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2016年高級會計師考試《會計實務》試題
ABC是一家以生產紙巾而發展起來的企業，經過20多年的發展，該企業已經在家庭生活用紙方面(包括紙尿褲)，成為國內該行業的老大，年銷售額達百億人民幣。雖然該行業是高度競爭的行業，但該企業憑借著“傳統渠道”優勢——全國有35萬家終端銷售點(如小賣部)，龐大的銷售隊伍達1萬人，加上產品質量比競爭對手好，所以該企業每年增長率達30%以上，遠遠高于其他競爭對手。這家企業擁有一個比較好的管理隊伍。由于家庭生活用紙屬于快速消費品，該企業擁有寬裕的現金流，凈現金流達幾十億元。
該企業最近，改變以前單一經營領域的理念，通過資本市場運作，控股一家食品企業，該企業以生產果凍、薯片等這類小食品為主。在購買的當天，該公司的股票立即下跌了12%，振蕩幅度超過20%，投資者多數不看好，認為：“一家生產紙巾的企業，怎么能管理好生產食品的企業，技術完全不相干”、“會讓消費者認為，一邊從口入，一邊從屁股出”等議論。
但該企業老總非常有信心，因為企業擁有各種優勢可支持食品行業的發展，且食品的品牌與原有品牌一樣，還是原來公司生產。果然，該食品企業銷售額在第二年就漲了50%。所以老總說，食品是該企業未來的增長點。
同時該企業也購買了一家化妝品生產企業，主要生產洗水液、洗發水、沐浴露及女士化妝品，結果幾年來以來，該化妝品企業一直虧損。所以該企業另外建立了一套班子來進行管理，以解決問題。
要求：分析ABC公司并購后可能遇到的整合及其措施。
【正確答案】：(1)戰略整合。在并購以后，必須規劃目標企業在整個戰略實現過程中的地位與作用，然后對目標企業的戰略進行調整，使整個企業中的各個業務單位之間形成一個相互關聯、互相配合的戰略體系。
(2) 業務整合。在對目標企業進行戰略整合的基礎上繼續對其業務進行整合，根據其在整個業務體系中的作用及其與其他部分的關系，重新設置其經營業務，將一些與本單位戰略不符的業務剝離給其他業務單位或者合并掉，將整個企業其他業務單位中的某些業務規劃到被并購單位之中，通過整個運作體系的分工配合以提高協作、發揮規模效應和協作優勢。相應地，對被并購企業的資產也應該重新進行配置，以適應業務整合后生產經營的需要。
(3)制度整合。管理制度對企業的經營與發展有著重要的影響，因此并購后必須重視對目標企業的制度進行整合。如果目標企業原有的管理制度十分健全，收購方則不必加以修改，可以直接利用目標企業原有的管理制度，甚至可以將目標企業的管理制度引進到收購企業中，對收購企業的制度進行改進。如果目標企業的管理制度與收購方的要求不相符，則收購方可以將自身的一些優良制度引進到目標企業之中，如存貨控制、生產過程控制、銷售分析等。通過這種制度輸出，對目標企業原有資源進行整合，使其發揮出更好的效益。對目標企業引入新制度時，必須詳細調查目標企業的實際情況，對各種影響因素做出細致的分析之后，再制訂出周密可行的策略和計劃，為制度整合的成功奠定基礎。
(4)組織人事整合。收購后，對目標企業的組織和人事應該根據對其戰略、業務和制度的重新設置進行整合。根據并購后對目標企業職能的要求，設置相應的部門，安排適當的人員。一般在收購后，目標企業和收購方在財務、法律、研發等專業的部門和人員可以合并，從而發揮規模優勢，降低費用。如果并購后，雙方的營銷網絡可以共享，則營銷部門的人員也應該進行相應的合并。通過組織和人事整合，可以使目標企業高效運作，發揮協同優勢，使整個企業的運作系統互相配合，實現資源共享，發揮規模優勢、降低成本和費用，提高企業的效益。
(5)企業文化整合。在對目標企業的文化整合過程中，應深入分析目標企業文化形成的歷史背景，判斷其優缺點，分析其與收購方文化融合的可能性，在此基礎上，吸收雙方文化的優點，擯棄其缺點，從而形成一種優秀的，有利于企業發展戰略實現的文化。
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