國企薪酬設計十項要領

　　在新的經濟形勢下，國有企業的分配制度改革注定要求在承認歷史的前提下，尋找最優的解決方案。
　　
　　國企薪酬變革難題
　　
　　現階段，國有企業在薪酬管理方面的典型問題包括：
　　
　　(1)付薪依據不科學。多年以來，國有企業的付薪依據是級別和資歷，收入水平與行政等級和工作年限成正比。現代薪酬體系的基點是按崗位價值付薪，在此基礎上結合業績、能力等方面的因素。大部分國企干部特別是中、基層干部對此難以接受，行政層級的影響仍然存在且根深蒂固。
　　
　　(2)內部層級差距小，平均主義傾向突出。為了保持團結，避免沖突，大部分國企仍然采取較小的層級差距。這種差距體現在固定工資，也體現在績效獎金的分配上。
　　
　　(3)多種身份員工并存，薪酬差異巨大，并軌難度較大。國有企業較多地采用聘用制、勞務派遣制等用工形式，并且對上述人員采用與市場水平一致的薪酬標準。這種方法在一定程度上緩解了薪酬總額的壓力，也為企業引進了急需的人才。但是，企業內部也形成了不同的受薪群體，造成不合理的分配局面。
　　
　　(4)職業發展通道單一。多年來，國有企業主要的職業發展通道是行政通道，而行政職務的構成是金字塔形，越向上機會越少。為解決員工的發展和待遇問題，許多國有企業不得不采取變通的方法，例如，設立較多的副職、助理，讓無職務的人員享受XX級待遇，設立調研員、巡視員等非實職崗位等等。但這些方法都是治標不治本，沒有從根本上解決千軍萬馬擠獨木橋的問題。就薪酬體系而言，絕大多數企業沒有針對行政層級之外的其他薪酬通道，對專業人才的鼓勵最多也是體現在專業津貼等臨時性措施，還不是真正意義上的多種薪酬通道。因此，許多專業骨干最終還是要走回到行政通道。
　　
　　(5)績效考核不嚴格，難以與薪酬實現有效聯動。目前幾乎所有國企都實行了績效考核。考核的情況大體分為三種：第一類企業主要實施財務目標的考核，對業務部門考核財務目標，其他部門取業務部門的一個系數，對于員工采用360度評議，這類企業大概占到國企總數的30%~40%；第二類企業則導入了比較嚴格、規范的績效考核制度和流程，實施全員的戰略績效考核，這類國企大約占到10%~20%；第三類企業的考核則基本流于形式，半年或年底簡單填表評價一下，大多數企業甚至不知道要在考核周期開始之前確定目標，而堅持認為只有季度、半年末的填表才叫"考核"，這類企業大約占到40%~50%。在這樣的情況下，往往是管理團隊討論確定員工的考核系數應該是0.8、0.9或者1.1，具體到部門或基層，輪流坐莊或平均主義的情況更是比較普遍。績效考核的結果不能全面體現員工的貢獻和表現，績效工資自然也不能起到有效的激勵作用。