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助理人力資源管理師第四章基礎知識考點
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第四章 績效管理
第一節 績效管理系統的設計
考點一 績效管理系統設計的基本內容
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名稱 |
內容 | 分類 | 二者關系 |
| 績效管理制度的設計 | (1)績效管理制度設計應當充分體現企業的價值觀 | ||
| 績效管理 | 管理的總流程設計 | 和經營理念，以及人力資源管理發展戰略和策略的要求。 | |
| 系統設計 | 績效管理程序的設計 | 具體考評程序設計 | (2)績效管理程序設計應當從程序、步驟和方法上，切實保障企業績效管理制度得到有效貫徹和實施。 |
1.為了考評方法的科學有效，在選擇確定具體的績效考評方法時，應當充分考慮以下三個重要因素。
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需考慮的因素 |
內容 |
| 管理成本 | (1)考評方法的研制開發的成本；(2)執行前的預付成本；(3)實施應用成本；(4)隱含成本。 |
| 工作實用性 | 考評方法應充分滿足組織績效管理的需要，能在實際考評中推廣應用。 |
| 工作適用性 | 指考評方法、工具與崗位人員的工作性質之間的對應性和一致性，切實保證考評方法能夠體現工作的性質和特點。 |
問題1：考評周期的確定;要點：一般情況下，考評時間要與考評目的\企業管理制度相協調，以定期提薪和獎金分配為目的的績效考評總是定期進行的，而且與企業的薪酬獎勵制度的要求相適應相配套。
問題2：工作程序的確定;要點：上級主管與下屬之間所形成的考評與被考評的關系，是企業績效管理活動的基本單元。
3.作為企業績效管理的領導者和考評者，在貫徹實施階段應當注意以下兩個問題。
問題1：通過提高員工的工作績效增強核心競爭力
核心：不斷地提升企業的整體素質以增強企業的核心競爭力。
環節：目標第一;計劃第二;監督第三;指導第四;評估第五。
問題2： 收集信息并注意資料的積累。
核心：各級主管要注意定期或不定期地采集和存儲相關信息，以便為下一個階段的考評工作提供準確、詳實和可靠的數據資料。
環節：1、材料盡可能以文字的形式證明所有的行為，應包括有利和不利的記錄;2、材料應當說明是考評者直接觀察的第一手資料，還是間接的由他人觀察的結果;3、詳細記錄事件發生的時間地點及參與者;4、材料在描述員工的行為時，應盡可能對行為過程、行為的環境和行為的結果作出說明;5、在進行考評時，應以文字描述記錄為依據，可以保證考評的質量。
4.考評階段是績效管理的重心，需要人力資源部門和所有參與考評的主管高度重視，并注意從以下幾個方面做好考評的組織實施工作。
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名稱 |
重點內容 |
| 考評的準確性 | 正確的績效考評結果有利于人事決策的'科學性，能有效地激勵員工。 |
| 考評的公正性 | 帶有偏見缺乏公正公平性的考評，可能滋生員工中不良的思想情緒，不但貽害組織和各級主管人員的管理活動，還會對以后的績效管理活動產生嚴重的干擾和破壞。 |
| 考評結果的反饋方式 | 選擇確定有理有利有節的面談策略。 |
6.應用開發階段應從以下幾個方面入手，進一步推動企業績效管理活動的順利開展。
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內容 |
要點 |
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重視考評者績效管理能力的 開發 |
采取有效的措施和方法，不斷增強各級主管績效管理的意識和管理技能。 |
| 被考評者的績效開發 | 在績效管理各個環節中，被考評者應當始終是管理者關注的中心和焦點，其一言一行都應當置于考評者的關懷之中，使被考評者在優化的寬松氛圍和環境中得以提高和發展。 |
| 績效管理的系統開發 | 對該體系作出必要的修改調整，進行深層開發的過程，使其在企業的經營管理活動中釋放出更大的能量。 |
| 企業組織的績效開發 | 推進企業組織效率和經濟效益的全面提高。 |
考點三績效管理系統評估的問卷設計
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內容 |
要點 | 意義 |
| 基本信息 | 填寫問卷者的相關信息，包括姓名、崗位、部門甚至年齡、學歷、年齡等個人信息。 | 問卷內容涉及績效管理工作的所有 |
| 問卷說明 | 包括本問卷的目的、填寫方法和填寫原則等內容。 | 方面，從戰略的分解開始直到績效考 |
| 主體部分 | 根據績效管理系統的組成部分提出問題。 | 評結果的應用，是評估企業績效管理問題最常用也是最有效的工具。 |
| 意見征詢 | 在問卷末尾，要求填寫問卷者提出對本次問卷調查的意見和建議，以便為下次問卷調查提供經驗。 |
第四章 績效管理
第二節員工績效考評
考點一 績效計劃的特征
考點二 績效計劃的實施流程
考點三 績效考評方法的分類
考點四 行為導向型主觀考評方法
包括：選擇排列法、成對比較法、強制分布法、結構式敘述法。
