引導語：企業的老板審核績效指標和目標值是件什么事，我們一起來看看吧。
可在實際操作中，面對他們提交的考核表，通常也只能檢查一下是否出現格式或明顯的錯誤，根本無法判斷崗位指標設計是否合理，目標值是否過高或過低。長此以往，很容易會讓績效流入形式
請問，HR該如何管控各部門績效指標及目標值的合理性?
績效管理是員工管理和發展的基本工具，是溝通和促進某公司戰略實施的流程。績效管理的目標是將企業戰略目標與部門經營目標和個人發展目標緊密結合在一起。績效管理的另一個目標就是將績效管理的結果與企業其他各項管理掛鉤。
在實現績效管理目標的達成的過程中，績效指標既是串連企業戰略目標、部門目標以及個人發展目標的鏈條，也是開展績效管理相關工作的基礎。績效考核指標和目標值的有效性看起來的確是個關鍵樞紐。
由于績效管理指標的特殊作用，績效管理指標來源于以下幾個方面：企業戰略目標、關鍵業務、重點工作、部門職責和崗位職責。保證績效管理指標有效性，績效管理指標在設置與操作過程中可以考慮參考以下幾項原則。績效管理指標的設置通常遵循SMART(聰明的)原則。考慮定性指標與定量指標相結合原則，堅持全面性與完整性原則。績效管理指標的實施過程應堅持定期化和制度化原則。相關性和有效性原則。客觀、公平和公正原則。與被考核者積極反饋信息等原則。
績效管理目標值的設置與指標相對應分為三個層次，企業級、部門級以及個人級。可以考慮設置最低值、最高值以及必達值三個級別。初次開展績效管理的企業，目標值的設定可以參照同行業標桿企業績效管理目標值進行，也可以依據企業上年度財務指標、業務指標等綜合評定。應該保持一定的激勵效果，又不能脫離企業實際運營能力。
案例企業績效管理工作處于試運用期，績效管理指標和目標值的有效性還需要進一步驗證以及調整。目前，對績效管理指標和目標值的管理重點在于讓參與績效管理相關人員熟悉與理解各項績效管理指標的意義以及開展績效管理工作的方法。同時，在績效管理開展之初，HR有必要考慮建立績效導向企業文化。
績效管理指標有效性除去依賴指標本身的合理性，還依賴于以下幾個方面的工作共同作用。績效管理指標上報的質量，績效管理方法的適用性，員工配合程度，領導的重視程度，企業配套制度的完備性，參與績效管理人員的素質與能力等。績效管理必須堅持全員參與原則，HR始終堅持在績效管理工作監督與指導的作用。
推動績效管理指標產生實際效應的有效方法是將它與HR其他管理工作良好結合。結合企業培訓管理、薪酬管理以及員工個人發展等多項工作，將績效管理由過去的“歷史性”評價向“前瞻性”引導轉化。最終，向企業輸出適于企業發展的人才和良好的績效管理文化。
作為一名績效專員，在審核績效管理指標和目標值這件事所做事也是非常明確的。不積小石無以成山丘，踏實做好瑣碎的小事。做一名現代“賣油翁”，個人張揚的新一代，難道就甘心只在前輩們的陰影中歡呼嗎?我有我的顏色，接受自己。相信不光只會審核表格的美化問題，還會主動發掘出表格背后的含義。
做好績效管理需要知道的三個邏輯
邏輯是什么?筆者認為：邏輯是指事物之間的關系，如生物圈內的食物鏈條等。邏輯反映一種內在聯系，能相互作用相互影響，絕大多數情況下，邏輯是可以用語言表達出來的，有些未知領域內的邏輯需要細致研究探索后才能表達，有時即使表達出來也未必正確，因此，邏輯是需要驗證的。
由于每個人的思維定式是不同的，這自然受知識范圍、社會閱歷等約束，對待事物的觀點自有所不同，但事物內在邏輯的真相只有一個，那就是客觀存在。
對待績效管理的研究，不少人著書立說，最終目的只有一個，那就是：授人以漁而非授人以魚。都希望能揭開覆蓋在績效管理表面的蓋子揭示其真相，例如諾頓的平衡計分卡、還有KPI等管理工具，都是在教人們如何離績效管理內在邏輯的真相更近一些罷了。
筆者也是希望結合自己所學和所知，嘗試在揭開蓋在績效管理表面的蓋子，雖然力量是微不足道，但還是希望試一試，或許能掀開一個縫，看到一線曙光。
筆者認為，績效管理不是一個獨立管理系統，它是融入三大核心系統內的一個金線，若把三大核心系統比作企業珍珠的話，績效管理系統就是穿住三個珍珠的線;從績效管系統的內在特征來看，將有績效目標的構成和確定、績效目標的分解、績效目標的實施與總結等，從表象特征來看，就有圖表與數字，圖表與數字反映來自各方面的信息，如財務信息、銷售信息等。
至此，我們需要進一步來了解績效管理到底內、外在邏輯是什么?
