首先寶潔對其進行短期的入職培訓，使其對公司有所熟悉了解;其次是管理技能和商業知識培訓;再次還有短期英語培訓。同時，寶潔還對新員工進行職業生涯規劃，全球資源共享的全方面培訓，所以，大學生這張職業白紙總是會被寶潔繪制成完美畫卷。所以我國的中小企業必須在員工培訓這一塊下足功夫，有針對性地培訓員工,鼓舞其工作士氣，也有利于組織文化的廣泛傳播。
3.充分調動員工積極性
有調查發現：按時計酬的員工每天只需發揮自己20%到30%的能力，就可以輕松完成自己的任務;但是如果充分調動員工的積極性，其潛力能夠發揮出80%到90%。由此可見，調動員工的積極性對我國中小企業來說是多么的必要。
(四)根據環境的變化不斷改變、完善績效管理體系
沒有什么是一成不變的，尤其是績效管理更是得具體情況具體分析，我們可以看一下聯想是怎么做到的。20xx年,聯想公司發現遠程教育行業的發展甚為迅速，預想隨之而糴的必定是大規模的采購活動。于是,聯想公司的銷售團隊溝通交流后立即改變績效考核指標,考核重點放在了遠程教育這一塊。我國的中小企業雖然已經建立起了自己的績效管理體系,但是并沒有以一種建設性的方法來管理這一體系。我們要充分學習聯想這樣的績效管理方式，時刻關注市場環境的變化，隨之改變自己的績效考核指標，不斷完善績效考核系統，只有這樣，才能在激烈競爭的市場中為企業爭取立足之地。
(五)注重績效管理中的溝通與反饋
由于績效管理不單單是某一個人的行為，而是整個組織的事情，所以績效溝通與反饋變得越來越重要,在某種程度上甚至可以說是關乎績效管理成敗的關鍵環節，甚至可以說沒有溝逋就談不上績效管理。我國的中小企業必須從傳統的事務管理狀態轉變到綜合人力資源開發與培訓、流程再造、組織設計和調整的企業第一資源，所以溝通與反饋是必不可少的。溝通是有效獲取信息和改善工作的一個重要過程，只有通過溝通，管理者才能更好地深入了解員工，并且向員工傳達出明確的指示,進而設置合理的大家都能接受的考核指標，協調好整個組織的關系。通過反饋，管理者可以告訴員工在其工作中的不足之處、績效目標的完成狀況以及行為態度是否端正，便于員工進行及時的改正,通過與員工的協商，制定出可行的培訓方案，更好地幫助員工的職業生涯發展。我國中小企業可以建立和不斷完善組織的溝通系統，使其暢通無阻，也可以讓員工定期遞交書面報告,還可以進行會議溝通。
(六)建立以KPI為核心的績效管理體系
所謂KPI即關鍵績效指標,是指通過把握企業的總目標，利用目標管理的方法，把總目標分解成各個部門的分目標，從而確保企業戰略目標的實現的一種績效管理方法。通過K'PI體系，還可以獲得員工對企業所做貢獻的評價依據。華為之所以能夠蓬勃發展，跟它成功的KPI績效管理是分不開的。我國的中小企業更應該把KPI作為自己企業績效管理的有效工具，把企業的關鍵成功因素層層分解到各個部門、各個員工，使員工明確自己的績效目標。同時利用這些考核指標對員工進行提拔、薪酬設計或是相應的培訓。
中小企業已經越來越成為推動我國經濟發展的中堅力量，而人力資源管理中的績效管理則是企業獲取競爭優勢最直接、最有力的工具,而績效管理的核心又是人,所以我們需要更多的人致力于如何把人當作企業的特殊資源來不斷發掘的研究中來，從而使我國的中小企業企業在激烈的競爭中蓬勃發展。
人力資源績效管理論文4
一、公共部門人力資源績效管理的相應對策
1.改變傳統的管理模式，建立正確的人力資源考核理念
我國公共部門的人力資源績效考核中依然存在很多漏洞，如企業領導不重視對員工的考核；企業對員工考核的目的不明確；考核方式不人性化；績效考核指標過于單一，沒有切實考慮到員工的感受；沒有認識到個人目標的實現與企業發展目標和諧統一。因此我們應該徹底轉變傳統的管理模式，不斷改進和完善我國的公共部門人力資源績效考核。企業應當樹立以人為本的績效觀念，建立合理、高效、公正的公共部門，加強考核的公平合理性，切實為員工提供更加有效的考核方式，并將這一考核理念合理融入到人力資源管理績效考核的每一個環節中，推進績效考核的發展。
2.制定量化的、可操作性的合理的考核標準
公共部門應當制定量化的`、可操作性的合理的考核標準，更好的實現績效考核的目的。首先企業需要聘請一些專業人士為企業量身制定出一些適合企業的考核標準，有效提升考核標準的科學合理性和可操作性，同時還應當明確制定考核標準的重要理論依據，基本依據就是公共部門工作人員具體工作中的一些權利和義務，主要依據則是公共部門工作人員考核的基本內容，如德、能、勤、績等；而直接依據則是每個員工的崗位責任制以及工作目標責任制。只有把公共部門中所有的工作崗位以及工作任務進行細分、量化，并根據具體的工作需求才能制定出更加科學合理、可操作的考核標準體系。
3.采用科學的考核方法
公共部門在實際的員工考核中應當把定性和定量有效結合，并適當增添考核的等級。還應該根據部門的實際情況合理采用多元化的方式對員工進行考核，這樣可以有效提升考核工作的效率。運用科學的方法對員工進行考核，每一個員工的實際工作情況才得以更加客觀、公正、準確的體現出來。企業還應該特別注重通過量化進行考核，可以通過量化方式進行考核要進行量化考核，同時要強化考核指標的可比性和可度量性，最大程度的降低考核中的主觀因素。因此應當把考核的主要內容，德、能、勤、績等四方面的內容分解成更多的要素，用不同的考核指標進行區別，并給所有的考核指標附上恰當的分值。所有參與考核的工作人員應該依據被考核員工的實際完成工作量，參照所有的考核指標，在考核等級上進行正確、合理的評價，得出更加科學的考核結果。
二、結語
總之，我們應當結合公共部門人力資源管理績效考核當前所存在的一些問題，積極找尋更加有效的對策，改進和完善我國公共部門的人力資源管理績效考核，提升公共部門的工作效率，推動績效考核的發展。
人力資源績效管理論文5
摘要：伴隨著信息網絡技術高速發展，大數據應用已經成為現如今時代發展的主要特征，通過對大數據應用可以對員工潛力發掘，優化企業組織架構，實現企業人力資源績效管理的互聯網化，提高人力資源管理工作效率。本文針對大數據時代企業人力資源績效管理創新進行分析，在此基礎上提出下文內容，希望能夠給與同行業工作人員提供一定的價值參考。
關鍵詞：大數據；企業；人力資源；管理創新；分析
目前社會已經處于大數據時代，人們生活各個方面也受到大數據影響，尤其是在企業中，人力資源績效管理也是處于大數據時代，通過實際出現的數據進行績效分析，對人力資源進行精確控制，績效不僅關系到企業自身的經濟效益，同時也直接關系員工自身實際收益。
一、大數據時代對于人力資源績效管理的影響分析
１．對于員工自身的潛力發掘分析。對于人力績效管理而言，在大數據時代背景下最為典型以及突出的作用便是能充分對員工價值進行發掘，這也是企業發展關鍵所在，然而針對員工潛力發掘工作來說，主要是對數據信息進行相應分析研究，對其內在的聯系分析，對員工做出相應分析，對員工基本需求進行了解，充分調動員工積極性性，最終可以制定完善的績效評估方法，將員工自身潛力充分發掘，對工作效率進行提高。２．對組織架構進行優化。企業人力資源管理的核心內容是要求企業具有完善合理的組織架構，所以通過對組織架構進行優化已經成為了企業人力資源管理的重要內容。在對組織架構優化的同時，大數據時代下也出現一些積極的變化，比較好的針對組織架構做出完善，表現出較為理想扁平化管理方式，提高管理效率。在整個過程中，對各種信息數據資源使用已經成為重要環節，在一定程度上也是大數據時代發展的重要體現。３．提高人才規劃水平。對企業人力資源績效管理工作來說，較為重要的一個目標便是充分對企業內部人才進行利用，發揮出自身積極作用。所以做好人才規劃管理顯得十分重要。大數據時代背景下的企業發展中，人才規劃對企業管理也發揮著重要作用，對企業進行人才規劃，能保證企業人才進行科學合理的配置，根據人員不同特點進行有針對性的培養，在一定程度上提高人才在企業發揮的效率，這也是大數據技術為企業人才資源提供的重要服務。４．大數據應用構建合理的人才數據管理方式。對于企業而言，進行人力資源的測評中，通過對數據信息進行使用分析，有效的替代了傳統管理人員自身的主觀判斷，提高考評的合理性以及公正性。通過采取云技術以及移動互聯網的支持，企業可以通過探尋數據之間存在的潛在關系，便可以快速的找到以及實現一個有效的人力資源績效管理方式，保證人力資源管理部門可以有效的擺脫一些繁瑣的.日常工作事物，根據戰略的角度去對績效管理方案進行改善，對企業人力資源效率進行提高，這樣也有利于企業能夠形成一個根據績效作為導向的企業發展文化，并且也可以實現人力資源績效的持續健康發展。
二、大數據時代背景下企業人力資源績效管理創新的對策分析
１．必須要提高數據分析。針對于大數據時代下的企業而言去，人力資源績效管理工作為了能夠最大程度上提高應用的價值，不僅僅需要針對具體的管理方式進行相應的研究，同時也是需要根據具體的數據信息進行分析，不斷的提高數據信息的內容。通常情況下，企業人力資源績效管理所涉及到的信息資源主要是包括了以下的幾個方面：一是客觀的基礎數據。主要是針對目前企業運轉中所涉及到的人力資源情況，需要根據不同人做好相應的記錄工作，最好能夠形成一個較為詳細的個人簡歷，為后續相關人力資源管理人員提供使用。二是人力資源存在的變動前情況。主要是涉及到了企業人力資源招聘或者是重新分配等各個對于企業人力資源出現變化的內容做出相應調節，從而提高管理人員對企業崗位以及人員的了解，對管理效果進行提高。三是人力資源質量情況。企業中各個人力資源對于企業的貢獻做出相應的分析，企業管理人員對人力資源的滿意程度進行分析，此外也需要對數據調查給與重點關注。
２．創新人力資源績效措施分析。一是需要創新績效考評方法。傳統企業在進行績效考評過程中，通常情況下將會采取導向或者是結果導向等方式，對于這些方式而言，雖然是可以發揮出考評的作用，但是并不是完善的，所以在大數據的背景下，績效考評工作必須要能夠做到創新，采取綜合性的績效考評方法，具有著比較高的全面性以及可靠性。二是需要規范績效考評指標。針對于績效考評工作而言，在進行實施過程中具體指標體系也是較為重要的，一個完善的指標體系可以在最大程度上去提高考評合理性，這一點對于個各項數據信息的收集是存在著較為重要作用。三是需要合理的采用３６０度的考評方法。在企業人力資源績效考評的過程中，可以采取３６０度考評的方法，這種方法為一種全視角方法，通過這種方法利用可以提高其測評全面性以及系統性。此外這種績效考評方法也是具有著較為突出便捷性以及同步性，借助于互聯網進行分析，有效降低任務量。
三、總結
通過對上述的內容進行分析研究后可以得出，企業人力資源績效管理工作在大數據時代的背景下，所表現出的新發展趨勢以及增長點，特別是對于績效的考評以及人力資源管理創新而言，都是體現出十分重要的意義以及價值，是值得相關管理人員對其給予高度的重視，逐漸的去提高大數據應用的整體深度。