考點五 行為導向型客觀考評方法
(1)關鍵事件法：也稱重要事件法。將有效或無效的行為稱之為“關鍵事件”。本方法具有較大的時間跨度，可以貫穿考評期的始終，與年度、季度計劃密切結合 在一起。特點：為考評者提供了客觀的事實依據;考評的內容不是員工的短期表現，而是一整年的表現;以事實為依據，保存了動態的關鍵事件記錄，可以全面了解下屬是消除不良績效、如何改進和提高績效的。缺點：對關鍵事件的觀察和記錄費時費力;能作定性分析，不能做定量分析;不能具體區分工作行為的重要性程度， 很難使用該方法在員工之間進行比較。
(2)行為錨定等級評價法：也稱為行為定位法、行為決定性等級量表或行為定位等級法。缺點：設計和實施的費用 較高;優點：對績效的考量更精確。參與設計的人員多，對本崗位熟悉，專業技術強，精確度高;績效考評標準明確。評價標準明確;具有良好的反饋功能;具有良 好的連貫性和較高的信度。
(3)行為觀察法：也稱行為評價法、行為觀察量表法、行為觀察量表評價法。優點：克服了關鍵事件不能量化、不可比，以及不能區分工作重要性的缺點。缺點：編制量表費事費力，完全從行為發生的頻率考核員工，使考評者和員工雙方忽視行為過程的結果。
(4)加權量表法：是行為量表法的另一種表現形式。優點：打分容易，核算簡單，便于反饋。缺點：適用范圍較小。
(5)強迫選擇法：在強迫選擇法中，考評者必須從3～4個描述員工某一方面行為表現的項目中選擇一項(有時選兩項)內容作為單項考評結果。
考點六 結果導向型考評方法
包括：目標管理法、績效標準法、直接指標法、成績記錄法、短文法、勞動定額法。
考點七 綜合型績效考評方法
1.圖解式評價量表法
首先是將崗位工作的性質和特點，選擇與績效有關的若干評價要素，如個體方面的因素，與工作成果有關的因素，以及與行為有關的因素。其次，以這些評價因素為基礎，確定出具體的考評項目，每個項目分成5～9個等級，用數字或文字表示，如最優、良好、一般、較差、極差或1、2、3、4、5，并對各個等 級尺度的含義作出具體說明。最后，制成專用的考評量表。
2.合成考評法
為了提高績效考評的質量，有些企業將幾種比較有效的`方法綜合在一起，即合成考評法。其優勢表現在：(1)由于企業單位的主客觀環境和條件的不 同，企業完全可以因地制宜、因人制宜、因時制宜，設計更加適用可行的績效考評方法。(2)對管理人員來說，由于各自崗位的工作內容和特點存在明顯的差異， 具有更強的針對性和適用性，從而有助于提高管理績效的水平。
考點八 績效考評中的矛盾沖突分析
矛盾類型：員工自我矛盾、主管自我矛盾、組織目標矛盾;
避免和解決績效考評矛盾的方法：1、以行為為導向，以事實為依據，以制度為準繩，以誘導為手段，本著實事求是、以理服人的態度，與下屬進行溝通交流。2、放下包袱，開動機器，輕裝上陣。3、適當下放權限，鼓勵下屬參與。
申訴處理內容：受理內容一是結果方面的，而是程序方面的。
申訴處理機構：績效考評機構一般由績效管理委員會和績效管理日常小組組成。
處理流程：初次申訴處理、二次申訴處理、申訴材料歸檔
考點九 績效面談的類型
(1)績效計劃面談;(2)績效指導面談;(3)績效考評面談;(4)績效反饋面談。考點十績效面談的目的
作為績效面談中非常重要的一項內容，績效反饋面談是管理者就上一績效管理周期中員工的表現和績效評價結果與員工進行正式面談的過程。績效反饋面談主要有以下四個目的：
(1)使員工認識到自己在本階段工作中取得的進步和存在的缺點，了解主管對自己工作的看法，促進員工改善績效。
(2)對績效評價結果達成共識，分析原因，找出需要改進的地方。
(3)制訂績效改進計劃，共同商討確定下一個績效管理周期的績效目標和績效計劃。
(4)為員工的職業規劃和發展提供信息。
考點十 提高績效面談質量的措施與方法
準備工作：(1)擬定面談計劃、明確面談的主題，預先告知被考評者面談的時間、地點，以及準備的各種績效記錄和資料。(2)收集各種與績效相關的信息資料。
具體措施：有效的信息反饋應具有針對性、真實性、及時性、主動性和適應性。
考點十一 績效改進的方法
績效改進的定義：是指確認工作績效的不足和差距，查明產生的原因，制定并實施有針對性的改進計劃和策略，不斷提高競爭優勢的過程。即指采取一系列行動提高員工的能力和績效。
績效改進的方法：目標比較法、水平比較法、橫向比較法。
考點十二 制定改進工作績效的策略
(1)預防性策略與制止性策略。
(2)正向激勵策略與負向激勵策略。
(3)組織變革策略與人事調整策略。
考點十三 正向激勵策略與負向激勵策略的比較
采用正向激勵策略時，必須制定高精度、高水平的工作行為和表現的衡量指標和標準，如若采用行為觀察法，只有首先設計出可行性和適應性強、精度較高的行為觀察量表，才能保證績效考評的精度。然后，必須讓組織中所有員工對行為標準有明確的了解，制定出具體的實施計劃，并對實現和達到計劃目標后所應受到的獎勵做出具體詳細的規定。
對達到和實現目標的員工所給予的正向激勵，可以是物質性的，也可以是精神性、榮譽性的;可以采用貨幣的形式，也可以采用非貨幣的形式。
負向激勵策略，也可以稱為反向激勵策略。它對待下屬員工采取懲罰的手段，以防止和克服他們績效低下的行為。懲罰的手段主要有：扣發工資獎金、降薪、調任、免職、解雇、除名、開除等。對下屬員工輕微的過錯，可采取勸解告誡的方式，以口頭責備、非語言暗示如皺眉頭、聳肩膀等肢體語言，給他們以警告。
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