企業成本管理論文（必備15篇）
在平平淡淡的日常中，大家都嘗試過寫論文吧，論文是描述學術研究成果進行學術交流的一種工具。相信寫論文是一個讓許多人都頭痛的問題，以下是小編幫大家整理的企業成本管理論文，僅供參考，大家一起來看看吧。
企業成本管理論文1
一、加強園林施工管理的方法
1.應從管理的思路上進行創新
為了適應時代的發展，保持一成不變的管理模式是沒有生命力的，在施工管理創新的過程中，只有實現新的思路，才能突破以前管理模式的束縛，獲得更大的發展空間，為企業贏得更大的經濟利潤。可根據不同的項目、不同時期的不同特點，不斷注入新的內涵，使管理模式更具可操作性，進一步提高管理效率。
2.加強園林工程項目的施工管理
2.1切實做好施工前的準備工作。接到中標通知書后及時簽訂施工合同，組織相關人員認真了解現場施工情況及仔細審核設計圖紙，吃透設計意圖，找出圖紙的不足之處，在圖紙會審中提出建議，做好技術交底工作，同時編制好切實可行的施工組織設計，根據對施工工期的要求，做好工程進度計劃，避免以后在施工過程中出現的管理誤區，影響質量、耽誤工期。
2.2施工階段的施工控制管理。施工階段是園林綠化工程施工控制管理的最為關鍵的階段，這一階段應在做好上述準備工作的前提下，根據材料供應計劃，做好各方面施工和投入。在材料方面，嚴格把好材料質量關，所有的進場材料，必須經檢查合格并出具合格證后方可進入施工現場。在技術方面，應加強技術管理，明確崗位責任制，在治理質量通病方面狠下功夫，嚴格執行“上道工序不合格，下道工序不施工”的準則。在各分部工程施工前，制定有效的技術措施，對工程施工中的一些難點重點把握。在人力方面，通過施工操作技術、施工規范、安全生產、文明施工方面的培訓，使操作人員在上崗前明確質量技術要求，并在施工中經常檢查質量情況，工序交接時必須自檢、互檢，并做好工序交接班記錄。在施工過程中，采取任務到人、責任到人，利益到人的責、權、利相結合的現場管理辦法。
2.3養護期間的施工管理。園林綠化后期養護管理工作是園林綠化工程質量管理與控制的.保證，俗話說：“三分栽七分管”，為確保工程質量，應加強對工程后期的養護管理，通過對管護工人實施專業化培訓，以做到園林綠化工程養護的規范化管理，同時在綠化養護管理上,要了解種植類型和各種品種的特征與特性，關鍵抓好肥、水、病、蟲、剪五個方面的養護管理工作，確保各種苗木的成活率和良好長勢。
2.4竣工驗收階段的管理。竣工驗收階段的管理是施工項目管理的最后一個環節，通過竣工驗收，全面考核工程質量，保證竣工項目符合設計要求，達到園林綠化所規定的質量標準。因此，竣工驗收前相關人員必須及時準確的準備好完整的工程技術資料，以便參與驗收人員通過資料及時了解整個施工過程，項目經理部必須重視園林綠化工程竣工驗收工作，確保工程圓滿結束。
二、園林綠化工程項目施工成本控制
1.施工項目成本管理的重要性
成本管理是項目施工管理的核心內容，而成本控制是成本管理的重要環節，成本控制貫穿于工程建設的全過程，是實現成本目標、改善經營管理的重要手段，更是提高企業經濟效益的重要途徑。要搞好施工項目的成本管理，應根據園林行業的特點，形成“企業是利潤的中心，項目是成本中心”的管理格局，加強對企業的管理人員進行成本管理教育，高度認識成本管理的重要性，使參與施工項目管理與實施的各類人員都具有成本管理的職責和意識，全員、全面和全過程地管理和控制才能最終實現降低成本的目的。
2.施工各個階段園林綠化工程的施工成本控制
2.1施工前期的成本控制
工程項目前期的成本控制與管理，關系到將來工程項目的順利實施，是項目實施的前提與保障，施工前期可根據施工合同或企業下達的成本目標確定項目成本控制目標，對擬建工程進行成本分解，按單項工程提出成本控制目標，打好成本控制的基礎；做好施工之前的實地調查研究，重視成本失控風險預測，對有可能出現的工程量增減、價格調整、工程風險、物價漲跌、業主單位的信用、資金的組織協調能力以及施工所在地的交通、能源、氣候等影響因素進行預測。同時根據調查的資料，結合場地施工環境條件、資源條件，編制切實可行的施工組織設計，做好施工進度計劃，材料供應計劃，從而規避可能出現的風險，以降低施工成本。
2.2施工階段的成本控制。
2.2.1勞動力的控制。在工程項目施工中，成本的高低很大程度上取決于項目施工勞動生產率的高低，應提高生產工人的技術水平和班組的組織管理水平，根據工程情況編制具體的勞動力使用量計劃，合理地使用勞動力，同時建立規范的、統一的、標準的責權利相結合的成本管理模式，充分調動職工的積極性、主動性、創造性，克服只管干活拿錢不管投入產出的傳統觀念，增強全員責任成本意識，才能使成本得到有效控制，實現成本控制的根本轉變。
2.2.2施工材料成本控制。施工材料是構成工程成本的主要項目之一,在工程成本中占有很大比例，做好材料成本控制是成本控制的重要一項，也是施工企業項目盈虧的關鍵一環。材料的成本控制可從用量控制和材料價格控制兩方面入手，用量控制上運用行政、經濟的管理手段，健全和完善材料的管理機制，實行統一采購和供應，降低采購價格，實行材料領用責任制，專料專用、包干控制的方法。價格控制上及時掌握市場的動態，特別是苗木市場的變化，采用“雙控”原則。不僅采購員把原料的價格控制在預算價格之內，技術人員也要對材料的規格和性能指標進行技術分析并堅持“質量擇優而買、價格擇廉而購、路途擇近而運”的原則以降低成本。