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人力資源績效管理論文6
摘要：隨著我國經濟水平的提升，企業管理制度也得到了一定發展和創新，越來越多的企業管理者開始注重對人力資源的管理，積極挖掘人才的潛能。績效考核作為人力資源管理的重要內容，其不僅應該和員工的薪酬掛鉤，還應該和人力資源其他模塊相結合，讓績效考核為其他模塊的決策提供依據。本文就績效考核在人力資源管理中的作用進行了分析，并提出了應用策略。
關鍵詞：績效考核;人力資源管理;作用
在我國企業不斷發展的過程中，企業管理制度得到了不斷地完善，管理水平也有所提升，現階段，如何充分發揮企業中人力資源的價值成為了現代企業管理中的重要問題。績效考核作為衡量人才工作效果的重要手段，對人力資源的價值發揮有著重要的推動作用，因此，還需要管理人員促進績效考核作用的充分發揮，為企業創造更多的經濟效益。
一、績效考核相關概述
績效考核是企業為了提升企業經濟效益，實現人力資源價值的充分發揮，依據特定的標準和科學的手段對員工進行價值評價的重要方法。績效考核的內容包括員工的工作態度、工作能力、工作業績以及人際關系的考核，通過全方位的評價，判斷員工的整體價值，以調整人力資源管理策略，進一步實現人力資源的價值作用。教科書將人力資源管理劃分為六大模塊，分別是：人力資源規劃、招聘與配置、培訓開發、績效管理、薪酬福利管理、勞動關系管理，各個模塊雖然各有側重但是卻又是緊密聯系的。績效考核是企業為了達到預定目標，將企業總體目標分解為每位員工的具體工作目標，從而對每位員工的工作成果進行考核的一種工具。績效管理運用得當不僅可以完成企業的目標，還可以對員工進行激勵，考核成績好的`給予獎勵，成績不好的給予懲罰。
二、績效考核在人力資源管理中的作用分析
1.績效考核與薪酬福利。績效考核與薪酬福利的關系是最容易被大家理解并被廣泛應用的。大多數企業對員工的薪酬調整和獎金的發放都是通過績效考核的結果來衡量的。這點很容易理解和接受，獎優罰劣。員工的薪酬和員工過去的表現直接掛鉤，也就是說員工得到的薪酬是對過去工作的反饋。對于績效優秀的員工來講，企業根據經營狀況和員工的績效成績給予薪酬的提升或績效獎金，對于績效考核成績較差的員工可以采取取消獎金等措施。這樣看來薪酬的變化更多的是對員工過去表現的評判，但是卻沒有考慮員工未來的發展意愿，我認為在對員工的的薪酬進行調整和發放時除了要考慮員工績效考核成績還要考慮員工自己的職業發展規劃，如果是一個非常上進的員工，企業可以更多的給予獎勵，如果是一個追求安逸的員工，即使績效成績很優秀，給予企業平均水平的獎勵即可，因為薪酬不僅是對員工過去成績的肯定，更是對今后發展的激勵。
2.績效考核與招聘。HR在進行招聘工作前都需要與用人部門進行一次溝通，了解所需職位的工作內容、人員要求等，HR再根據這些具體要求進行招聘。那么績效考核與招聘的關系是如何體現的呢？首先，新員工的績效考核成績可以作為對HR招聘工作的考察，如果HR招聘的新員工在績效考核中成績較好，說明企業的人員需求是準確的，HR的工作是高效的，反之，如果新員工的績效考核成績很差，那么有可能是HR沒有充分了解該職位的工作內容，也有可能負責招聘的HR本身就是工作能力不足。其次，績效考核中反應的問題也可以作為招聘工作的依據，績效考核中反應的不足，應該在今后的招聘工作中予以規避或者重點考核。
3.績效考核與培訓。績效考核與培訓的關系應該是非常密切的，但是確往往被大家忽略。績效考核的結果可以直接應用到培訓工作中。績效考核后，除了將員工過去的表現進行評定外，通常情況下，員工的直接上級還會對員工的個人能力進行客觀的評價并提出今后努力的方向，HR在總結績效考評結果后會對每位員工的個人能力有一個初步的了解。如果員工掌握的某項優秀技能正好是公司的核心技術時，HR可以通過溝通，請該名員工將其掌握的知識為全體員工進行培訓，同時為該員工提供一些培訓講師類的課程，這樣做不僅肯定了員工的特長同時也為公司的培訓節約了費用。
4.績效考核與勞動關系。薪酬的調整不能作為績效考核周期的結束，因為對績效優秀的員工而言，薪酬提高了，自己的工作得到了認可，但是作為企業卻并不了解績效優秀的員工為什么得到大家的認可，尤其是績效不佳的員工，HR更應該多與其溝通，了解其績效不佳的原因并給予幫助。作為企業的HR，我們的經歷是有限的，我們不可能跟所有員工就其績效成績進行溝通，但是我們需要了解所有員工的工作情況。我們可以先跟各部門負責人進行溝通，了解其部門的整體員工績效，特別是績效最佳及不佳的員工應該多了解，績效最佳的員工是否有培養空間，部門負責人是否希望其承擔更多的責任，人力資源部是否應該考慮這類員工的晉升和培養都需要后續的溝通。
5.績效考核與人力資源規劃。人力資源規劃是人力資源管理的基礎與導向，因為人力資源規劃是將企業的戰略轉化為人力資源戰略，使企業的人力資源管理更準確的為企業戰略服務。那么當我們在制定企業人力資源規劃時除了了解企業的戰略更應該了解企業現階段的人力資源狀況，從人員結構、素質等到人員思想等都應該考慮，而績效考核的結果可以從側面了解企業人員的現狀：人員具備的主要素質是什么，員工缺乏的技術有哪些，然后結合企業戰略制定人力資源規劃，這樣就可以使企業的人力資源規劃更有針對性。
三、績效考核在人力資源管理中作用的有效發揮策略
1.嚴格遵循績效考核制度。企業應嚴格遵循績效考核制度，保證考核過程公平公正，考核結果公開，使員工充分了解到自身的不足之處，同時將考核結果與企業獎懲制度、職位調動、薪酬分配等方面相結合，對員工進行激勵。企業應堅持績效考核的客觀原則，制定明確的考核標準，避免因主觀因素影響考核結果，以充分發揮人力資源的真正價值，提升企業經濟效益。
2.完善改進績效考核體系。企業應加強績效考核體系的完善。通過宣傳教育等提升員工對績效考核工作的重視程度，使員工認識到績效考核對其薪酬待遇、個人發展等方面的重要影響，從而在企業形成良好的工作氛圍。管理人員需要對績效考核的所有環節和指標進行明確，并建立專門的績效考核管理部門，根據實際情況適當調整考核方式，加強對績效考核的監督管理，以保證考核結果的真實有效。
3.科學綜合評價績效考核結果。相關人員需要按照科學的標準對績效考核，確定單項的等級和分值，并采用綜合分析的方式對員工工作態度、工作能力、工作效果等進行全面分析，以確保考核結果的公平公正，使考核結果能夠運用到人力資源管理的各方面工作中。
4.優化績效考核申訴制度。在企業績效考核制度實施過程中，經常會出現員工對考核結果不滿意的情況，因此，企業應優化績效考核申訴制度，并保證績效考核結果的公開透明，有效解決員工問題，聽取員工建議，使績效考核工作能夠良性循環進行，實現進一步的完善發展。
參考文獻：
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人力資源績效管理論文7
一、企業科學進行人力資源績效管理的出路
1.建立健全人力資源績效管理審核體系
擁有一個完整準確的人力資源績效管理體系是企業科學進行人力資源績效管理的前提條件。要不斷篩選績效考核的手段來選取出最優化的方案，用多種多樣的考核手段來選取不同類型的優秀人才，利用優秀的企業文化和薪資待遇留住優秀員工，讓他們在企業中找到自己的歸屬感，不斷的形成這樣一個人才機制，增加企業的活力。最后，是要制定企業的人力資源績效管理計劃，在企業的'發展中依照自己的具體情況來制定出適合自己的績效管理計劃書，人力資源部據此制定出企業的具體實施方案及管理方法，幫助推進企業績效管理的順利進行。
2.改變人力資源績效管理者的管理理念
首先是要轉變管理者的信息觀念，學會將計算機互聯網技術運用到人力資源績效考核中去，推動績效考核工作的發展，將理論和實際相結合，建立健全人力資源績效管理的信息體系。其次是要轉變管理者人力資源的觀念。在績效管理中員工是重點，績效管理的最終目標也是來判斷員工的工作能力并幫助其彌補自己的不足。因此企業也要重視在人力資源方面的投資，為企業留住優質人才，通過績效考核不斷了解企業員工的能力和專長，為員工的工作安排做出更好的決策。最后是轉變管理者對員工發展的觀念。管理者應該利用獎勵等手段鼓勵有突出進步和貢獻的企業員工，實時關注企業員工的工作發展，為企業和員工的發展留出一定的空間。3.培養出更為專業的人力資源績效管理者。績效管理工作進行的出色就必須仰仗于一個專業的人力資源績效管理團隊。而擁有一個專業的人力資源績效管理團隊就可以表明企業擁有許多專門的高新專業人才，這樣也才能在瞬息萬變的市場環境中執行更貼切市場的績效管理，隨時應對績效管理可能出現的問題。
4.做出科學的人力資源績效管理目標
企業管理者要想做出科學的人力資源績效管理目標，首先就要制定出正確的并能讓企業員工認同的發展目標。然后是要設置一個科學有效的機構，并明確制定出相關的執行規范、責任明確的考核制度和部門任務書。為下層的管理者和員工提供工作保障，明確工作責任。最后是要對員工及時進行相關技能培訓，讓員工能夠實時適應自己的工作，掌握相關的工作技能，能夠承擔得起自己的工作責任。
二、結語
提升企業績效管理水平已成為當前企業轉型升級，尋求發展的重要機遇。如何在市場的競爭中做出更加科學的績效管理是企業必須解決的問題，只要企業不斷在實踐中總結經驗，結合自身情況積累經驗就能不斷促進自身的向前發展。
人力資源績效管理論文8
1建立中小企業人力資源績效管理的必要性
1.1有助于企業未來戰略的發展
我國的中小型企業數量非常多，企業在進行經營的過程中，應該要清楚地知道，企業的總體競爭力不僅僅是看目前企業的發展狀況，對于企業未來的戰略方向和企業未來的競爭實力也需要深思熟慮。而績效管理可以從三個方面來推動企業未來戰略的發展。第一，績效管理可以使企業在發展過程中形成一定的規律性，因此可以推動企業戰略可持續發展。第二，好的績效管理體系，能夠按照自上而下的方向非常具有組織性和系統性的傳遞企業發展理念，保證企業的每一個員工都能夠了解企業戰略目標［1］。第三，績效管理不僅是評價員工的有效手段，而且是衡量個人價值的一種方法，并可以通過績效管理將企業的長期戰略規劃和企業經營管理目標具體到每一位員工身上來實現，促使他們更有效地履行使命，最終實現企業的戰略目標。
1.2有助于優秀企業文化的形成
無論是大企業還是中小企業，企業人力資源績效管理體系設計和運作的前提都是企業文化，績效管理會對企業文化產生重大影響，兩者相輔相成、相互促進。從長遠來看，績效管理中關鍵績效指標的設計可以進一步具體和強化企業價值觀和經營管理觀念;另外，績效管理是提高員工的工作效率、主觀能動性、開發團隊和個人潛能、使企業文化不斷深化和優化的管理方法。比如把員工《工作日志》的完成情況與填寫質量列入員工的關鍵績效指標當中，就有助于讓員工在每日的工作中形成多思考、多總結的好習慣。另外，績效管理可以幫助員工提高工作滿意度，增強團隊凝聚力，促進形成和諧友好的工作氛圍，建立學習型企業文化，從而樹立良好的企業品牌形象。
