寫出這個題目，有兩層意思。一是績效管理只有與其他管理，比如生產管理、銷售管理、設備管理、質量管理、技術管理等等結合在一起，才能解決績效問題，如果有人覺得當前的績效不盡人意，只要搞績效管理就能大功告成，盡管“心愿良好”，卻不得不說是一種“誤解”。關于這個問題，我曾在《串聯的績效管理》中討論過。第二層意思是，有的企業為了開展績效管理，大力招聘績效管理人員，精心采用某些績效管理工具，以為這樣就應該沒有問題了，績效就能夠提升了，這同樣是“誤解”，有了績效管理人員和績效管理工具仍然不能解決績效問題。
如果我們要辨析績效管理與其他管理的職能關系——比如銷售中的績效管理與銷售管理本身(嚴格說，銷售管理應該包含績效管理在其中，這里暫時把他們區別開來)的職能關系，我們可以說，績效管理的職能是發現績效問題，分析問題的原因所在，解決問題還要靠銷售管理本身。
還是用一個實例來說明。
前些時候，我到銷售線條做一些管理工作，包括推行銷售績效管理。我為銷售設計了一些數據分析的方法，以便于對銷售績效進行分析。當運用這些方法分析A產品的銷售情況，并把價格因素影響剝離后，我們發現該品種銷售有下降趨勢;與此同時，B品種的銷量卻在逐步上升。
接下來，需要分析產生這一狀況的原因，是主觀原因呢，還是客觀原因(有些績效考核是不關心這些的，只要銷售下降了就扣獎金)。這時，作為績效管理者的我馬上就無能為力了，因為對于銷售工作的方法、規律、模式以及市場、經銷商、消費者的特征，還有過去公司、銷售部門、銷售人員曾經采取過什么樣的銷售舉措，我都不很熟悉，根本不可能分析其中的原因，這些都是銷售管理本身的工作和工作對象，必須由銷售部門自己來分析。
(由此，我們驗證了這樣一個觀點：績效管理應該由直線經理自己去完成，績效管理人員只是提供績效管理的方式方法)
通過銷售部門的分析，認為最主要原因是消費者的消費習慣發生了改變，有從A品種逐漸轉向B品種的趨向。
當我們清楚了問題存在的原因后，就需要安排相應的對策。假定我們準備順應消費者喜好的改變，搶先在市場上對B品種開展針對性營銷活動，這就要考慮采取什么營銷方式，重點在那些渠道，是否要適當降價、是否要廣告跟進，是否要進行相關人員培訓，甚至產銷如何協調等，然后制定完整的行動計劃，并付諸實施。很明顯，這些都屬于營銷管理的范疇，已經超出了績效管理的職能。只有在把上述工作都完成之后，銷售績效才可能改善。而且，我還想提醒一句，如果營銷人員的能力不足，采取的對策不對路，或者公司的相關資源不充分，績效改善仍然是一句空話。
縱觀這個案例的全過程，大家就能夠明白，為什么說“單靠績效管理不能解決績效問題”，也能夠明白，績效管理只是整個過程的一部分，并且兩部分過程是串聯在一起的，相輔相成，都不可或缺。即便在績效管理中，也不是單靠績效管理人員就能解決全部問題，還需要銷售人員的參與。請企業的高層千萬不要在績效不佳的時候，拿績效管理說事;也不要以為搞搞績效管理、績效考核就一定能改進現有的績效。
以上案例說的是組織績效管理，對于人員績效管理，道理也一樣。
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