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            考核出業績?管理出業績?

            發布時間:2017-04-29 編輯:lqy

              很多企業在年終時才想起業績考核的重要性,于是匆忙間搞一個貌似科學、公平的考核方案,大家述述職,打打分也就應付了事。既然是為了考核而考核,考核的重要價值也就難以體現。其實,業績不是考出來的,而是通過一個科學體系管理出來的。因此,沒有業績計劃和業績管理體系,也就沒有真正意義上的業績考核。那么,如何建立高效的業績管理體系呢?本文通過北京工業發展咨詢有限公司專家組協助A公司業績管理體系創新的案例,向大家做簡要剖析,供大家在實踐中參考。

              業績管理的目標是什么?

              該公司剛剛完成業務的戰略重組,在戰略和管理模式確定之后,該公司急需建立一套業績管理體系。通過初步診斷和溝通,專家組和企業達成共識,確定了現階段業績管理體系的三個主要目標:

              業績管理的思路是什么?

              1.以培訓帶動觀念轉變。在診斷過程中,專家發現,該公司大部分員工把業績考核理解為僅僅是對人的一種評價,以考核代管理,很少把業績考核上升到業績管理的高度,當然也就實現不了業績管理目標。因此,再好的業績管理方案,如果大家不理解其真正的價值所在,也就很難發揮其作用。

              2.調動變革主體的真正參與。業績管理體系在某種意義上是一種革命性的變革,靠專家組或某個職能部門提出方案,然后大家去執行,這個思路是行不通的。特別是在制訂各具體的業績計劃時,全體員工,尤其是各級管理者必須全力參與。

              3.先模擬、試點,后實行、推開。考慮到該公司在業績管理方面的基礎比較薄弱,一步到位比較困難,也容易帶來新的問題,因此先在全公司模擬操作,并選一兩個部門作為試點推行。

              業績管理的要點是什么?

              1.強調業績管理體系是一種循環

              從上圖可以看到,業績評價只是業績管理循環中的一個環節,如要實現高效的業績考核,任何一個環節都不能疏漏、輕視。

              2.應用了平衡計分卡的思想

              平衡計分卡(balanced scorecard是Robert Kaplan和David Norton博士提出的一套全新的評估和管理方法,在《財富》雜志評出的1000家優秀企業中,60%以上的企業均使用了平衡計分卡。平衡計分卡在保留傳統的財務衡量方法的基礎上,加入了衡量未來業績驅動因素的方法,這些因素包括客戶、內部經營過程和學習成長等方面。平衡計分卡的思想在三個層面的業績管理中都可以得到有效的運用:公司整體層面、部門層面和員工個體層面。專家組在本次咨詢中,也借鑒了這種思想。

              傳統的業績管理只重視財務指標,結果影響了公司競爭能力的增長。而創新的業績管理體系,則在保證財務目標實現的基礎上,緊緊圍繞目標客戶的需求加強內部運作質量,從而保證企業的創新能力和競爭能力不斷增強。

              確定了整體業績目標之后,需要將該目標層層分解到各個部門,最終落實到每個員工身上,具體操作方法同樣也遵循平衡計分卡的思想。

              3.將員工的業績管理目標分解

              員工個體的業績目標分為兩個方面:一個是任務指標,一個是行為指標。兩種指標之間要有相關性,即為了實現特定的任務指標,員工需要表現出相應的行為來。

              4.將評價體系的設計對管理人員進行專門培訓

              該培訓課程主要強調了如下重要的觀點:

              A.評價體系的設計實際上是戰略目標的分解結果,要把戰略吃透。

              B.指標體系要考慮長遠目標和近期目標的平衡,不可偏廢其一;

              C.指標不要太多,最多為64個;

              D.被考核者通過努力能夠影響指標的高低;

              E.指標之間保持一致性;

              F.獲取指標水平的信息來源方便、可靠,考慮信息獲取的成本。

              5.實行相對業績評價

              該公司過去基本上沒有建立起動態的競爭機制,缺乏淘汰機制,員工缺乏壓力感。為此,新的業績管理體系要求企業,接正態分布規律對員工進行強制分布。

              對于5%的不合格員工,要采取相應的措施,要么轉崗,要么培訓后再上崗,或解除勞動合同。

              6.將員工業績評價和能力提升結合起來

              在業績考核流程的設計中,要求主管人員一定要和員工進行業績面談,并硬性規定面談時間不少于1個小肘。業績面談結束后,一定要為員工明年的能力提升和職業發展作出盡可能詳盡的計劃。

              7.將業績考核和獎金、調資結合起來

              業績目標的設定為準確客觀評價員工的業績奠定了基礎,此時就可以將業績和薪酬掛起鉤來,但要注意設定合理的比例。調資也要和業績考核結果掛鉤,使工資的增長機制能夠發揮激勵作用。

              在對傳統企業的改造中,其中一個難題就是如何解決"新人"和"老人"的問題。傳統的薪資系統重資歷,在薪酬調整后,不可能把"老人"的工資降下來,但又不能永遠高下去,怎么辦?如果把業績考核結果當作工資調整的主要依據,那么,新人就可以憑借真實的業績逐年提高自己的工資,2-3年就可以調過來了。鑒于此,專家組建議該公司在這方面做文章,效果果然不錯。一方面,解決了上述問題,更重要的是建立起了一種按業績"吃飯"或按價值創造來分配收益的企業文化。

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