2目前我國中小企業人力資源績效管理存在的問題
2.1缺乏科學的'人力資源績效考核體系
科學的人力資源績效考核體系是客觀地、公正地評價員工個體的勞動成果，促使員工共同朝著企業的目標努力的必要條件，也是保障企業順利進行員工考核工作的基礎［2］。目前，大部分的中小企業在績效考核過程中，沒有明確的考核目的，不知道績效考核需要達到什么樣的目標。再加上我國中小企業自身資金少、規模小、管理人員績效管理理念落后的特點，使得這些企業在績效考核體系設立的過程中就出現了很多誤區。首先是考核指標與企業目標相關度弱，指標過于籠統，重點沒有突出，對企業績效的提升、支撐起不到任何作用，績效管理也沒有實質性的效果。其次是考核標準不明確，考核缺乏客觀衡量標準，不能具體、準確操作，定性判斷多，定量判斷少。
2.2待遇和獎懲不合理
在這個物價飛漲的時代，合理的待遇和獎懲才能吸引更多的人才。待遇和獎懲是人力資源績效管理的手段，更是提升企業生產和經營效率的重要方式。然而對于很多中小企業而言，還并沒有認識到這一點。具體而言，可以從以下兩個方面得見:其一，分配的待遇是不合理的，就中小企業而言，企業是最具活力的經濟體，經營方式也比較靈活，經濟效益雖有較大的波動，但相對于大型企業來說，對員工的短期吸引力較大。而從當前的狀況來看，很多中小企業對員工的待遇分配并不合理，一部分員工的收入難以提升，這在很大程度上影響了員工的工作信心，同時限制了員工的發展，不利于員工最大限度地發揮自己的潛能。其二，獎懲制度缺乏，很多中小企業在工資發放上管理不善，無論付出多少的勞動，工資都難以有明顯的差別。如果長期這樣的話，就會使員工形成“不求有功，但求無過”的消極績效觀［3］。員工的工作熱情大減，最終將導致企業效益也大為下降。
2.3人力資源績效管理缺乏有效的績效溝通
績效溝通不僅是績效管理的核心，而且在整個人力資源管理中都占有十分重要的地位。而中小企業卻往往忽視績效溝通，因為迫于市場壓力，企業的中高層管理人員總是忙于處理各項事務及拓展業績，幾乎把所有的精力都放在了拓展市場上。受上層管轄者的影響，他們自己部門工作人員或團隊工作人員也會遵循“一切憑業績說話”的思想路線，把其所有精力放在開發市場、尋找更多的客戶源過程當中。這樣一來，就會導致管理者忽視其部門員工的績效溝通，從而造成企業績效管理目標的偏差。另外，不難發現，目前大部分中小企業的績效溝通機制還不健全，績效溝通的對象、活動頻率、渠道選擇仍然缺乏明確的制度，沒有了制度的規范與約束，員工評價就會有失客觀性、全面性和合理性，因而員工與主管間經常會因為績效的考評結果發生矛盾。
3完善中小企業人力資源績效管理的有效對策
3.1設立科學的績效考核體系
在企業人力資源績效管理過程中，為了使企業的績效管理水平得以提升，制定科學的績效考核體系勢在必行。績效考核指標體系是否完善在很大程度上決定了績效考核能否實現導向作用。所以說，在企業正常運行過程中，企業管理者要盡可能準確地考核員工的個人業績，這樣有利于員工最大限度地發揮自己的潛力，提高他們工作的積極性與主動性，進而實現企業的長期發展規劃與戰略目標。企業人力資源績效指標的制定，應該摒棄原來傳統的由上級直接下達命令的做法，取而代之的是企業管理者應加強與員工之間的溝通協作，多多傾聽員工的心聲，征求員工的意見和建議，提高員工的自信心和企業歸屬感。同時，在設置績效管理考核指標的過程當中，一定要抓住重點與關鍵，無須設置與工作內容關系不大的指標，另外要減少含混不清的或主觀性強的內容。在權重設置上，不能單憑自己的臆斷，應通過具體的分析，來確定指標體系中各指標的重要性程度，給出相應的權重。總之，在績效考核體系制定中，中小企業應根據自身的發展狀況，依據其他企業成功的案例分析，制定出適合自身企業穩定發展的科學的績效考核體系［4］。
3.2構建完善的績效工資制度
中小企業應該加強自身的內部考核指導工作，做好內部考核指導工作，要求中小企業制定全面、科學的員工績效考核實施辦法，與此同時，中小企業還須從自身實際出發，建立健全職工績效工資制度。企業績效考核應該與工資制度相結合，提升績效是考核的目的，但是，僅僅依靠考核是無法實現這個目標的。只有將考核結果與被考核員工的個人利益相掛鉤，才能有效調動員工的積極性。所以，企業的管理人員對員工發放工資的時候應該堅持“優績優酬，多勞多得”的原則，避免出現“同工不同酬”的現象，只有這樣，才能做到公正、合理地對待企業的每個員工。除此之外，中小企業應該加大對員工獎懲的力度，只有真正把員工的職位升降和績效考核有機地結合在一起，才能真正激發員工的工作熱情并且將員工工作的積極性和主動性最大限度地調動起來。員工能夠積極主動地工作，也就說明企業在績效管理工作上取得了一定的成績。
3.3制定績效溝通戰略，完善溝通渠道
任何企業的成長都離不開溝通，尤其是績效溝通，溝通是企業績效系統的生命線。中小企業若想加強溝通，保證績效管理的客觀性、公平性和有效性，可以從以下兩個方面入手。第一，為了保證整個企業朝著健康的方向發展，企業必須擁有明確的、統一的績效溝通戰略。從本質上講，企業績效管理過程中出現的溝通問題就是因為缺乏溝通戰略，而溝通戰略恰恰可以為溝通行為提供方向和動力。另外，為了從全方面提高企業單位績效管理的水平，在制定績效溝通目標戰略時，可以將管理人員、管理思想、管理方法等諸多方面結合為有機整體。第二，企業的溝通渠道要完善。企業在實行績效管理過程中存在很多績效溝通的渠道，這些渠道有些是正式的，有些是非正式的，并且各有各的優缺點，不同渠道所適應情景也有所不同。所以，企業的人力資源部門的管理者必須知道應當通過哪些渠道來提高溝通的效果，也要讓員工知道該怎樣做和為什么要這樣做，確保員工和管理層間的溝通無障礙，保證溝通渠道的完善性。除此之外，企業可以運用正式與非正式溝通等多種方式來實現績效溝通渠道的多樣化。還可以增加一些新型的、快速的、容易被工作人員接受的溝通渠道，同時考慮不同渠道所具有的互補作用［5］。
4結論
中小企業沒有大型企業規模大，且資金不足，要想在市場上站穩腳跟，就必須另辟蹊徑。綜上所述，我們可以得知人力資源績效管理是企業提升自身競爭實力的有效途徑，也是企業實現科學管理的好方法。因此，中小企業要想不斷地發展壯大，就需要員工和領導者齊心協力來完善企業的人力資源績效管理系統。
人力資源績效管理論文9
一、概念界定
（一）溝通（Communication）： 溝通是人在與他人、或者在群體中，通過思想或者感受的傳遞和反饋，進而達成一致或者增進感情的過程。
（二）組織溝通（Organizational Communication）：在組織的活動中，以組織的目標為導向，通過多種媒介、途徑，進行有目的性的信息傳遞、交流與交換，有機的結合組織的內部與外部溝通。
（三）組織溝通滿意度（Organizational Communication Satisfaction）：成員對他或她在溝通環境中感覺到的整體滿意程度，包括個人能夠與他人溝通或者他人成功與自己溝通的程度。
二、影響組織溝通滿意度的因素分析
（一）個體角度影響信息溝通因素的研究
1.管理者溝通風格：
在溝通滿意度方面，下屬對于管理者溝通風格這一因素存在較大差異，溝通風格的不同特征綜合為：社會因素，控制因素和態度傾向三個因素。社會因素與溝通的全面性有正相關關系，控制因素與溝通反饋程度負相關；態度因素和溝通實施情況正相關。
2.員工個性特征：
具有高隨和性的員工渴望合作，渴望溝通，想避免沖突。他們最愿意與組織成員進行溝通，以實現他們的目標，這一點在企業當中普遍適用，企業當中不同員工的共同的個體的傾向性也會對溝通效果有不同的影響。
3.員工溝通意愿：
組織環境的狀態和員工個人的主觀需求會改變個人的溝通意愿，良好的組織溝通范圍會對員工的溝通意愿產生正向的影響，同時和諧的組織文化和開放的溝通環境也會對員工的個人意愿有客觀的保護。個人的個性差異，目標的力量和動機影響主觀交往需求，因此員工自身的溝通意愿也會影響著溝通效果。
（二）組織角度對影響信息溝通效果的因素研究
1.信息溝通模式：
組織溝通的自上而下部分往往會經歷漫長程序，在自下而上的信息化過程中，各級有關監管機構和監事會有選擇性過濾信息進行報告上述的組織溝通中的問題都會過濾掉溝通中的有效信息，對組織工作的有效進行產生消極影響，難以及時解決企業所遇到的問題。
2.信息溝通渠道：
如今信息溝通的渠道被拓寬，組織溝通的效率也不斷的提升，不同方式的溝通渠道保證了企業的高效溝通，但是在不同的情景下，根據溝通方式的自身性質與特點，不同的溝通方式會產生不同的效力，所以溝通滿意度取決于信息溝通渠道的寬度。
3.文化背景、組織氛圍：
企業中的溝通行為應該以企業的文化環境和組織溝通風氣為背景，員工價值觀的統一很大程度上取決于企業的文化背景，員工在文化氛圍的影響下會形成一種心理契約和組織規則，組織溝通氛圍會對組織的意識產生影響，因此積極開放的溝通氛圍有利于溝通滿意度的形成。
三、組織溝通滿意感動態模型的建立
（一）組織溝通滿意感的發生
在特定的組織文化和溝通氛圍中，以特定的溝通情景為導向選擇合適的溝通的方式，組織的特定成員由溝通的意愿驅動，依靠一定的文化背景和組織氛圍，在特定情況下選擇溝通方式，溝通活動產生前，個體會對溝通有一定的.預期，員工通過比較溝通的結果與預期，影響溝通滿意感。
（二）組織溝通滿意感與績效的關系：
組織內的溝通滿意感對于組織文化與組織氛圍的營造有著很重要的影響，良好的組織氛圍有利于員工產生與企業相一致的目標，進而提升自身的工作的積極性與有效性，促進員工產生良好的績效表現，進而提升組織的整體績效。
四、提高企業組織溝通滿意度的建議
（一）倡導溝通文化
溝通文化是企業文化的重要部分，倡導溝通文化，是創造良好的溝通氛圍，確保有效溝通重要舉措。企業文化要突出“以人為本”的經營理念，鼓勵個人創造力展現。
（二）改善溝通環境：
管理人員應定期與員工協商公司的發展和決策，讓員工感受到員工的關心和信任。創造一個鼓舞人心的民主組織的溝通氛圍，積極鼓勵雙向溝通。
（三）改善管理者溝通風格：
提高員工參與度，下屬通信滿意度隨著下屬參與度的增加而增加。提高員工參與度可以更有效地將企業戰略和企業文化融入員工心中，使員工及時響應酒店戰略和環境變化，讓員工感受到自己的發展提升空間。
（四）提高員工溝通能力：
提升溝通能力的必要手段是有效的培訓。溝通最重要的是要有效，溝通有效必須確保員工掌握必要的溝通技巧，要加強基層人員和管理人員的溝通培訓，讓員工通過培訓掌握規范的溝通技巧。
五、結語
