對分銷商進行有效的績效考核管理，一般企業的做法是設立銷售指標來考核，主要是按照分銷商的進貨數量而考核，它強調的是企業賣給分銷商的商品數量，這種銷售指標并沒有充分考慮到市場的現實，大多出自企業的需要，而不是市場實際需求。銷售人員并不對分銷和實際終端網點的消化負責，造成銷售人員和分銷商為了利益而壓貨和串貨，這種考核對企業銷售的提升帶來巨大危害，與企業的市場營銷目標出現背離，可以說對分銷商績效考核指標的不合理性。所以這樣的分銷商績效考核機制是不可取的。
市場領先企業是如何來進行分銷商的績效考核的呢?以下是寶潔對分銷商的分銷績效考核指標體系。
寶潔分銷商覆蓋服務費(CSF)評估系統
目的：有效激勵分銷商實現對所覆蓋商店更好的客戶服務，更出色的店內表現，更高效的拜訪;簡化并標準化寶潔公司實地銷售人員對分銷商日常運作的管理。
績效考核指標：覆蓋服務水平(CPL)
主要評估項目包括分銷商分銷達標率、助銷達標率、促銷達標率、覆蓋達標率、客戶服務水平達標率、系統數據準確及覆蓋人員勞動合同簽訂率、基本工資發放率、國家法定福利上交率等。
覆蓋服務水平將用標準分銷商覆蓋服務評估工具每月評定一次。寶潔公司將用標準的分銷商覆蓋服務評估工具及標準的評估流程分銷商覆蓋服務水平進行評估，并有相應的檢查流程去確保所有評估項目的標準性，從而對每一位分銷商都公平、公正、公開。
激勵：覆蓋服務費(CSF)
按分銷商覆蓋業績來評定覆蓋服務費用，分銷商提供越好的覆蓋服務，將會得到越高的覆蓋服務費(CSF)。
分銷商覆蓋服務費=A%×分銷商所有覆蓋人員獎金基數總額×覆蓋服務水平(CPL)
1.A%是一個固定比率,由寶潔公司每一個階段根據市場情況而定。
2.覆蓋人員包括運作經量(OM)、銷售主管(CO)、銷售組長(TL)、銷售代表(DSR)及電腦操作員(IDSS)。
3.CSF包括分銷商提供覆蓋服務所負擔的所有費用，包括覆蓋人員的工資、獎金、福利、招聘、培訓、解雇及其利潤等。
(一)寶潔考核指標體系的特點
寶潔對分銷商的考核采取了更為全面的考核方式，除了考核分銷數量之外，還考核促銷、客服、數據、終端鋪貨、貨款回籠情況、經銷商對零售網點的出貨情況、分銷人員工資福利落實等，銷售指標僅僅作為其中的一部分。
寶潔作為市場統治者的強勢企業，市場份額和銷售金額達到一定程度后，進一步的提升是非常困難的，這時候寶潔最需要的首先是市場穩定，其次才是業績增長。對寶潔來說業績增長只是一種穩定市場的必然手段，片面地追求銷量已不再那么地重要。寶潔需要保證的是良性的市場——這個意味著穩健的分銷，良好的終端表現，良性的貨物周轉和準時回款，即企業分銷政策的執行到位。寶潔的分銷考核指標體系正是基于對自己和對市場的認識，所以寶潔的績效考核指標是企業營銷戰略的具體體現，與企業的市場戰略相吻合。
由此可見，無論是市場領先企業還是市場新入者，企業對分銷商的關鍵績效考核指標都應服務于整個企業的市場營銷戰略，或者說衍生自企業營銷戰略，設計一套完整的關鍵績效考核指標體系對企業的渠道分銷是非常重要的。
(二)分銷商關鍵績效指標的內涵
分銷商關鍵績效指標是用來全面衡量渠道分銷商創造價值的能力，衡量通過各種渠道經營活動推動企業整體營銷戰略目標完成的能力，衡量建立企業渠道分銷價值觀和組織競爭能力。關鍵績效指標是用來衡量分銷商作績效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。
分銷商關鍵績效指標具備如下幾項特點：
1. 來自于對公司戰略目標的分解