我們知道，績效管理雖然不是企業成功的唯一法寶，但它所能起的作用是在所有其它條件相同的情況下對企業加以區別，企業做績效管理有種種目的，若不結合行業現狀和企業現狀兩方面，僅是依據企業老板的指揮棒轉的績效管理就很難有內在邏輯，因為純是一個人的邏輯，不是真正績效管理系統的邏輯。
第一層面的邏輯：績效管理系統設計理念來源于企業經營理論。
什么是企業經營理論?經營理論是基于對企業的假設，管理大家彼得.德魯克曾這樣論述企業經營理論，他在《現代商業理論》一文中，曾指出，經營理論應該有三部分組成，一是組織對于公司所處環境的假設，關于公司組織架構、市場的假設以及關于顧客和產品科學技術的假設，二是對于自身根本目標的假設，三是要認清自身能夠確保實現預定目標的優勢所在。這三方面假設需要相互協調，經營理論不是一成不變的，正是因為如此，能夠自如變化成為了經營理論不可分割的一部分。
如果將企業比作一條龍的話，企業經營理論就是龍頭，績效管理系統就是血和肉，三大核心管理系統就是龍骨，企業理論既然不是一成不變的，因而績效管理系統必須隨著神經系統的指揮并配合龍骨發揮作用。
績效管理系統的本質是幫助企業更好運營從而實現戰略目標，是支持企業三大核心系統運作的更加順暢。
第二層面的邏輯：績效管理系統內各環節互存邏輯
績效管理是一個過程，包括績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋等環節。《高效能人士的七個習慣》作者史蒂芬.柯維曾在書中提出了一個觀點即簽訂雙贏績效協議，他這樣寫道：“人們可以利用雙贏標準進行自我評估。傳統的評估方式使用不方便而且浪費精力，雙贏協議則讓人們根據自己事先參與制訂的標準進行自我評估。只要方法得當，結果就是可靠的。”在這里，柯維教授明確提出了績效評估前的準備工作，也就是績效計劃的重要性。
績效計劃是績效管理系統的首要環節，是績效評估面談和諧的基礎;績效實施的依據亦是績效計劃，績效實施離不開監督和輔導，管理人員通過各種手段了解員工的工作進度，與員工進行持續的績效溝通，對績效期間可能發生的各種問題進行預防或解決，幫助員工更好地完成績效計劃;績效考核是對績效計劃實施后的信息資料進行總結、梳理、分析，繼而得出結果;績效反饋是指管理人員結合績效計劃和考核結果，與員工進行溝通，向員工反饋員工考核指標的完成情況，通過對績效計劃的檢討，與員工簽訂績效改進計劃，進入下一個績效考核周期。
第三層面的邏輯：績效管理系統輸出結果有邏輯
績效管理離不開企業經營理論，在制定績效計劃時，就對績效結果有了預估，必須經過績效溝通、監控、反饋等環節，績效結果才有意義。
績效結果是對績效計劃的驗證，是檢驗績效計劃的標準，比如說：若在績效評估階段，領導帶頭越野跑，沿途帶頭玩撒紙游戲將是對績效管理系統的致命打擊。
績效結果最關鍵在于如何應用，應更多應用于人力資源管理決策過程中，如員工職位晉升、培訓與開發、薪酬調整等，這將有利于企業的績效改善，主要是生產率方案的改善，因此，在對績效結果的分析時需要本著客觀的態度和出發點。
如果在向員工反饋績效結果時，忽視員工績效改進計劃的制定，就很可能忽視了被評估人對未來工作重心的看法，在績效計劃實施后結果預估時就有失偏差。
作為企業大都明白，要獲得成功，就必須要比競爭對手做得更好，但如何才能做得更好呢?是不是有了績效管理系統，企業就一定能獲得成功易如取囊中之物呢?答案自然是肯定的，因為企業獲得成功的因素是其它方面的管理如運營、市埸或研發等，而不是成功的績效管理。
筆者認為，如果單純地依靠績效管理，企業間的競爭將不復存在，成功的績效管理系統必須符合以上三個層面的邏輯要求。
有了成功的績效管理，將比競爭對手優先到達終點線，搶先奪得商機。