基于中國的管理實踐，本文根據組織溝通滿意度的含義，維度和影響因素，提出組織溝通滿意度的動態模型，提出組織滿意度與組織溝通，動機和績效之間的關系，希望通過深化組織溝通研究來探索其理論和現實意義。
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人力資源績效管理論文10
摘要：近年來，人力資源績效管理得到了快速發展和廣泛關注，研究其相關問題及對策有著重要意義。本文首先對人力資源績效管理相關內容做了概述，分析了人力資源績效管理中存在的多方面問題，并結合相關實踐經驗，以國有企業為背景，從多方面提出了人力資源績效管理的完善對策。
關鍵詞：人力資源；績效管理；問題；對策
一、前言
作為人力資源管理中的重要方面，其績效管理過程中難免會出現多方面問題，這些問題的存在將會對人力資源管理的最終效果產生不同程度的影響。通過對該項課題的研究，將有助于掌控這些問題，并通過合理對策對其進行優化解決。
二、選題的背景和意義
1、人力資源管理特征。第一，人力資源在企業中具有公開競爭、優勝劣汰、機會平均以及擇優錄取的特征，其中公平公正以及工作效率已經逐漸成為現代企業的人力資源管理中重要思想。第二，人力資源管在企業中能夠調動員工工作積極性，對企業資源能夠實現合理的開發與利用，能夠在工作人員中間實施科學合理的獎勵，是企業管理中一項比較核心的任務。第三，企業中人力資源在立法上比較完備，相關的管理制度比較完善，加上高素質的管理者能夠使得人力資源管理體制更加的合理。
2、績效管理含義。企業中的績效管理是指，為了幫助企業實現某種目標，通過對企業管理過程進行持續性的開發，進而使得企業能夠達到一定的預期計劃，并最終實現企業的利益產出。績效管理不是單一形式的管理，而是一種循環式的動態過程。首先在企業制定相關的戰略目標之后，將目標分配給各個執行部門中，也就是將企業管理目標進行量化，并針對不同的部門制定績效制度，在績效管理循環下，實現企業各個部門與不同工作任務之間的績效全過程管理。然后由人事部門來提出具有人事決策的績效評估實施。最后階段就是進行績效面談。
3、績效管理的原則。績效考核只有在平常的每件工作中事無巨細，才能實現其存在的意義。因此，績效管理應遵循以下“三重一輕”的原則：重積累：勿以事小而不為，從每件工作中吸取經驗教訓，才能不斷豐富自己；重成果：成功能讓人得到自信，適當的自信會促進人的成功，如此便成為一個良性循環，因此好的成果帶來的激勵必不可少；重時效：績效管理的核心部分就是時效，提高時效不僅節省員工精力提高工作效率，也能提高企業的績效；輕便快捷：如果有了相關知識豐富的人員來指導績效管理工作，那么任務將變得輕便快捷。企業更加注重輕便快捷地為領導層提供和積累經驗。此外，還要有明確的目標，這是達成目標不可或缺的重要因素；清晰的管理標準，模棱兩可是不可容忍的管理缺陷；挑選優質的員工也是績效管理原則之一；獎罰分明的制度可以激勵企業上下各司其職；企業的績效管理必須有對全局發展的掌控能力。
4、績效管理的中心思想。績效管理制定的目標要與企業的基本戰略計劃保持一致，并能達到促進企業進一步發展的戰略目標。績效管理的評價體系也不是單純的實行打分制度，而是從多方面對員工進行公平公正的評價。企業實行績效管理，其主要目的是為了實現企業的業務目標，不能扭曲了績效評價的本質，使其成為企業成長及員工工作的負擔。企業管理者實行績效管理是其基本的職責所在，而不是單純的歸為人力資源部門的責任。管理者也要注重與下級工作人員的溝通交流，不斷完善績效管理制度。
三、研究的主要問題
1、績效計劃。它是績效管理過程的起點，部門的戰略要落地，必須先將戰略分解為具體的任務成目標管理，落實到各個崗位，然后再對各個崗位進行相應的職位分析、工作分析、人員資格條件分析，然后領導者根據本崗位的工作目標和工作職責來討論，搞清楚在績效計劃周期內員工應該做什么工作，做到什么地步，為什么要做這項工作，何時應做完，以及員工權利大小和決策權限等。
2、績效實施。制定了績效計劃后，被評估者就開始按照計劃開展工作，在工作的過程中，管理者要對被評估者的工作進行指導和監督，對發現的問題及時予以解決，并隨時根據實際情況對績效計劃進行調整。績效計劃并不是在制定了之后就一成不變，隨著工作的開展，會不斷調整，在整個績效計劃期間內，都需要管理者不斷對員工進行指導和反饋，即進行持續的績效溝通，這種溝通是一個雙方追蹤進展情況。
3、績效考核。工作績效考核可以根據具體情況和實際需要進行月、季、半年和年度考核。工作績效考核是一個按事先確定的目標及其衡量標準、考察員工實際完成績效情況的過程，在績效實施過程中，所收集的能夠說明被評估者績效表現的數據和事實，可以作為被估者是否達到高潮關鍵，績效指標要求的證據。
4、績效反饋與面談。績效管理的過程并不是為績效考核打出一個分數就結束了，主管人員還需要與員工進行一次甚至多次面對面的`交談。通過績效反饋面談，使員工了解主管對自己的期望，了解自己的績效，認識自己有待改進的方面，并且，員工也可以提出自己在完成績效目標中遇到的困難，請求上級的指導幫助。
5、績效改進與導入。績效改進是績效管理過程中的一個重要環節。傳統績效考核的目的是通過對員工的工作業績進行評估，將評估結果作為確定員工薪酬，獎懲、晉升或降級的標準，而現代績效管理的目的不限開此，員工能力的不斷提高以及績效的持續性改進和發展才是其根本目的，所以，績效改進工作的成功與否，是績效管理是否發揮效用的關鍵。
6、績效結果應用。績效考核完成之后，評估結果不應被束之高閣，置之不理，要與相應的其他管理環節相銜接。如招聘和選擇，薪酬及獎金的分配、職務調整、通過溝通改進工作，培訓與再教育、人力資源規劃、人力資源開發等。
四、研究的方法及可行性論證
1、目的認識不明確。人力資源績效管理包括績效計劃、績效分析、績效溝通、績效考評以及績效改進等，目前，企業存在片面地將績效管理停留在績效考核層面的現象，缺乏將績效管理的關鍵要素績效計劃和績效改進提高到戰略高度的正確導向，更缺乏將員工業績與企業戰略目標相結合的有計劃、有組織的協調方法和控制手段。具體表現為，企業績效管理的實施，既沒有將企業的戰略目標進行宣傳和分解，細化為各項規章制度，使員工明確企業戰略目標和個人工作方向；也沒有依據崗位戰略目標編制崗位說明書，明確工作職責和對工作質量提出要求以及對員工進行監督考核。
2、績效管理體系不健全。企業普遍存在因缺乏科學的績效管理理論指導，沒有從戰略的高度深刻理解和全面設計績效考核指標體系，尚未構建符合企業自身行業特點的人力資源績效管理體系等問題，企業缺乏可以借鑒的科學的績效管理指標分解工具，難以形成統一關聯、目標一致、可對企業整體發展產生根本性影響并獲取競爭優勢的績效目標與指標鏈。由于績效管理體系缺乏嚴謹性、科學性和有效性，無法準確定位企業的發展方向，甚至與企業戰略目標脫節或指標之間邏輯支持不夠，致使企業各部門考核指標與企業整體戰略目標不能實現有效的承接。
3、指標設立不科學。目前，企業對績效管理認識的偏差，使得企業設立績效目標時，沒有站在戰略管理、改善企業績效的高度，指標的設立不僅缺乏科學性和合理性，而且對員工培訓不到位或溝通不足，會導致績效管理各項指標與基層嚴重脫節。當員工對績效的不理解或產生情緒上的抵觸時，不但使企業的績效管理實施效果不明顯，而且由于員工職業規劃得不到支持，對企業的歸屬感和工作的創造性、積極性也會嚴重挫傷，大大影響了自身潛能的發揮。
五、研究成果對科研工作的貢獻，應用前景或對實際工作的指導意義
1、充分認識績效管理豐富內涵。國有企業應該引導管理者正確認識績效管理的思想和方法，并憑借它促進員工個人素質的不斷完善，企業經營業績的持續提升，實現企業員工績效與整體績效的同步提升。績效考核僅是績效管理構成的一部分，不能將績效管理僅作為績效管理部門所考慮的事情，或者人力資源部門的工作，應將其作為企業管理過程中的普適性的工具，涉及企業的戰略、文化、生產、經營等各個層面。國有企業應認識到績效管理是項系統工程，有層次性、集合性與相關性等特點，明確企業績效管理目的，加大宣傳力度，樹立競爭意識，實施寬泛、彈性的激勵制度，轉變企業員工的工作觀念、提升員工的工作品質，從而提高國有企業的績效管理水平。
2、合理制定薪酬體系。人力資源部制定處理績效問題的全新辦法：非懲罰性處分。這種新的績效改善方法強調不使用懲罰，取消了警告、訓斥、無薪停職，著眼于要求個人承擔責任和決策。新績效改善的最后處分是通知員工第二天將被停職；他必須在停職日結束時回來做出決定，要么解決當前問題并完全承諾在各方面工作中達到令人滿意的表現，要么就另謀高就。公司負擔那天的工資，以表示希望看到員工改正并留下來的誠意。但是，如果員工再次犯錯就會遭到解雇。薪酬不僅是對企業員工的認可，還有效地將個人追求與組織目標相聯系，激發了員工的工作熱情，國有企業想讓薪酬體系更有效，需要注意下列方面：一是滿足企業員工的基本需要；二是組織內部相對公平；三是企業內部與外部勞動市場相比是公平的；四是充分考慮每位員工待遇的個人需要。在薪酬體系構成當中，員工的基本生活要求應充分體現，而薪酬各部分組成要和員工勞動質量與數量相對應，并與企業的質量及效率等經濟指標掛鉤，充分體現薪酬的合理公平性，可有效改善員工的工作投入程度，確保企業員工工作的穩定性，激發員工工作熱情。
3、科學設定績效管理評價指標。人力資源績效管理是企業戰略目標實現的重要輔助手段，要實現戰略目標，需要根據企業實際情況制定支撐性的年度經營計劃及績效指標，把企業各指標在企業、部門及個人進行層層分解，并依據員工個人年度的工作目標與崗位工作的性質內容，確定崗位績效考核要素，進而全面考慮員工個人所扮演角色、上下游關系與責任，并據此確定企業各崗位績效指標，對于不同層次、不同崗位人員要制定目標明確、各有側重、協調統一的績效評價指標。
4、健全完善績效監督反饋機制。國有企業應建立透明公開的績效結果監督、反饋機制，完善的監督、反饋機制應配套系統的公示制度與申訴制度，公示制度可讓員工經過正確渠道了解績效評價的結果，提高績效管理的公信力與員工積極性，績效反饋是需要通過雙向溝通來引導、促進員工的績效提升。在實際工作當中，隨著客觀環境的變化發展，不可避免產生一些非客觀與不公正的考核評價結果，為此，需建立上下聯動、順暢有效溝通反饋渠道，不斷完善人力資源績效管理體系。
六、結束語
通過對人力資源績效管理問題及其對策的研究分析，我們可以發現，在當前各種條件下，人力資源績效管理工作中依舊存在著多方面的問題，有關人員應該從其客觀實際需求出發，研究制定最為符合實際的問題應對實施策略。
參考文獻
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[3]付秀艷.人力資源中績效管理實踐的誤區[J].經濟技術協作信息,20xx(17):27-29.
