如何才能聘用并留住最佳員工?顧問布拉德福德·斯馬特(Bradford Smart)如是回答說：“必須使雇員達到頂級標準。”斯馬特曾著有名為《得到頂級雇員：著名公司是如何通過雇用、培訓和留住頂尖員工而獲得成功的》(Topgrading: How Leading Companies Win by Hiring, Coaching and Keeping the Best People)(普倫蒂斯─霍爾出版社/Prentice Hall，26 美元)一書。但實際情況并不像聽起來那樣簡單。斯馬特的方法需要時間和勤奮工作。例如，為了判斷誰是最好的職員，斯馬特請求職者填寫一份羅列了 100 個問題的表格，名曰“按時間順序的深入面試”(chronological in-depth structured interview，縮寫為 CIDS)。這名稱聽起來令人討厭，但斯馬特指出，如果雇用的職員不稱職，那么付出的代價要比雇用合適員工大得多。例如，如果你希望把三流職員變成一流人才，就得把大量的時間耗在培訓上面。曾為通用電氣(General Electric)、聯信(AlliedSignal)和蓋特爾(Gateway)等公司出謀劃策的斯馬特日前與《財富》雜志編輯杰弗里·科爾文(Geoffrey Colvin)談起如何使你的公司──及你本人──達到頂級表現的問題。
不要這樣招聘。大多數公司在雇人方面的做法是，首席執行官把過多的工作委托給負責人力資源的專業人士，這些人與獵頭公司簽訂了合同。獵頭公司對委托方 所需要的職位并不十分了解，實際上沒有對這個職位進行全面的分析，對職位的實際要求和求職者應具備的能力只是一知半解。
幾個月后，獵頭公司確定了候選人，這些人接受了一連串粗枝大葉、千篇一律和走馬觀花的一小時面試。但這種面試就像是買保險之前進行的體檢一樣，這種體檢跟梅奧診所(Mayo Clinic)對經理人員進行的為期三天的體檢相比，簡直是小巫見大巫。CIDS 面談實際上就像梅奧診所對候選人進行的全面透徹的體檢一樣。
梅奧診所式的面試。CIDS 面試沒有采取調查求職者最近職位的典型做法，而是提出這樣的問題：“談一談你現在職位的情況以及你正在尋找什么樣的職位。”這種面試采取的是一種按時間順序的做法，從一個人最初的事業開始，也許從求學時代開始。內容十分全面，包括這個人做過什么樣的工作以及他的工作表現如何。問題涉及候選人獲得的具體表揚和成就，但還要談到遭遇過的失敗和犯過的錯誤。并且，還包括很有效的 TORC 方法(查詢推薦人)，主要是問：“如果我打算請你安排我和你的舊老板面談一次，而且那位老板對我直言不諱，你猜想一下老板對你的優缺點以及整體表現會說些什么?”如果一個人曾經干過十份工作，面試時就要弄清楚什么東西能使這個人發揮自己的長處，以及怎樣才能讓這個人在下一個工作崗位上發揮才干。
如何關心和管理三流的職員。如果人們看到自己的某些同事受到不公正的待遇，甚至一流的職員也有可能打算跳槽。因此，應該采取非常恰當的措施來管理三流的職員。如果我讓一位三流的職員直接向我匯報，他或者她真的理解短期和長期的責任是什么嗎?該用什么來衡量他或她的表現呢?應該為表現欠佳的員工制訂一項非常全面的行動計劃──有時候稱之為工作表現改進計劃。這項計劃的形式是口頭和書面兼而有之，列出三流的職員與其上司商定的具體行動，以使他們達到一流職員的表現水平。
因此，設想一下每周與一位表現欠佳者會談一次，時間為期三個月、四個月或五個月。通常，這個人會說：“老板，到現在為止已經三個月了。我仍沒有達到我所同意的保留這個職位所必不可少的工作水平。我不喜歡在每天早上起床后，看著鏡子里的自己說：`也許今天我會再次失敗。'我不想拖別人的后腿，令你感到失望，因此也許我該在別處另謀生路。”
挽救三流職員需要培訓技巧。坦白說，許多管理人員都不具備這種技巧。對從事管理工作的任何人來說，設法學會如何培訓是明智之舉。但如果培訓并不奏效，最好放棄初衷，炒這位三流職員的魷魚。
我不敢茍同，德魯克先生。在《哈佛商業評論》雜志今年 3 月/ 4 月一期上，我最尊崇的彼得·德魯克(Peter Drucker)說：“不要試圖彌補你的弱點──這根本不起作用。”在這一點上，我斷然不同意德魯克先生的觀點，因為我知道，就大多數經理而言，彌補弱點是最值得花時間去做的一件事。