這首先意味著，作為衡量分銷商工作績效的標準，關鍵績效指標所體現的衡量內容最終取決于企業的市場戰略目標。當分銷商關鍵績效指標構成企業戰略目標的有效組成部分或支持體系時，它所衡量的分銷商便以實現企業戰略目標的渠道分銷相關部分作為自身的主要職責;如果關鍵績效指標與企業戰略目標脫離，則它所衡量的分銷商的努力方向也將與企業戰略目標的實現產生分歧。一般來說企業核心戰略應該為創造并增加價值，因此關鍵績效指標均是對創造和提高企業價值具有直接或間接支持作用的經營活動的衡量。
分銷商關鍵績效指標來自于對企業戰略目標的分解，其第二層含義在于，分銷商關鍵績效指標是對企業戰略目標的進一步細化和發展。企業戰略目標是長期的、指導性的、概括性的，而分銷商關鍵績效指標內容豐富，針對渠道而設置，著眼于考核當年的渠道分銷績效、具有可衡量性。因此，分銷商關鍵績效指標是對真正驅動企業戰略目標實現的具體因素的發掘，是企業戰略對渠道分銷績效要求的具體體現。
最后一層含義在于，分銷商關鍵績效指標隨企業戰略目標的發展演變而調整。當企業戰略側重點轉移時，關鍵績效指標必須予以修正以反映企業戰略新的內容。
2.分銷商關鍵績效指標是對渠道分銷績效構成中可控部分的衡量
企業渠道分銷經營活動的效果是內因外因綜合作用的結果，這其中內因有渠道分銷商可控制和影響的部分，也是關鍵績效指標所衡量的部分。分銷商關鍵績效指標應盡量反映分銷商的直接可控效果，剔除他人或環境造成的其它方面影響。例如，銷售量與市場份額都是衡量分銷商市場開發能力的標準，而銷售量是市場總規模與市場份額相乘的結果，其中市場總規模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場份額更體現了分銷績效的核心內容，更適于作為關鍵績效指標。
3. 分銷商關鍵績效指標是對重點經營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映
渠道分銷的工作內容都涉及許多不同的方面，分銷商高層管理人員的工作任務更復雜，但分銷商關鍵績效指標只對其中對企業整體戰略目標影響較大，對市場戰略目標實現起到不可或缺作用的工作進行衡量。
分銷商關鍵績效指標是渠道上下認同的，不是由企業強行確定下發的，也不是由企業分銷商自行制定的，它的制定過程由企業與分銷商共同參與完成，是雙方所達成的一致意見的體現。它不是以企業壓分銷商的工具，而是分銷渠道中相關組織對分銷績效要求的共同認識。
分銷商關鍵績效指標所具備的特點，決定了其在企業分銷渠道中舉足輕重的意義。首先，作為企業戰略目標的分解，分銷商關鍵績效指標的制定有力地推動企業戰略在分銷渠道得以執行;其次，分銷商關鍵績效指標為企業級對分銷商工作職責和關鍵績效要求有了清晰的共識，確保企業與分銷商努力方向的一致性;第三，分銷商關鍵績效指標為渠道績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎;第四，作為渠道關鍵經營活動的績效的反映，分銷商關鍵績效指標幫助各分銷商集中精力處理對企業市場戰略有最大驅動力的方面;第五，通過定期計算和回顧分銷商關鍵績效指標執行結果，管理人員能清晰了解渠道領域中的關鍵績效參數，并及時診斷存在的問題，采取行動予以改進。
(三)分銷商關鍵績效指標分類
由于每個關鍵績效指標的含義、地位、所起的作用不同，有必要把分銷商關鍵績效指標進行分類，這樣既有利于突出分銷商工作重點，又有利于對關鍵績效指標進行分析和統計。通常可以按照“平衡計分卡”的方式把分銷商關鍵績效指標分為四類，即財務類、內部營運類、市場類、和學習發展類。
1.財務類指標