人力資源績效管理論文11
前言
人力資源管理對現代企業發展起到了十分積極的作用，也受到了人們普遍的重視和認可；在人力資源管理中，非常重要的一個組成部分是績效管理，它可以反映出企業實際經營狀況。對人力資源管理和企業績效之間的關系進行研究，可以促使績效評價體系得到改革完善，推動企業的發展，還可以借助于人力資源管理活動，提高企業績效。
1 企業人力資源績效管理的研究意義
1.1 人力資源績效與企業員工效率密切相關
在人力資源管理中，實施績效管理，僅僅是將其作為一種手段，并不是要找到員工的缺點，而是要將員工的優勢發掘出來，對其潛能有效激發，以便幫助其朝著正確的方向來提升和努力，員工獲得一種滿足感，為了獲得發展機會，就會不斷努力，提升工作效率。
1.2 人力資源是企業發展的競爭優勢
進入二十一世紀后，企業之間的競爭日趨集中于人才身上。
員工工作效率、工作積極性和創新能力等各個方面的因素，都會對企業的可持續發展產生直接的影響。因此，借助于人力資源管理活動的科學開展，激發員工積極性和主動性，更好地服務于企業發展，是研究的一個重點。
2 人力資源管理對企業績效產生的影響
2.1 人力資源管理創造生產價值
通常情況下，可以從三個角度來理解這個內容；在人力資本論認識下，人力資源借助于擁有的技術、知識和能力，可以有效轉化為企業附加值，因此，企業的重要資本就是人力資源；在人力資源效用分析認識下，借助于具體的數字，能夠將人力資源儲備、員工行為態度等帶給企業的附加值給體現出來，創造生產價值；在人力資源會計理論方面，對人力資源評價系統深入開發，借助于人力資源活動對績效的影響可以通過其對企業資產的貢獻給體現出來。
2.2 人力資源的不可模仿性
人力資源管理在評價員工時，一個基本特質是認知能力。
不同員工有著差異化的認知能力，基本上將正態分布的狀態給體現了出來。因此，在人力資源管理中，非常稀缺的一個資源就是高認知能力。企業在對人力資源進行選擇時，往往也會首選高層次的人力資源，并且其很容易得到選拔晉升，企業核心競爭力也能夠得到提升。企業在長期發展中，形成的組織文化會將自身特色給體現出來，企業所構建的人力資源管理體系，會受到內外部環境因素的影響作用，且企業文化對其有熏陶作用，那么不可模仿性就成為了人力資源的一大特點。本觀點的提出，主要是基于資源基礎理論，雖然內部員工已經習以為常，外部人員卻無法看清，即使采取同樣的方式模仿，也無法徹底轉移人力資源。人力資源的'價值要想最大化發揮出來，就需要投入一定的時間和精力。
3 對企業發展的啟示
3.1 人力資源對企業發展的根本性影響
企業人力資源管理和企業績效有著密切的關系，借助于政策和實踐，人力資源管理能夠對企業績效產生不同的作用。
企業人力資源管理部門需要充分結合企業運行情況，對企業人力資源管理和企業績效之間的關系進行深入分析，通過人力資源管理活動的實施，提高企業績效。現階段我國人力資源管理理論建設還存在著諸多的不足，要想對人力資源管理和企業績效之間的互相作用機制深入研究，還需要結合具體情況，進一步完善企業人力資源管理機構。總體來說，企業發展過程中，人力資源是第一資源，人力資源會從根本上影響到企業的發展。
3.2 企業文化與制度背景是研究出發點
如今，人力資源管理和企業之間的關聯性方面的認識還沒有達成統一意見，往往是結合歐美企業發展背景和文化來研究人力資源和企業績效之間的關系，與我國企業發展需求并不符合。因此，在分析企業人力資源管理和企業績效之間的關系時，需要充分考慮我國的現有制度和文化背景，結合外國先進理論，依據我國企業發展情況，服務于企業的持續發展。
3.3 將人工成本結構的激勵作用發揮出來
企業發展中，需要對人工成本結構科學規范，將人力資源管理的激勵作用充分發揮出來，促使企業績效得到提高。具體來講，可以從這些方面努力：將工資激勵作用充分發揮出來，企業要積極融入到市場經濟中，科學規劃企業工資水平，將不同崗位的員工工資差距拉開，將多勞多得原則貫徹下去，充分考慮員工效率，將工資的激勵作用給充分發揮出來。要將員工培訓的積極作用給發揮出來，企業員工素質不斷提升，企業績效方可以持續提高，在人力資源管理中，借助于培訓措施的運用，員工能夠對最新的理論知識和技術手段進行掌握，并且在實際工作中運用這些內容，企業工作效率得到提升，工作流程得到優化，從而推動企業的可持續發展。此外，還需要對工資薪酬和福利待遇之間的關系轉化大力完善，如果企業員工有著較好的薪金和待遇，那么就會影響到企業實際收益。因此，就需要科學規劃，用福利性收入來代替工資中部分費用。
4 結語
綜上所述，在市場經濟體制不斷完善的今天，企業要想獲得穩定持續發展，就需要對人力資源管理活動和企業績效之間的關系深入研究，通過人力資源管理活動的開展，提升企業績效，巧妙融合企業績效評價體系和人力資源管理體系，促進企業獲得良好發展。
參考文獻：
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人力資源績效管理論文12
引言
21世紀是知識經濟時代，知識經濟的競爭歸根到底是人才的競爭[1]。人力資源是企業發展的核心，是推動企業發展的關鍵。因此，企業越來越關注并加強對人力資源的管理，試圖通過人力資源管理來不斷提升組織績效水平。Burrow[2]等學者認為人力資源管理實踐與組織績效之間呈顯著正相關關系。西方的許多優秀公司，如UPS公司等的發展證明，人力資源管理實踐能夠提高企業組織績效，開發組織能力并使其最大化，進而提升組織的持續競爭優勢。國內學者關秀媛和戴峰（20xx）[3]根據人力資源管理實踐與組織績效的關系分析得出人力資源管理實踐對組織績效有很大的影響，主要表現在組織彈性[4]和組織學習力兩個方面。彭靜[5]（20xx）、關秀媛[6]（20xx）認為可從行為理論和人力資本理論兩個方面來解析人力資源管理實踐與組織績效的關系。這些研究為中國背景下的人力資源管理實踐影響組織績效做出了積極的探索。以往的研究大多將組織績效作為企業的財務績效，將人力資源管理實踐視為一個系統即人力資源管理實踐系統（HRMP系統）來研究兩者的關系。本文將組織績效分為財務績效和非財務績效，把人力資源管理系統劃分為具體的實踐活動，試圖探尋這些具體的實踐對組織的財務績效和非財務績效的影響如何，這些具體的實踐對組織的整體績效產生何種作用，以及HRMP系統對財務績效和非財務績效的影響是否一致。本研究一方面豐富了人力資源管理實踐對組織績效的實證分析，另一方面為長榮汽貿公司如何建立最優的人力資源管理實踐系統提出了建議，具有重要的現實意義。
關鍵詞：人力資源管理專科論文
一、文獻綜述與研究假設
國內外學者關于人力資源管理實踐對組織績效影響的研究是在不斷變化的。John E.Delivery和D.Harold Doty[7]最初立足于最佳實踐視角，認為人力資源管理實踐是普遍適用的，不考慮組織的外部環境。此后，M.A.Youndt[8]發現人力資源管理實踐與組織績效的關系不可避免地會受到一些外部變量的影響，進而形成了權變視角[4]。至此，在人力資源管理實踐與組織績效關系的研究中加入了與組織戰略等外部因素的縱向匹配，但是缺乏橫向的匹配。隨著研究的深入，Pfeiffer[9]通過橫向匹配形成了特定的人力資源管理系統形態，即形態視角。
彭靜[5]（20xx）、關秀媛[6]（20xx）認為可從行為理論和人力資本理論兩個方面來解析人力資源管理實踐與組織績效的關系。而陳玉霞[10]（20xx）認為兩者的關系可從資源基礎理論來分析。張弘、趙曙明[11]（20xx）通過問卷調查我國滬深兩市56家生產制造企業的人力資源管理實踐和企業績效數據，證明了人力資源管理實踐與企業績效之間存在積極關聯。劉韜[12]（20xx）通過構建人力資源管理實踐與企業績效的關系模型，得出人力資源管理實踐對員工的積極性、工作能力、工作目的有很大的影響。關秀媛和戴峰（20xx）[3]指出人力資源管理實踐對組織績效的`影響主要表現在組織彈性和組織學習力兩個方面。
通過對國內外關于人力資源管理實踐影響組織績效的研究，可以看出很多學者都是在相關理論的分析中得出相對較為一致的結論，即人力資源管理實踐與組織績效存在積極的關聯。基于以上分析，本文提出以下假設：
假設1：人力資源員工培訓、內部溝通機制、內部工作機會、員工招聘、福利保障、績效評價均對財務績效有積極影響；
假設2：人力資源員工培訓、內部溝通機制、內部工作機會、員工招聘、福利保障、績效評價均對非財務績效有積極影響；
假設3：HRMP系統對財務績效有積極影響；
假設4：HRMP系統對非財務績效有積極影響；
假設5：HRMP對組織整體績效有積極影響。
二、研究方法與過程
（一）樣本選取與數據來源
本文以鄭州長榮汽貿公司20xx―20xx年人力資源和組織績效狀況作為樣本并收集了相關數據。根據相關文獻和以前研究者（李冬琴[13]，20xx；劉得格[14]，20xx）已有的結論并結合長榮汽貿公司的實際情況設計問卷，根據公司規模共發放問卷115份，回收112份，問卷回收率為97.4%，剔除無效問卷后，最終得到有效問卷100份，問卷有效率為87.0%。
（二）變量測量與定義
1.被解釋變量。選擇公司的年銷售額作為被解釋變量來反映長榮汽貿公司的財務績效Y2，選擇員工滿意度作為被解釋變量來反映長榮汽貿公司的非財務績效Y1。財務績效和非財務績效的算術平均數作為公司的整體績效Y。
2.解釋變量。首先，分別選取員工培訓X1、內部溝通機制X2、內部工作機會X3、員工招聘X4、福利保障X5、績效評價X6作為解釋變量。張弘、趙曙明[11]（20xx）認為用解釋變量的幾何平均數能更好地反映HRMP系統X，因此本文中HRMP系統設定為X=■。
（三）模型的設定
首先采用多元逐步回歸分析驗證企業人力資源管理各實踐活動對財務績效和非財務績效的影響。根據假設1、2分別建立多元回歸方程模型，如下：
模型1：Y1=f（X1，X2，X3，X4，X5，X6）
模型2：Y2=f（X1，X2，X3，X4，X5，X6）
其次采用一元回歸分析驗證人力資源管理實踐系統對財務績效、非財務績效和組織績效的影響。根據假設3、4、5分別建立一元回歸方程模型，如下：
模型3：Y1=f（X）
模型4：Y2=f（X）
模型5：Y=f（X）
三、實證檢驗分析
（一）描述性統計
■
