現代企業在績效管理的思想認識和基本操作層面均有一定的基礎，但在具體執行過程中往往由于指標設計、考核機制、管理流程、反饋模式等環節存在問題，導致績效管理效果不佳、成本加大，同時影響到績效考核結果的有效應用。
績效考核的最終目的是保證企業發展戰略的有效實現，然而多數企業相對缺乏將企業制定的業績指標科學分解落實到部門、崗位及員工的有效方法，致使績效管理局限于“為考核而考核”的層面。很多企業甚至對于績效考核的結果應用不到位，最終導致企業績效沒有絲毫提升。
那么到底績效考核結果如何加以有效應用?筆者認為可以從以下三方面入手：
第一，作為員工獎金分配和薪酬調整的主要依據。這是績效考核結果的一種非常普通的用途。員工考核結果分為四類：優秀、良好、合格、不合格。員工每季的考評得分與季度獎掛鉤，員工的年度考評得分與年終獎掛鉤。根據員工的年終考評成績不同，由部門經理提出工資調整意見，人力資源部審核，報公司主管領導批準后執行新的崗位工資標準。
第二，用于員工職位的調整和晉升。通過分析績效考評記錄，若發現員工與工作崗位的不適應程度，經分析、查找原因后，必須進行崗位調整的，中層干部以下員工的調整由人力資源部在征求該員工所在部門經理的意見后作出調整;中層干部的調整由人力資源部提出意見，報公司總經理批準后作出調整。另外，通過對員工在一定時期的連續績效分析，選出績效較好、較穩定的員工作為公司晉升培養對象。
第三，用于員工個人職業發展。考評作為企業的一種導向，反映了企業的價值取向。考核結果的運用，一是強化了員工對公司價值取向的認同，使員工個人的職業生涯有序發展;二是通過激勵功能的實現，使員工個人的職業生涯得到更快的發展;三是通過考評信息的反饋，有利于員工認真分析自己的發展方向，有利于及時調整自己的職業生涯規劃。
有效的績效管理應有利于人才的培養和選拔，若選拔出來的優秀人才實際績效考核結果很好，那就說明選拔是有效的;反之，就說明要么是選拔不夠有效，要么就是考核結果有問題。若培訓之后一段時期內，員工績效水平得到提高，說明培訓發揮了一定的作用，否則就說明培訓沒有取得預期結果。
而績效不佳的員工，若這些員工不再積極進取，將逐漸成為沉淀層，并最終會被淘汰出局;但若他們通過培訓并勇于拼搏，通過提高自身的能力不斷地提高自身的業績，從而在競爭中取勝。因此通過有效的績效管理，把平庸之才進行激活，形成優勝劣汰的激勵機制，不斷地提高企業員工的整體素質。
當然，人力資源部門應該及時地對績效考評結果進行歸檔、整理，根據不同的需要，進行不同的統計和分析，為制定和實施各項人力資源管理政策，如招聘政策、選拔政策、培訓政策等提供參考。