從財務角度來看：企業分銷怎樣滿足財務收入?企業經營的直接結果是使股東獲得財務回報，所以確定渠道分銷的財務目標是進行分銷商績效考評的主要內容之一，由此第一類指標即財務類關鍵績效指標，它們是企業重點關注的渠道分銷價值的重要參數，是體現分銷渠道價值創造成果的最直接財務指標。這類指標能全面、綜合地衡量企業渠道分銷經營活動的最終成果、衡量企業渠道創造價值的能力。財務類指標主要包括利潤收入、投資回報率(ROI)、回款金額、毛利率、稅前收益等。
2.內部營運類指標
從內部營運角度思考：企業渠道分銷必須擅長什么?一個企業渠道分銷不可能樣樣都是最好，但是它必須在某些方面滿足分銷顧客需要產品的機能，在某些方面擁有競爭優勢，它才能立足。把渠道分銷必須做好的方面找出來，把需要提高競爭優勢的方面找出來，制定考核指標，督促分銷商在這些方面越做越好，企業市場戰略就可以貫徹良好。
內部營運類關鍵績效指標衡量為實現企業分銷渠道價值增長的重要營運操作控制活動的效果，是緊密結合不同分銷特色，體現分銷商直接工作效果的指標，也是對企業分銷渠道利用各種內部營運活動推動整體戰略目標實現的能力的直接考察。內部營運類指標根據企業當年經營計劃和各分銷商經營操作的具體情況及特點來確定。渠道內部營運指標主要包括和渠道內部運營流程相關的質量，時間有關的指標，如助銷達標率、促銷達標率、覆蓋達標率等。
3.客戶和市場類指標
從顧客角度來看：顧客如何看我們?向顧客提供產品和服務，滿足顧客需要，企業才能生存。顧客關心時間、服務、成本，企業渠道分銷就必須在這引起方面下功夫，提高服務質量、保證服務水平、降低定價等。從顧客的角度給分銷渠道設定目標如評價指標，就能夠保證企業渠道分銷的工作都會有成效。客戶和市場類指標主要包括市場占有率、客戶數量、客戶保留度、客戶滿意度、品牌知曉度等。
4.學習和發展類指標
從企業的學習和發展角度：企業分銷渠道能否持續提升并創造價值?企業分銷渠道必須不斷的成長，這包括人力資源、產品線、技術、能力等方面的進步，還必須有自我成長的能力即學習的能力。每個企業分銷商的自我能力是不一樣的，不同的環境對企業在這方面的要求也不一樣。把兩者結合起來，確定主要目標，即能夠規范與提升企業分銷渠道的創新能力、學習能力。由此，圍繞對“人”的管理設定的學習和發展類指標，其意義在于通過考核與人相關的管理工作，衡量企業分銷商在追求營運效益的同時，是否為長遠發展營造了積極健康的工作環境和企業文化，是否培養和維持了渠道組織中的人員競爭力。學習和發展類關鍵績效指標用來評估員工管理、員工激勵與職業發展等保持公司長期穩定發展的能力。學習和發展類指標主要包括覆蓋人員勞動合同簽訂率、基本工資發放率、員工滿意度、員工保留度、繼任計劃完善度等。
(四)分銷商關鍵績效指標的設計原則和理念
企業在設定分銷商關鍵績效指標時，應該從實際出發，立足高起點，保證科學性，充分考慮指標自身渠道的特點，體現關鍵績效指標的價值。設計關鍵績效指標首先應遵循以下主要原則：
1.關鍵績效指標基于公司的整體業務戰略而設定
正如前所述，分銷商關鍵績效指標是對企業戰略目標的分解，因此設計關鍵績效指標必須基于對企業整體業務戰略的清晰了解。一切指標的設置是否合理，首先以其是否最終推動公司整體業務戰略為衡量標準。
2.關鍵績效指標應與企業當年的分銷經營目標相關
為實現企業整體戰略目標，企業會制定相應的分銷年度經營計劃。這些計劃是整體戰略目標在分銷渠道的具體體現。比如，“通過削減成本提高營運效益”作為公司整體戰略目標，分銷渠道年度經營計劃中就會包括“削減渠道管理費用”這樣的目標。關鍵績效指標作為企業渠道分銷重點的體現，就會設定為“渠道管理費用”等，即關鍵績效指標與企業當年經營目標相關。
3.關鍵績效指標應是與分銷商直接相關的經營成果