從表1可以看出，銷售額的均值為3.167，員工滿意度的均值為3.833，組織績效的均值為3.500。從相關指標最大值與最小值之間的差距來看，企業銷售額的差距最大，最小值為1.00，最大值為5.00，說明不同時間企業的銷售額差異還是挺大的。
（二）相關系數分析
為了考察本文所涉及的自變量與因變量之間是否存在較高的相關性，本文對主要變量進行了相關系數矩陣分析。從Eviews軟件的分析結果來看，內部工作機會與財務績效的相關系數為0.140，故內部工作機會與非財務績效和財務績效呈弱相關性。其他5個自變量均與組織績效呈現出較強的相關關系。而且，除員工培訓外，其他5個自變量相對于財務績效而言，與非財務績效的相關性較大。其中財務績效與非財務績效的相關系數為0.944，可知兩者之間存在正的強相關關系，即較高的員工滿意度可以導致較高的年銷售額。HRMP系統與員工滿意度和年銷售額都具有較強的正相關性。
（三）回歸分析
采用多元逐步回歸分析方法進一步探究人力資源管理各實踐活動對組織財務績效和非財務的影響程度，并采用一元回歸分析方法度量人力資源管理實踐系統對財務績效、非財務績效和組織績效的具體作用。回歸分析結果如表2所示。
■
表2可以看出，模型1的方差膨脹因子（VIF）在1.5以下，說明模型1中不存在嚴重的多重共線性。從標準化回歸系數的顯著性檢驗可以看出Sig<0.05，表示模型1是高度顯著的。從模型1中我們可以發現，假設1部分得到了支持。在六個實踐維度中只有員工培訓、內部工作機會進入模型，其他四個維度未進入到該模型。這一結果說明在這6個實踐維度中，這兩個維度對財務績效的影響程度較大。其中，財務績效與員工培訓的回歸系數為18.644，與內部工作機會的回歸系數為：-2.618，常數項為-17.826。
由此建立回歸方程：Y1=-17.826+18.644X1-2.618X3
從表3可以看出模型2的方差膨脹因子（VIF）也在1.5以下，說明模型2中不存在嚴重的多重共線性。從標準化回歸系數的顯著性檢驗可以看出Sig<0.05，表明模型2是高度顯著的。從回歸結果可以看出：假設2部分得到了支持。在員工培訓、內部溝通機制、內部工作機會、員工招聘、福利保障、績效評價這6個變量中，只有績效評價進入了該模型。這一結果說明在這6個變量中績效評價對非財務績效的影響程度最大。其中非財務績效與績效評價的回歸系數為13.916，常數項為-3.279。
由此建立回歸方程：Y2=-3.279+13.916X6
模型3為HRMP系統對財務績效的回歸分析，從回歸結果可以看出，假設3成立，即HRMP系統對財務績效有顯著的積極影響。其中財務績效與HRMP系統的回歸系數為18.464，常數項為-24.747。
由此建立回歸方程：Y1=-24.747+18.464X
模型4為HRMP系統對非財務績效的回歸分析，從回歸結果可以看出，假設4成立，即HRMP系統對非財務績效有顯著的積極影響。其中非財務績效與HRMP系統的回歸系數為13.611，常數項為-3.871。
由此建立回歸方程：Y2=-3.871+13.611X
模型5為HRMP系統對組織整體績效的回歸分析，從回歸結果可以看出，假設5成立，即HRMP系統對組織整體績效有顯著的積極影響。其中組織整體績效與HRMP系統的回歸系數為16.037，常數項為-14.308。
由此建立回歸方程：Y=-14.308+16.037X
此外，從模型3、4、5的回歸系數可以發現，HRMP系統對財務績效的影響程度大于其對非財務績效的影響程度，HRMP系統對組織績效的影響程度介于兩者之間。
四、結論與啟示
本文以人力資源管理實踐與組織績效的關系為出發點，用長榮汽貿20xx―20xx年數據驗證人力資源管理各實踐活動對企業組織績效的影響，研究表明，假設1、2部分得到了支持，員工培訓和內部工作機會對財務績效的影響較為顯著，績效評價對非財務績效的影響較為顯著。這一結果說明不同的實踐活動對財務績效和非財務績效的影響程度不同。因此，公司要想謀求長遠的發展，就不能只追求財務績效，而忽略非財務績效。從相關分析中，我們可以看出，員工滿意度與年銷售額具有強的正相關系，即較高的員工滿意度可導致較高的年銷售額。因此該公司以后的人力資源管理要多關注那些可以提高員工滿意度的實踐活動，而不能只追求財務績效。
研究還表明，假設3、4、5都得到了驗證，但從相關系數可以看出人力資源管理實踐作為一個系統研究其綜合作用對財務績效和非財務績效的影響時，其相關性減弱了，這就要求公司不能只專注于單個人力資源管理實踐活動對績效的影響，人力資源管理實踐是作為一個系統在企業中發揮作用，而是應該找出一個最佳的人力資源管理實踐系統。
本研究樣本數據具有一定的局限性，未來的研究可以從多個企業獲取更多有效數據來進行驗證人力資源管理實踐對組織績效的影響。此外，應進一步分析企業人力資源管理各實踐應該如何運作，才能最大程度發揮企業的人才優勢，進而提高組織的績效水平。
人力資源績效管理論文13
[摘要]績效管理是一種提高組織員工績效和開發團隊、個體的潛能，使組織不斷獲得成功的管理思想和具有戰略意義的管理方法，它成為組織人力資源管理的重要手段，在企業的人力資源管理系統中占據著核心的地位，并發揮著重要作用。本文介紹了績效管理的涵義與作用，分析實施績效管理存在的問題并提出解決措施。
[關鍵詞]人力資源管理；績效管理；績效考核；
企業未來的競爭是人才的競爭，作為人力資源管理重要內容的績效管理，是所有企業不可回避的重要課題。對績效管理的研究，將從根本上推動人力資源開發與管理的全面發展，將極大地提高企業的經營管理水平。無論是員工的招聘、培訓，還是人員調整和報酬激勵，都是以績效管理作為依據的。績效管理作為人力資源管理最重要的活動之一，對于完善企業的激勵機制，提高企業人力資源管理的水平至關重要。因此，績效管理成為理論界和企業界研究的熱點問題。
1績效管理的涵義
績效管理是現代企業人力資源管理和開發的基礎。它的概念是隨著現代人力資源管理理論的發展而提出的。在20世紀80年代后期至90年代，西方學者對績效管理理論進行過很多研究，有的觀點認為績效管理是管理組織績效的系統，其核心在于決定組織戰略及通過組織結構、技術事業系統和程序來加以實施；有的觀點認為績效管理是管理員工績效的系統，其核心在于將績效管理看作組織對一個人的工作成績以及其發展潛力的評估和獎懲；還有的觀點認為績效管理是綜合管理組織和雇員績效的系統，其核心是挖掘員工的潛力，提高其績效，并通過將員工的個人目標與企業戰略相結合來提高組織績效。
對上述觀點加以總結，本文認為績效管理是指制定員工的績效目標并收集與績效有關的信息，定期對員工的績效目標完成情況作出評價和反饋，以改善員工工作績效并最終提高企業整體績效的制度化工程。
2企業實施績效管理的作用
績效管理是人力資源管理的一項核心職能，它的實施有助于企業的戰略發展和員工業績的提升。有效的績效管理為企業搭建了一個管理平臺，在這個平臺上，企業的發展戰略和目標細化為具體的可操作的工作目標與任務，并落實到具體的實施者身上。有效的績效管理對企業、管理者和員工都具有重要作用。
2.1績效管理有助于提升企業的績效
企業的績效是以員工個人績效為基礎而形成的，有效的績效管理系統可以改善員工的工作績效，進而有助于提高企業的整體績效。目前在西方發達國家，很多企業把對員工的績效管理作為增強企業競爭力的重要手段。翰威特公司對美國所有上市公司進行調查，結果發現：具有系統化的績效管理的企業業績在各方面優于沒有實施績效管理系統的公司。
2.2績效管理有助于提高員工的滿意度
根據馬斯洛的需要層次理論，每個員工都會內在地具有尊重和自我實現的需要，績效管理則從兩個方面滿足了這種需要，從而有助于提高職工的滿意度。首先，通過績效管理，員工的工作績效得到不斷改善，滿足自我實現的需要；其次，通過績效管理，員工可以參與到企業管理當中，使他們感到受到企業的重視，從而實現尊重的需要。績效管理針對員工不同層次的需求，采取有效的激勵方式，幫助員工建立使命感和責任感，激發職工的潛力與工作熱情，使員工的價值實現最大化。
2.3績效管理有助于強化企業文化管理
企業文化是企業在生產經營和管理活動中所創造的具有企業特色的精神財富和物質形態，是一種價值觀念。企業文化是指導企業制定員工和顧客政策的宗旨。績效管理非常重視員工的參與和互動。員工參與績效管理體現了企業對員工的尊重，增進了企業和團隊的融合和凝聚，能夠創造一種良性的企業文化氛圍。通過績效管理合理地判斷員工的行為，使員工對事物的判斷與組織的價值觀達成共識，確立共同的價值目標，激勵領導和員工為共同的價值目標去行動，強化企業文化。
3企業績效管理中存在的常見問題
績效管理作為企業人力資源管理的一項重要措施，在戰略實現、人才開發以及員工管理等方面發揮著重要的作用，這一點在企業中已達成共識，因此，許多企業開始實施績效管理或者準備實施績效管理。然而在實施了績效管理的企業中，發現大多數企業認為在績效管理方面做了大量的基礎工作，卻并未達到預期的效果，因此，有些企業淺嘗輒止，維持現狀，不再繼續探索改進績效管理；還有些企業則知難而退，不再采取績效管理。績效管理未能有效實施，原因主要在于以下幾個方面。
（1）對績效管理的目的認識不到位。首先，大部分企業認為，績效管理的作用是更好地分配薪酬而不是為了提高企業績效。績效管理理論認為，績效管理是通過幫助員工提升個人績效，從而達到提升企業績效的目的。將績效考核結果運用于薪酬和職位調整只是績效管理的一個激勵措施，其目的是為了推進績效管理。而大部分企業是將績效考核結果應用于薪酬管理，即將薪酬與績效結合起來作為績效管理的.主要目的，這種本末倒置的做法會影響到績效管理的實施效果。其次，對績效考核與績效管理的理解不正確。大多數企業認為績效考核就是績效管理，這種錯誤的理解導致績效管理沒有按照完整的程序進行，實際上績效考核只是績效管理的一個重要組成部分。績效管理要求管理者時刻關注員工的業績，隨時準備為員工完成目標績效提供指導與幫助，而不是到出了問題時一味地加以批評。
（2）未形成績效管理的實施機制。績效管理的核心目的是企業管理者與員工都圍繞企業的發展戰略和經營目標努力工作，它實際上是一種自上而下分解工作任務的過程，從而使管理者與員工在不同的層面上共同分擔實現企業績效的責任，為公司戰略目標的實現貢獻自己的力量。而在我國，員工參與績效管理的程度不高，導致績效管理傳導不暢。績效管理是以全體員工參與為基礎的，員工參與度越高，對績效管理的理解越到位，績效管理就越容易實施，它的作用越容易發揮出來。
