現代管理寓言：話說劉翔成功之后，專家學者們從不同角度進行了研究分析，并提出了各種學說，其中學院派和西洋派找到了案例背后的規律，發現對劉翔的所向披靡起到關鍵作用的是“卓越計時方法”，并開發出了一套“360度雷達測速法”。這套方法的好處在于能夠精確測定運動員的速度(誤差在0.01秒以下)，并且能夠在跑步者之間比較接近的時候進行有效辨識，保障對跑步者公平的評價和獎罰。專家們認為，通過運用這套方法并輔之以相應的獎罰，將極大地提高中國各短跑運動隊的水平。其他好處還可以羅列一大筐。一時間，各運動隊紛紛花錢請專家幫助引進“360度雷達測速法”，可是一年兩年過后，發現運動隊的成績并沒有因此提高，至今還沒有培養出可以與劉翔一較高低的運動員來。引進這套方法的運動隊管理者開始議論紛紛，但至今還沒有搞清楚，到底是專家忽悠了自己，還是自己沒有用好這套方法。
把以上寓言套用在許多企業的績效考核上，讀者大概就會明白，我們為什么在績效考核方面花費了巨大的精力，卻在經營績效提升方面收效甚微。
據權威雜志報道，前不久國內某著名管理學院問卷調查發現，中國企業管理者對企業管理的關注點集中在績效管理上，這個調查得出的結論本身并不是問題，因為國外的管理者也一定會有同樣的看法。問題是我們許多管理者包括一些專家學者錯誤地以為績效管理就是績效考核，或者實際上把績效管理異化(簡化)為績效考核，管理者們把經營績效提升的愿望寄托在績效考核上。正因為此，績效考核、甚至是一些并不成功的考核辦法如360度考核和平衡記分卡等等成為被熱捧的對象，我不得不為此萬分擔憂。
企業有沒有績效考核系統已經成為一座圍城，沒有做的企業看到“績效考核系統”被一些人描繪得很美，有幾分羨慕;做了的企業才知道導入這一套系統確實“方便”了人力資源部門的工作，考核有了可操作的量化指標，但經營績效并沒有因此得到提升，更壞的情況是員工抱怨不斷，又有幾分困惑。
將績效管理簡化為績效考核的企業絕對不在少數，這些企業做績效管理的模式大致是這樣的：
• 年初決定目標(數字分解)，由部門負責人簽訂責任書;
• 年底評價績效，并根據評價結果決定獎罰。
這樣做績效管理，對經營績效提升的幫助相當有限。這與寓言中的情況十分相似，即便測速人如何努力和測速方法如何改進，選手的成績也不會因此輕易提高。要提高選手的比賽成績，關鍵的不在測速方法，而在于是否有優秀教練采用各種有效的方法進行嚴格甚至是殘酷的訓練。
同樣地，企業績效管理的重點不在績效考核，而在績效經營和績效改善兩個方面。
• 績效經營是企業高層通過運行方針目標管理來實現的，內容包括：確定企業經營目標，定義重點經營課題;制作年度經營計劃，并指導部門具體落實經營計劃;開展部門月度質詢和診斷活動，具體指導和協調部門計劃的執行等。
• 績效改善是企業管理層通過開展各種形式的改善活動來實現的，內容包括：選擇基于公司目標的重點改善課題;開展部門內或跨部門大課題改善活動;以績效提升為目標大力推進全員參與改善活動等。
績效考核是績效管理的一個補充機制，我們不應把提升績效的愿望寄托在績效考核上。要提高企業經營績效，必須開展有效的績效經營和績效改善活動。