績效管理就像一個筐子，容量是有限的，但需要做好的工作有很多。面對績效管理的這個筐子，我們的管理者該怎么決策，該選擇什么，按照什么樣的順序，去把與績效有關的東西裝到這個筐里，才能使它能被企業最充分地利用，更好地發揮它的作用，幫助企業提高管理效率和經營績效?
在往這個筐里裝東西之前，我們必須首先明確的一個問題是，績效管理究竟是怎樣的一個筐?我想，這個問題可以從筐子的構造來回答。
1、筐子的高度——企業的戰略目標
筐子的高度決定了它的深度，同時也對其容量起著關鍵性作用，因此，首先要從筐子的高度來認識它，那就是企業的戰略目標。一個優秀的績效管理系統與企業的戰略目標密不可分，企業必須從戰略的高度來設計績效管理系統。同時，績效管理的過程也始終圍繞企業的戰略目標來執行，通過對企業戰略進行有效的分解，層層落實到各個部門和工作團隊，進而落實到具體辦事的員工，使企業的戰略被逐級分解，逐級執行，逐級落實，直至達成企業戰略目標，獲得企業所要的戰略結果。通過對企業戰略目標進行有效的分解，配以恰當的資源，利用有效的績效管理手段，最終獲得我們想要的戰略結果。
2、筐子的廣度——企業對績效管理作用的描述
光有高度，并不能完全保證筐子的容量，還必須把握好筐子的廣度的問題，廣度的問題就是績效管理作用問題。在戰略高度的基礎上，企業應對績效管理的作用有一個更加充分的認知，使績效管理在多個層面發揮綜合作用。
要使筐子的容量足夠地大，企業就不能僅僅認為績效管理是對員工的考核，更不能把績效管理的作用簡單地界定在發放工資這個基礎的層面，而是應該著眼于企業戰略，從企業績效、部門績效和員工績效這三個層面綜合考慮問題，使企業的績效管理致力于企業戰略目標的實現，致力于企業經營績效的提升，致力于經理和員工績效能力的提高，致力于企業績效文化的創建，致力于經理和員工之間的績效合作伙伴關系的構建，致力于開創績效溝通的新局面，等等。
在這些大前提的基礎上，企業再考慮如何利用績效考核的結果去進行相關的人事決策，如加薪、晉級、解聘等。
3、筐子的底——基礎管理
高度有了，容量有了，但筐子是否結實，也是一個非常重要的問題。畢竟，如果筐子的底部不夠結實，或者干脆已經腐爛，不堪一擊，那筐子怎么可以承載重量，恐怕剛剛拎起來，筐子已經就不能使用了。
決定筐子底部是否足夠結實的是企業的基礎管理，而基礎管理又集中表現在企業對職位的管理，職位管理是企業基礎的管理工作。
職位的管理是否到位，企業內各個職位的責權利界定的是否清楚，是否詳細，是否可供依據，職位與職位之間的流程銜接是否順暢，等等，這些問題在績效管理實施之前必須有一個明確的答案。
通常，企業都在做這項工作，但大多比較粗糙，比較泛泛，職位的內容不夠詳細，工作的標準不夠明確，如果僅僅以這樣粗淺的職位界定去應對績效管理，顯然是不夠用的。
隨著績效管理研究的深入，當前的職位管理現狀受到了嚴峻的挑戰，績效管理對職位的管理也提出了更高的要求，要求企業必須在實施之前進行職位分析工作，重新定義員工的工作內容，進一步明確員工的職位說明書，更加清楚詳細地界定員工的職位，使工作流程更加順暢，工作標準更加精確。這就要求企業要盡快加固筐子的底部，加強職位的管理，把績效管理的基礎工作做扎實。
4、筐子的材料——全體員工
材料是決定筐子的根本，筐子的質地將因所用材料的不同而有所區別。
那么，決定筐子的材料是什么呢?員工，所有的員工，包括企業老總、各個層級的經理、主管和所有基層的員工，企業的所有員工都概莫能外，只有通過有效的手段把所有的員工緊密地結合在一起，績效管理的筐子才能成型，筐子的質量才夠強。
也就是說，績效管理不是管理層的專利，也不是人力資源部一個部門的事情，更不是各級經理對付員工的工具，而是企業所有經理和員工共同的事業，只有把所有的員工都納入其中，并在其中扮演恰當的角色，擔當相關的職責，并進行系統的培訓，使之掌握必備的知識和技能，才能最終保證績效管理得以有效的實施。