（3）績效考核與評價不夠科學。
①對績效考核指標設計不當，指標設計過于泛化或細化。實際上，在績效考核指標設計方面，企業應開展深入細致的分析工作，將考核指標具體化、個性化，符合員工的崗位職責。要由粗到細，由少變多，不要期望一次考慮全面，因為績效管理是一個漸進的過程。②考核周期過短。過于頻繁的考核是得不出什么結果的。
③績效管理與人力資源管理的其他環節未能有機地結合起來。績效管理是企業人力資源管理系統的一個重要組成部分，在實施中應注意與其他系統之間的匹配，只有加強人力資源管理職能間的相互配合，才能使績效管理真正發揮出實現企業戰略目標、提升員工能力的作用。
4加強企業績效管理的措施
企業績效管理在人才競爭日趨激烈的環境下顯得尤為重要，實施好了可以提高企業的整體效率，留住優秀的人才，為企業創造更大價值。企業可以從以下方面來強化企業績效管理。
4.1提高對于績效管理的認識
目前，在我國企業中，管理者的觀念比較落后，還沒能認識績效管理的重要性，認為績效管理就是績效考核，績效管理只是人力資源管理的一項工具，用來管理員工的，目的只是為了分配薪酬。這些錯誤的理解都不利于績效管理的實施，要使績效管理得到有效實施，必須樹立全員意識，尤其是改變管理者的觀念。管理者應正確對待績效管理，不能抱著應付的態度，而應該積極地站在戰略的高度考慮借助績效管理來提升整個公司的績效水平。
4.2建立高績效的企業文化
企業文化是企業的靈魂，是企業一種無形的管理方式，它是以觀念的形式來控制企業員工的行為，使員工為實現企業目標自覺地互幫互助。績效管理與企業文化之間是相輔相成的關系。企業要想使績效管理有效實施，必須建立以績效為導向的企業文化，良好的企業文化能夠帶動員工樹立與企業一致的目標，并在個人目標實現的過程中與企業目標保持一致。因此要想成功實施績效管理，就必須建立一種與績效管理體系相融合的高績效的企業文化。
4.3準確把握績效管理的全過程
一個完整的績效管理過程包括4個部分：制訂績效計劃、績效溝通、績效考核和績效反饋。這4個部分缺一不可，缺了哪一個部分，績效管理系統都將不完整，在實施過程中容易出現問題。在企業當中，最容易出現的就是過分看重績效考核這個環節，而忽略其他環節的作用。提到績效管理大部分人會認為績效管理就是績效考核，實際上績效考核只是績效管理系統的一部分，這種片面的認識會造成績效管理系統不能與組織的戰略目標有機聯系起來。
4.4建立有效的績效管理系統
企業應根據發展狀況和戰略目標，確定績效管理戰略體系。同時，要善于充分運用人力資源管理系統中的其他手段，完善績效管理的動力機制和傳導機制，完善績效管理系統，加強溝通與輔導，解決績效管理中出現的問題，最大限度地發揮績效管理的作用。績效管理是一個封閉的系統，因此可以將績效管理作為一個項目來看待，采用項目管理的方式來推動它的實施，使企業各級管理者和員工逐漸熟悉和接受，并予以執行。
5總結
總的來說，績效管理作為一個有效的管理工具，它為企業提供的不單單是一個獎罰手段或是簡單的考核。它的重要意義在于為企業和員工提供一個改進工作和提高業績的信號，激勵員工改進業績，并最終實現組織的戰略目標。因此，企業必須認清績效管理存在的問題并加以解決，才能在激烈競爭的市場環境中求得生存和發展。
主要參考文獻
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人力資源績效管理論文14
一、前言
一個企業能夠取得成功很大程度上受到其人力資源管理方式以及效果的影響,良好的人力資源管理應該包括正確的目標制訂、人性化的員工培養、高效的部門配合,以及必要的員工情感培養。這一系列關于人的管理不僅能夠使企業人員結構的下級到上級得到同樣規范、完整的訓練和塑造,還能夠有效地保證整個運作團隊在技巧、態度、知識等方面形成合力,從而促進企業這股力量的蓬勃發展。人力資源管理在開展過程中難免會受到管理模式陳舊、員工執行力不足以及一些人情因素的影響,這一系列的問題也有待于工作人員進行更加深入與具有針對性的研究和實踐,從而實現企業內部人力資源體系的良好運轉。另外,該項工作的標準化與集成化也將會為企業走向國際、提高自身競爭力打下良好的基礎,企業員工和人力資源部門的工作能力能夠借此機會得到極大的提升,將會明顯的推進企業的國際化進程。
二、人力資源績效考評系統的設計要點
(一)結合“云時代”背景
近些年,“云”的概念被頻繁提及,結合現階段“大數據”的特點。人們不得不考慮轉變行業觀念以及相關的管理方式來迎合和接納這種頗具“未來感”的工作和發展環境。所謂“云時代”,即云計算時代,它所具有的鮮明特征包括信息資源的規模化、管理集成化,以及強大的運轉與消化能力。人們現在所接觸的新鮮事物與將會遭遇的突發情況都比十幾年前復雜很多,特別是面對市場上激烈的同業競爭,這些新事物的嘗試與應用環節都暗藏“殺機”,企業管理者稍有不慎。比如市場信息傳遞不及時、部門間配合出現失誤等。都將會面臨一系列危害企業利益與形象的難題。人力資源管理工作中的績效考評環節在整個企業管理中承擔著重要的角色,它的成功與否直接影響著整個公司人員配置是否達到最優,整個團隊能否形成強有力的作用體,每個環節中的邊際優勢是否得到最大限度的發揮。大多數企業所進行的績效考評是通過定期、不定期的測試、業績考評等,來衡量每位員工或者每個部門在工作過程中的實際效率。事實上,越是大規模的企業越應該嘗試云計算模式。人力資源管理部門可以將每個個體所產生的消耗或者成果進行量化,并規模化的收集整理,這樣不僅能夠做到嚴格與公平,還能夠大大提高人力資源管理工作的效率,使企業的績效考評工作得以優化。在這一系統中,人們還可以克服以往該環節中考評標準不統一、人員參與不完全、激勵效果不明顯等問題,從而實實在在地提升企業人力資源配置的效率,形成規范科學的考評系統,為企業的正常運轉打下堅實的基礎。
(二)將創新與現實問題緊密結合
大多數有著自身規劃的企業都比較重視人力資源管理工作模式及環節的創新,這種不懈的.自我提升本身是無可厚非的,但管理者特別是HR更應該著重的關注工作改良創新后的效果以及員工反饋。避免因長期的目的不明確、效果不顯著的績效考核、激勵機制等具體工作對員工心理造成波動變化,從而降低員工離崗率,提升整個工作團隊的戰斗力,防止由這種不穩定因素造成企業內部員工的人心渙散、凝聚力下降等。
對于績效考評環節,工作人員進行的創新嘗試要首先從人力資源管理的基礎工作出發,多對基層員工的工作狀態、意見反饋等進行研究,從最實際的問題中尋找創新和改良的空間。在此基礎上的調整工作才最具有針對性,才能及時解決當下的問題,為整個企業的正常運行提供最具價值的支持。現階段存在于績效考核方面的問題仍然不少:如考核中的主觀評價缺乏一定的控制,盡管其比客觀評分方法靈活、人性化,但是其現實意義與價值并沒有很好地體現在員工最終的績效考評成績之中,不規范的主觀評價淪為“雞肋”;再如,人力資源管理部門的工作人員在利用結果導向評價方法時,不能夠準確地設定“關鍵指標”,導致對人員的考評結果有失公平、脫離實際,還一定程度地反作用于員工的日常工作,嚴重的甚至對企業內員工的職業觀念和崗位工作產生誤導,直接降低整個企業的運轉效益。由此可見,人們在這一方面進行的所謂創新仍然有著很大的發展空間,并且這些“空間”大多存在于日常工作之中,需要有關的研發者腳踏實地的解決現實問題。放棄大話和空談,實現“接地氣”的創新。
(三)考慮不可控因素
人力資源管理工作雖然比較瑣碎,但它卻并不比科學研究等環節輕松,與人打交道應該是最具有多種可能性和最具挑戰性的工作之一了。企業中的每位員工都是一個獨立的個體,都有著完全不同的教育背景、家庭狀況、個性特點及價值觀念等,員工入職之后所接受的企業文化教育、崗位職責教育等,并不能保證他們在工作中完全一致及絕對的配合,所以對于人的管理需要面臨更多不可預測和控制的問題,相關的人力資源管理工作及績效考核也因此需要更加靈活和具有針對性。就比較重要的績效考核環節來說,如果考核之前沒有與員工達成足夠的溝通,人力資源管理部門接下來的工作將會相當被動,不僅難以取得員工的理解和配合,還有可能因為員工的不滿,引起企業內基層工作人員與管理層的沖突。此外,考核過程中可能會出現個別人攀關系、送“辛苦錢”的現象,不僅違反了該項工作公平公開的原則,還將會在員工群體中掀起相當嚴重的不良風氣,影響員工團結,引起騷動。這一系列人為因素,特別是負面因素在人力資源管理過程中是十分常見的,因此在績效考評系統的設計環節,人們應該更加用心地設置員工規范以及此類特殊情況的處理方法,從而有效防范類似不良現象的發生,并對員工起到一定的警示作用,做到反防患于未然。 三、人力資源績效考評系統的運用技巧
(一)重視方法與設備的更新換代
為了緊緊跟上云時代的腳步,企業在人力資源管理方面十分有必要引進先進的管理系統和一些高精尖的技術設備。現代化的人力管理已經不能簡單地靠員工動員會、上下級面對面交流、程式化的輪崗制度等老方法,企業在進一步拓展營銷市場、研發產品項目的同時,也應該對內部人員管理下更大的功夫,尋求新的方法與輔助工具。就績效考評系統來說,相關人員應該嘗試調整與本公司主營業務相符合的專門的績效考核要點,而不應照搬照抄現有的考核系統,這樣才能進一步突出本公司的行業特征與企業文化,在員工的意識層面也能夠形成比較鮮明的專屬標志,提升員工在本崗位工作時的行業敏感度。
另外,企業還可以為員工提供線上實時交流的機會,通過內部網絡、信箱及上下級交談等等形式,來實現員工績效的多渠道反饋,這樣的平臺大大提升了員工考核過程的真實度,比較容易得到其他員工以及上級的信賴與肯定。由此看來,整個企業
的人力資源管理系統特別是績效考核環節,都應該盡快納入到公司內部的網絡體系,并任命專人負責網絡體系的實時監控與完善,以及有關信息的收集與整理。類似這種規模化、集成化的管理模式始終是要取代小規模的、缺乏規范的陳舊管理模式的,它所特有的科學高效的特點越是在以后的大型企業中越能夠展現它的優勢,因此企業在進行有關人力資源管理及績效考評工作時。應該盡早改革相應的方法與設備,盡快適應這種具有長期效果的工作模式。
(二)將管理創新作為常態
