價值中國：在您看來一個優秀的領導者應該具備哪些素質呢？
宋聯可：我在商學院給不少領導者上過課，所以對于這個問題我比較有感觸。我覺得一個優秀的領導者扮演著企業領頭羊的角色，必須具備：理性決策，決策是管理中最基礎而核心的內容；高效執行，是決策變成現實的必須過程；影響下屬，領導者不是單兵作戰，必須要有團隊，所以一定要能夠影響下屬；誠實守信，這是經營管理的根本；最后就是不斷學習，一個領導者掌握什么不重要，重要的是將能夠掌握什么。
價值中國：那么對一個領導者來說理性決策的基礎是什么呢，應該達到什么樣的效果？
宋聯可：一個領導者要做到理性決策，首先要有預見能力。當市場前景處于混沌狀態時，大家對未來將會是怎樣是不清晰的，即使是一個領導者也是一樣，并且此時員工是沒有安全感的，但領導者需要用發展來激發員工，這就是需要領導者要了解未來的發展，預測未來要達到的高度，這是一個必須的過程，所以我認為這點是最重要的。
其次是對事物的理解能力，也就是對事物的觀察能力，他能夠洞察什么，當網絡興起的時候，并非只有馬云看到了互聯網，但他通過思考開創了網絡經營模式，當人們面臨同樣的信息時，絕大多數人并不能洞察到其中的商機。所以一個領導者需要有極強的洞察力。
最后就是解決問題的能力。面臨著同樣的問題，要有方法和措施去解決，才能變想法為行動，才能變夢想為現實。我認為這三點是要達到理性決策三個重要的步驟。
價值中國：如何對領導者“解決問題的能力”進行績效考核呢？同時請您介紹下學術界對哪些績效管理的思想比較認同呢？
宋聯可：對于領導者來說有很多不同的績效考核方式，目前最現實的是目標管理，也就是MBO，當一個目標確定后要清楚需要達到什么程度，實施后要去跟蹤具體到什么時間應該是什么情況，需要有節點、程序去控制目標得以實現，如果不設定清晰的目標、不控制工作的流程，那么這個領導者就是一個空想家。所以一個領導者要能夠預測到未來要達到的高度，還要能夠判斷自身可能達到什么水平，而自身的水平便是應設置的目標之一，通過對目標的管理就是對領導者解決問題的能力的最佳的考核形式。
就我們在績效考核思想方面，目前比較認同的分為四大類，分別是結果導向、行為導向、特質導向、戰略導向型績效考核，當今學術界、實踐界主要如此劃分。其中最關注的是戰略導向，這就回到我們剛才討論的如何對領導者進行考核上。之所以對戰略導向比較重視，是因為把績效考核當成戰略執行的工具。領導者制定目標所依據的是企業發展戰略，這就是戰略導向，我們還應清楚應該用什么方法考核什么指標，最終將什么樣的行為劃分到哪類考核指標中，也就是怎樣把戰略變成現實的績效考核指標去考核，當然這需要方法。
第一個是目標管理法，剛才我們已經討論過。
第二個是在實踐上應用比較多的平衡記分卡，它將公司戰略劃分為財務、內部流程、學習與發展、客戶四個部分，從四個方面并透過一系列的邏輯關系將戰略轉化為精確的績效目標，把戰略具體為一步步的可操作監控的、具有明確時間節點的行動計劃。
第三個是關鍵績效指標考核法（KPI），KPI （Key Performance Indicators）是一種相對系統的戰略執行工具，來自于對將公司戰略層層分解的結果，將戰略變成一個個關系指標來考核。所以在對領導者進行考核時，一定要將戰略細化到具有可衡量性的關鍵行為，才能對領導者“解決問題的能力”做出相對客觀的績效考核。
價值中國：在KPI中有定性與定量之分，在企業制定績效考核的時候，您認為在定性與定量之間應該如何平衡？
宋聯可：目前并沒有一個很好的方法，現在我們的企業全都在提倡定量化考核，如果簡單的用定性的方式進行考核，由于存在主觀因素以及許多錯綜復雜的關系的影響，往往是很難做到考核的客觀性的，因此企業在績效考核時往往偏重于相對客觀的定量考核。在這一點上，現在我們的很多企業已經做到極致了，認為任何事情都應該量化去考核。比如考核合作精神，想了解下屬是否樂于幫助同事，就用“非常樂于幫助、樂于幫助、一般、不樂于幫助”的方式來簡單劃分等級，然而這就帶來新的問題，考核者評定的等級科學合理嗎？什么是“非常樂于幫助”，而什么又是“樂于幫助”呢？
企業熱衷于定量考核應該說是一個可喜的趨勢，就是表現了我們的管理者愿意去用客觀的方式來考核評價員工，但是遺憾的是并不是所有的行為都可以用定量的方式去考核的，這幾乎是所有的績效考核的難題。如果只就生產部門來說是容易考核的，這是因為可以直接對產品的數量、質量進行考核，但是如何對一個管理者、行政人員進行考核呢，在正式工作與非正式工作之間該用何種指標定量考核呢，這又是一個績效考核的間接難題。
跨越到定量考核之后，其實定性看起來是一個不科學的方式，但是回歸之后，定性是定量的升華，如果達到一定的管理水平，可以去定性考核，如果沒有達到一定的管理水平，只能談定量。這是因為首先被考核的員工素質是比較高的，相信員工是正向積極的，這時對員工的定量考核就不是重要的，如果堅持用量化的方式來考核員工在一個月之內對同事幫助過幾次是不科學的，因為員工已經是一個積極的工作者。所以在定性與定量考核之間是比較有意思的關系，定性是定量考核的基礎，定量是定性的發展，但是定性又再一次成為定量的升華，這是兩個發展階段。
所以從一個考核的角度講，