當企業想要推行目標績效管理得時候就像是一塊石頭，投到了原本看似風平浪靜的湖面，結果激起了很多的不良反應。如果目標和績效還是可以達成的話，是不會有這么多反對的聲音的。
其實，“反對”無非是因為以下三個原因：
1，大多數管理人員的上進心不夠，不愿意接受更高的工作挑戰，寧愿得過且過，做一天和尚撞一天鐘。這種心理將導致企業無法應對越來越高的市場要求，最終將被市場淘汰，所以管理人員對本體系的抵觸情緒，對企業而言是致命的。
2，管理人員的能力不夠，以至于達成目標和績效差距很大，這種差距本身早已存在，只是隱而不發，其實早已對企業的發展構成了瓶頸，這種瓶頸恰恰能夠通過本項目暴露出來。
3，暴露了企業管理體制上的不足，比如：崗位職責混亂不清?相應的權利和資源有沒有匹配?如果都沒有明確，就很難達成目標和績效，所以還需要先梳理崗位的責、權、利。
如果出現了目標績效項目推進困難的現象，恰恰說明了：在導入本項目之前的平靜的是以犧牲企業的目標的達成和良好的績效為代價的。
如果企業因為實施的阻力太大，害怕會“傷筋動骨”而不敢實施目標績效管理，那等于是選擇了“掩耳盜鈴”。
做，有風險，不做，更危險。那應該怎么辦呢?不能不做，也不能急著做。最好的辦法就是用合理科學的步驟，循序漸進地做。