創新可以成為一個企業的生命,特別是在管理模式和方法上的創新相比產品創新、營銷方式拓展對整個企業及員工有著更加深遠的意義。一個優質的績效考評系統的產生并不是一蹴而就的,而是需要人們在不斷的實踐過程中總結經驗教訓,虛心接受意見和建議。才最終得以完美呈現的。人力資源管理部門在得出一個良好的系統設計后,除了絕對嚴格的實施和落實之外,還需要時刻抱有憂患之心,尋求管理方法改進與完善的方向。在運用某個績效考核系統的過程中,人們應該嚴格的對其反映的信度、效度等進行比較和記錄,在考評結果出現的誤差過大時,及時地歸納總結該系統的優缺點及改進空間,從而促進系統趨于完善。一個企業所采用的考評系統并不能在較長的一個時期內保持相對的穩定,它一定會隨著時間的變化、突發事件的影響等因素,產生一定的“不適癥狀”。人們也不應該刻意地忽視或者回避這一問題,反而應該及時地探索該系統作用進入平臺期的原因,并盡快地采取應對措施,保證人力資源管理工作體系的正常維持。實際上,相關的工作人員應該將這種頻繁的、細微的調整劃入創新范疇,因為他們所做出的反應實際上是在對這一系統進行具體化、針對性的改良活動,雖然并不十分起眼,但這些行為卻是保證該系統高效、優質的重要環節。類似的創新活動應該作為常態存在與人力資源管理部門工作人員的日常崗位職責之中,從而支撐所在企業源源不斷的生命力。
(三)強調執行力的重要性
在一個企業中,執行力并不僅僅取決于某一個環節或者一個部門的工作人員,它是屬于一個系統的概念,各個環節的相互聯結,每個部門的通力配合才能夠形成比較理想的執行力的反映。對于人力資源管理工作。足夠的執行力十分重要。人們對規章條例的遵守,對有關人員培訓、管理、考核等系統的應用,都能夠反映出一定的執行力,而這種力量的大小直接關系到企業在這一方面的投入是否能夠獲得預期的產出,整個人力資源管理系統是否足夠科學合理。達成良好的執行力需要人們在進行績效考評之前制定比較細致和完善的考評流程以及應急預案,在過程中需要工作人員以及參與考評的員工展示出極高的配合度,考評后期還需要企業管理層給予人力資源管理部門足夠的信任。這一系列的各方配合才能夠得出較好的執行力,不僅需要人們做好充分的客觀準備與考量,還需要整個體系各級員工具有較高的職業素養與個人覺悟,它也是對于企業員工凝聚力的最好考驗。績效考核系統在發揮作用時,上下級員工首先應該形成暢通的雙向溝通,在此基礎上,人們才可以按計劃開展必要的考核工作。除此之外,人們也應該注重對員工的心理建設,向他們表明相關的考核標準、流程及計劃,讓廣大的員工享有更多的知情權,獲得來自公司的更多的安全感。
四、總結
人力資源績效考評作為企業管理的重要環節,能夠一定程度上體現該企業的企業文化、企業領導的管理方向以及整個團隊的職業觀念,也能夠十分顯著地作用于員工的工作效率和企業的經營管理狀況。人們在設計和進行相關的考核系統時,應該注重企業的現實情況以及時代背景,切勿脫離實際,一味追求新穎和冒進。穩健的企業發展與團結的員工團隊將會向人們證明科學合理的人力資源績效考核系統的重要價值。
人力資源績效管理論文15
摘要：現行績效管理是企業人力資源管理系統的重要組成部分。隨著市場經濟的飛速發展，各個單位機構都在不斷完善自身的管理體系，以促進企業整體管理水平良性化健康發展；而加強企業內部的人事管理，是現行趨勢下人力資源管理制度的工作體系重心所在。文章在提出人力資源管理對企業績效在不同的層面上有影響的基礎上，對個體層面上人力資源管理對企業績效的影響進行了詳細探討和總結。
關鍵詞：人力資源；企業績效；考核
一、引言
績效考核考評制度是企業機構績效管理系統的重心內容，同時績效考核也是人力資源管理工作的基礎性必要管理實施工作。把握績效考核的原則、方法和程序，了解考核標準與發掘能力之間的關系，有利于增強考核的效度和信度，提高組織的工作效率和個人的綜合素質。現行的企業人事管理已逐步面向了人力資源管理，而對于企業員工的管理不單是身份管理，更轉變化為崗位職能管理，因此，員工考核測評、激勵協調相結合的績效考核管理制度的設立尤為重要，科學有效的績效考核制度可以使所有員工找到、認清自身差異，并實現人盡其才、事得其人、人事相宜的組織管理目標。正確對待和設立符合自身企業的考評機制，同時將定量考核與年度綜合考核機制相互滲透、有機結合，可有效提高績效考核的管理效用，并充分發揮出績效管理的激勵促進科學化管理作用，從而保證了企業整體管理職能的實現。本文擬就績效考核在企業中的應用，結合筆者自身從事人力資源管理工作實踐和遇到的問題，進行初淺的探討，力求找出解決問題的辦法。
二、績效考核工作目前普遍存在的問題
近年來，經濟管理中人力資源管理體系管理制度已成為主流趨勢，很多企業已經認識到績效考核的重要性，并且在考核的工作上投入了較大的精力，并通過績效管理配合企業戰略，提高企業競爭力，提升員工績效；通過績效考核進行激勵與淘汰，進一步優化人才機制。從宏觀上來講，績效考核的確是國內外企業普遍面臨的難題，總體上還是摸索著推進；
第一，觀念守舊，管理意識與認識不夠明確到位。目前，經濟管理中人力資源管理體系管理制度已成為主流趨勢，但部分企業人員管理模式仍然不能完全適應新時代下的管理機制，或者還可以說說是固守傳統的人員管理模式，時至今日，身份管理不等于人事管理，更重要的是職能效用的科學化管理。因此，部分企業在現行管理模式上對以往傳統的管理模式不能有效結合，缺乏足夠深刻的認識，對人員職能、不同編制、考核內容的.管理質量上都有所差別，盡管實行績效考核制度，但只是表現形式上做文章，沒有一個合理的運行管理考評機制，年度結尾才匆匆倉促考核，由管理人事部門發放年度考核表，匆匆填寫，形式上應付了事，而沒有年度具體總結，具體性的審評、反饋等的相關部署策略，單位內部工作人員就由此不予重視。因此，考核與實踐的成果效用就發揮不出來，從而影響企業管理整體職能發揮。
第二，溝通低效，缺乏積極性。由于單位領導與單位職工之間存在級別、上下屬關系，有些部門單位領導并不關心屬下以及單位部門職工的工作狀態與需求，只派發、部署、指揮一定的工作任務，所以在有效考核管理中，根本不能實質性的根據員工自身特點進行“對癥下藥”，從而使單位內部管理氛圍缺少主動積極性質，更不利于員工之間的工作績效，另外，正因為領導的表率作用，如若領導之間都對員工漠不關心，不能因人而異的做出管理部署，員工之間也就很難認可領導，同時員工也不能從領導方面了解到其對自身的績效認可程度，從而達不到激勵職工的作用，致使員工工作缺乏主動性、積極性。
第三，缺乏科學、系統、長效的獎懲管理機制。企業績效考核的目的就是要使職工能發揮出充分的崗位職能，并用制度加以規劃體現出管理計劃、組織、協調、控制以及指揮的管理控制職能。而多數企業職只對考核結果重視，卻忽視了長久性的獎懲管理機制，真正長久性的考核管理機制首先要足夠明確，其次要足夠合理，以另全體職工都能感到極體榮譽感為標準，以全新積極面貌面對工作的各路問題，而現行部分企業往往缺乏合約性，僅憑領導的喜好或者一個人說了算，朝令夕改，這樣沒有激勵的管理考評制度，一是考核結果如果與獎金、薪酬掛鉤卻非常的有限，就很難使得員工的積極性充分調動起來，二是領導的一人做主，另職工缺乏信心、以及使職工沒有工作缺乏動力，從而很難使工作與職工之間的關系有機協調起來。
三、改進企業績效考核管理工作的思路與方法
第一，強化對績效考核考評制度的認識。績效考評機制是人力資源體系的重要組成部分，是一項人力基礎性管理工作。考核制度不僅要正確運用考評機制標準和方法，還要首先要積極的做宣傳、鼓勵的溝通性工作，從而增強企業工作人員對績效考核測評制度觀念的轉變，增強內部服務思想意識、效率意識、市場競爭意識，以促進全體工作人員充分了解績效考核工作的重要性與必要性。
第二，從改變管理觀念入手，讓績效考核在整體環境中發揮優勢要為績效考核創建一種環境和氛圍。因為大多數企業員工還習慣于埋個地雷、端個炮樓的工作方法，還不習慣于職業化、表格化、模板化、規范化的管理，重復勞動、重疊的管理還十分多，這就是效率不高的根源。必須從觀念上改變這種管理模式，不管是通過績效考核再造管理模式，還是用其他的方式改變企業整體環境來促進績效考核，目的都是為了建立一個理想的執行環境。將考核融入對事情的監督與落實上來，重視每一個細節，落實每一個細節。
第三，施行分類考核，構建合理科學的評價制度體系。由于各個企業的工作重心、崗位職能、工作任務都有所差異，所以不能用統一性的評價尺度去衡量所有人的工作標準，不同工作性質、不同類別的工作職工所設立的評價基準不能完全都一樣。因此，應采取科學的方法進行考核，堅持以定量為主、定性為輔的考核機制，從而減少實際考核評估中全部遵從領導為主的管理測評模式，以讓更多的職工參與到新管理測評方法的考核去，從而提高民主化測評并重視民主化測評工作；這樣做既可以提高考核的效率，又可以避免領導一個人說了算、朝令昔改缺乏應有的信用或極端民主化的現象。
第四，強化績效考評機制的反饋與溝通。績效考核中應加強人員信息之間的傳遞與溝通，以使考核主體更能了解被考核職工的工作具體情況，因此才能依據實踐性的考核機制作出客觀的評價，從而使考核人事管理人員認清企業組織目標與個人目標之間的工作組織期望的差距，才能不斷在原有的測評機制上作出創新改變，因此，只有通過強化考核過程之間的溝通協作、作出及時反饋、加強互動等考評協作交流方式，從而為設立更加完善的績效考批評機制作出有力鋪墊，最終促進考核實現激勵與鞭策的作用，用以不斷提高職工的積極工作意識。
第五，績效考核需要取得廣大員工的理解與支持通過培訓來推動員工職業化進程，以確保員工的工作和職場表現符合企業制定的工作程序、方法、要求。通過指導、宣傳、貫徹等方式，使員工樹立正確的績效考核觀念，了解績效考核的真正目的是發現問題，提高員工績效，在幫助員工的同時，幫助企業提高績效。同時，考核的執行者應不斷保持與員工的交流，制造一個開放的環境。要想通過績效考核的運行，達到提高企業效率的目的，它必然要有廣大的員工群眾支持基礎。
四、結束語
綜上所述，作為推行企業員工績效考核工作的各級領導和人力資源工作者，作為被考核對象，要認真對待績效考核工作，進而整合企業資源，優化人力資源，使企業在激烈競爭與飛速變化的市場環境中立于不敗之地，讓企業產品的質量、成本、新品研發的速度，都達到更高的水平。同時，還想通過本課題的探討，開啟企業制度化、職業化、表格化、模板化、規范化等管理之門。要根據企業的管理環境推行績效考核，從而通過績效考核再造企業管理模式，帶動其他管理工作進步，才是本課題最終的目的。
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