企業在年終時最常用的兩種考核，年度綜合考核一般運用于干部管理，年度業績考核一般運用于獎金發放。正如德魯克所說，管理是一門實踐的學問，績效管理更是基于實踐的個性化、定制化工具。
對于大多數企業來講，在年底進行績效考核與獎金發放的實踐中應注意以下四點：
第一，要為企業的績效管理創造良好的環境。無論是何種形式的績效管理方式，都是通過人來實施的。實施人的心態不同，產生的結果可能就不同。所謂的創造良好的環境，主要是要讓企業內的員工對績效管理形成正確的認識：讓考核者認識到績效管理時管理工作者的重要工作，目標設定、過程監控、考核發現差距、通過績效溝通來尋求業績改善是管理者的天然職責。
讓被考核者認識到績效管理的目的是提升自己的業績、能力、態度，績效管理和對自己影響較大的培養、晉升、待遇等工作密不可分，必須認真對待，努力去達到業績目標;人力資源部門認識到自己只是考核工作的組織者，各級部門主管才是考核的主體，考核歸根到底是服務與各級管理者的工作。
第二，平衡記分卡的思想已經成為了當今企業績效管理的主要支柱。平衡記分卡最初是一個全面的績效管理工具，近年來已經成為主要的戰略管理工具。對于處于戰略管理階段的企業，特別是成長型企業，在科學的戰略規劃基礎上，再延伸做平衡記分卡，通過平衡記分卡施績效管理，國內企業已經有不少的成功實踐。
企業在設計績效指標體系的時候，完全可以運用戰略圖，但在記分卡的設置時要根據你的管理水平、信息化水平、企業規模來確定如何做減法。績效指標的設計不是指標越多越好，而是抓住重點，越少越好。
第三，考核結果的強制分布不是必須的，排序法也是適合中國企業的實際需要的一種選擇。實踐中，企業可采用排序法來代替。再優秀的企業，群體內的員工多優秀，排序總是可以的，只是大家的差距比較小。
第四，績效獎建議分期兌現，年終兌現比例應較大。國內很多企業在實踐中都喜歡把績效獎分成幾份分期兌現，原因在于一方面可以避免員工為達成業績目標而進行短期的行為;另一方面是為了避免部分有離職傾向的員工拿到績效獎就辭職離開，成為企業留住員工的手段。把績效獎分期兌現可以實現多次激勵，比單次激勵效果更好。
年度績效考核是每家公司的大事，年度綜合考核是干部管理的必要手段，年度業績考核是企業經營控制的重點依靠。在當前國內外經濟低迷的形勢下，企業在實踐中可用分餅法來靈活處理績效獎的計算。不同企業的績效管理，由于目的不同、管理水平不同、信息化水平不同，往往采用的工具和方式都不同。但無論是何種形式的績效管理，都需要建立良好的內部環境才能起到良好的效果。績效管理是目標管理的一種，PDCA循環仍然是績效管理的核心思想。