在一篇關于參與式管理的重要論文中，坎特論述了和的聯系。這種聯系由六個困境組成：
1. 員工流動率問題
好的團隊建設的一個主要結果就是增加參與員工的數量，團隊精神也隨之提升。但是當新員工加入團隊時，特別是當新老板到來時，這種精神就成了問題，老板可能會減少團隊建設的工作，或者帶領團隊朝不受歡迎的方向發展。如果團隊要保持高效，就必須管理這些發生變化的新關系。
2. 固定決策問題
當一個集體開始讓員工參與決策，新的決策隊伍就會形成，一些規則、規范、政策就會逐漸變成決策。接下來當員工結構發生變化時，新的員工不一定受這些決策的約束，因為他們沒有參與制定這些決策。既然所有員工的影響和先前的決策都是可以改變的，那么新員工就會提出權力要求。于是，困境就在于如何繼續讓員工參與決策，而不是讓他們討論修改之前的決策。
3. 過于注重小團體
一個組織過于關注自身，會導致組織成員不能明確團隊在所屬大組織中的地位和作用。
4. 利益權力的問題
在組織內部，有一些成員認為團隊的問題是他們自己的事情，與團隊以外的人無關。他們覺得內部人對團隊業務合作得很好，外人不可能理解，更不會有效地處理。當團隊有這種觀念和態度的時候，就很明顯不愿意讓團隊外的勢力來分享這種權力。
5. 非我發明癥
非我發明癥指的是一種文化，這種文化中的組織單位對不是由內部提出的事物或者不能在內部執行的事物持排斥和憎惡態度。個人和組織想要按自己的方式來做事很常見。團隊精神越強烈，成員就越不愿意吸收外部觀點，特別是其他團隊的觀點。這種固執導致不合作、不愿意分享信息和傳播新的方法，對于組織來說是最困難的問題之一。
6. 交流讓位給距離
雖然還沒有充足的論據，但是可以看出，參與需要定期的更新。那些參與程度很深的團隊成員，例如質量周期和半自我管理的團隊，進行十八個月的活動以后就會解散。人際間的交流有時會讓位于距離，也就是說有的團隊會消失，新的團隊要在它們的位置產生。其他的集體和團隊，例如工作隊、董事會、理事會等，最好不斷更新成員，而不要解散舊的組織重新組建。有必要找到持續參與的方法，因為團隊成員和單位都是來來去去的。
坎特還論述了在團隊內部和領導及成員關系中的其他困境。她論述的有關團隊與其環境間的困境，特別貼近于組織發展實踐者可能忽視的關系和界面問題。咨詢顧問可能被成功的團隊建設努力所蒙蔽，而忽視團隊的新員工、新領導或其他與團隊成果相關的集體，以及團隊本身成員隨著時間推移而產生的需求，因為這些需求的產生可能比預料的來得更快。
坎特的管理參與困境，特別是關于團隊和環境的觀點，為組織發展咨詢提供了基礎，進一步說明了咨詢很大程度上由關系和界面組成。