分銷商關鍵績效指標是針對企業分銷商所設定的，其衡量的是分銷職責中的重要組成部分，因此應從分銷商的職責權限出發，選擇對其績效表現最具有體現力的指標，反映與分銷商職責直接相關的工作成果。這首先包括分銷商所直接管理和決策的工作，其次包括分銷商投入較大精力參與、協調、支持的工作，完成這些關鍵績效指標所衡量的工作，是分銷商完成其職責不可或缺的一環。
4.關鍵績效指標應體現分銷商工作的重點
分銷商職責往往涉及分銷經營的諸多方面，科學的工作方法是將注意力集中在其中最重要的領域。關鍵績效指標要體現這一科學的管理思想，即選取分銷工作內容中對企業最具戰略意義的領域進行重點考察。這一方面反映在關鍵績效指標的篩選上，另一方面也反映在之后的權重確定上。
5.關鍵績效指標應確保可以衡量
可衡量的含義，是有確切的計算方法和數據來源，并能保證渠道組織中有相應的信息系統或專人完成數據采集與計算的工作，從而保證關鍵績效指標的實際結果會定期生成。
分銷商關鍵績效指標的確定是一項復雜的系統工程，涉及到企業內部許多部門和企業渠道中的多種分銷組織機構，在關鍵績效指標的設計過程中，除必須遵循有關原則外，還應體現以下幾方面的理念，這樣才能較好地發揮關鍵績效指標在使用過程中的價值。
(1).合作理念
制定分銷商關鍵績效指標來提高企業分銷績效，要求在企業和分銷商之間建立互信關系，一旦企業分銷渠道進行重大改革調整，各方面需能夠相互理解，求同存異，在重大關鍵問題上迅速達成共識。
(2).授權理念
要認識到企業的作用就是給予分銷商以指導，創造一種使分銷商明確改革調整的動機的良好環境，保證廠商協調一致。分銷商高層管理者應參與制定關鍵績效指標并加以貫徹。企業必須提供有關市場戰略信息，提供提高績效的途徑和績效考核方法的培訓，讓分銷商了解績效指標，并采取行動提高分銷工作績效。
(3).改進理念
渠道分銷績效的改進，是企業提出改進的要求和方向，企業和分銷商通過他們的工作給予實施。為達到此目的，企業必須向分銷商明確傳達績效考核指標的必要性信息，幫助分銷商理解企業的戰略目標，確定或與分銷商協商確定他們的工作領域的關鍵因素，并營造一種讓分銷商參與重大決策的環境。分銷商關鍵績效指標應隨外部市場、政策環境及企業的組織結構、戰略重點定期調整和補充。
(五)設計關鍵績效指標應注意的問題
設計分銷商關鍵績效指標首先要注意這一過程中溝通的重要性。績效標準或指標本身，必須是能被分銷商接受和了解的，且是雙方共同協商制定的，這樣的指標才是有效的。在這種背景下，為了使分銷商理解和認同這些雙方制定的指標，選擇關鍵指標的過程中必須注意清晰、明確地陳述關鍵績效指標對分銷商將來的發展與成功的重要性。
設定關鍵績效指標時，還要結合實際，具體情況，具體分析。有以下具體問題要予以注意：
1.設計財務類關鍵績效指標時應考慮的問題
設計有限的、有典型意義的財務類指標。財務類指標反映的是企業渠道分銷經營活動的最終成果，而且是企業所關注的能最有效反映企業渠道價值的成果。為保證指標的先進性和綜合性，財務類指標應選用最具代表性的指標。
2.設計營運類指標時應考慮的問題
營運類指標應反映分銷商的工作成果。通常選用的財務類指標和學習和發展類指標都是有限的，而營運類指標豐富多彩，是分銷工作特點的體現，也是關鍵績效指標中最需要斟酌以反映分銷商真正工作效果的地方。
應注意不要選兩個相似的指標考核同一項具體工作。由于營運情況的復雜多變，有時會出現看似不相關的兩項指標，其實是同一項工作產生的后果，應注意選用最精確的一個，避免重復考核。
理想的營運類指標是與分銷商詳細訪談得出的，即通過詢問分銷商對目標的期望和衡量標準，確定營運類指標。