2.2.3加強技術管理，控制質量成本。工程建設過程中，施工的質量、進度、安全都對工程成本有很大的影響，因而成本控制必須與質量控制、進度控制、安全控制等工作相結合、相協調，避免返工（修）損失、降低質量成本、減少并杜絕工程延期違約罰款、安全事故損失等費用發生。施工中，應采用科學合理、先進適用的技術措施，通過開展技術攻關，強化內部管理，圍繞施工技術、安全生產、工程質量、工作效率和生產成本，狠練內功，確保工程順利完成的同時重視工程質量水平，降低質量成本。
2.2.4提高施工機械利用率。隨著工程建設機械化程度的提高，施工機械成為加快施工進度促進工程項目按期完成的主要因素，提高機械設備利用率，充分利用現有機械設備的內部合理調度，力求主要機械的利用率，在設備選型中注意一機多用，充分發揮它們的使用效能，提高單位時間內生產效率，對降低工程成本具有很大作用。
3.施工驗收階段的成本控制
在實際中工程建設中，往往忽視竣工驗收階段的成本控制。工程一旦進入竣工收尾階段，就把管理精力投入到其他在建工程，致使收尾工作一等二拖，繼續發生包括管理費在內的各種費用，因而應重視竣工驗收階段的成本管理，盡量縮短收尾工作時間，合理精簡人員，清理現場的機械和剩余材料，并及時做好工程驗收資料的收集、整理、匯總和分析工作，結算未付款項，辦理工程結算，同時控制竣工驗收費用及工程后續保修期費用。
三、結語
園林工程施工管理和成本控制是企業項目管理的核心部分，加強園林綠化工程施工管理與成本控制是工程的重中之重，是整個企業管理工作的基礎和落腳點。園林施工企業只有通過采用科學的管理辦法和手段使工程的實施在質量、安全、文明、工程進度、施工成本等方面得到最佳的控制，提高施工企業的競爭優勢，有效地控制成本，才能獲得更高的經濟效益，贏得市場，實現企業的可持續發展。
企業成本管理論文2
一、企業戰略成本管理的定義
成本管理是企業管理的一個重要的組成部分。企業戰略成本管理，即在成本管理中導入戰略管理思想，實現戰略意義上的功能擴展，是從戰略視角出發，通過生成、應用具有戰略相關性的成本管理信息，以服務于企業競爭優勢而建立的一系列成本控制方法和體系。戰略成本管理不僅拓寬了成本管理的“空間”，即成本管理對象從關注企業內部活動拓展到企業外部；而且還延伸了成本管理的“時間”，即基于日常經營控制而轉向長期的戰略管理層面。
二、現代企業成本管理的特點
一是全面性和整體性。具體來說，企業實施戰略成本管理，可以更全面地分析影響企業成本的因素，并能夠從整體對企業進行管理。這是因為，對于現代企業來說，企業實施成本管理，必須要全面分析影響企業成本的各種因素，這些因素不僅包括企業內部因素，還包括外部環境因素。而且，還要從時間和空間范圍上對其進行全面分析，這樣才能保證企業實施企業成本管理的有效性和科學性。
二是長期性和短期性相結合。與企業戰略管理目標類似，現代企業成本管理的目標包括長期目標和短期目標。企業在確定成本管理目標時，要遵循長期性和短期性相結合的原則，因為企業實施成本管理的目的，就是要綜合考慮對其有利的和不利的企業內部、外部環境因素，可以在確定的較長時間內達到企業所預期的成本管理結果，最終實現企業使命。短期目標是企業對近期內企業成本管理所作出的計劃，短期目標從屬于長期目標，要根據長期目標不斷進行修正；長期目標控制短期目標，但是其也要根據短期目標的實施結果進行調整，這樣才能保證能夠達到預期目標。所以，在成本管理中，要協調好長期、中期和短期目標之間的關系。
三是重大性。企業戰略成本決策的重大性主要體現在其關系到企業的長久生存以及企業發展目標的實現，在一定程度上決定了企業未來的發展方向、競爭優勢、協同效應和經濟利益等。一般來說，項目的數額越大，涉及面越寬，其成本得到全部補償的時間越長。
三、現階段我國企業成本管理中存在的問題
一是成本管理忽略成本事前控制。企業忽視事前的成本決策和預測，會制約企業未來的發展。產品投產前的控制內容主要包括：項目投資預測、產品設計、生產線規劃布局、生產組織方式、加工工藝等等。這些內容決定了將會發生的產品成本，對產品的成本水平起著決定性作用。而大部分企業成本控制對事中和事后關注較多，只重視產品生產過程中成本的計劃、分析與考核，對流通領域和技術領域涉及較少。
二是成本管理的范圍不夠全面。我國很多企業實施的成本管理局限于生產成本控制方面，對生產成本以外的成本管理不夠重視，這種成本管理觀念仍處于會計核算的財務會計成本階段，制約了企業成本管理與戰略管理之間的聯系。有些企業雖然有一些成功的控制成本的經驗，但是還沒有形成真正的現代化的成本管理理念，只是注重對生產過程中各種耗費進行管理控制，而忽略了對生產前的基礎設施投人成本、研究開發成本、供應成本和生產后營銷成本的控制。
三是把成本管理作為財務人員、少數管理人員的專利。長期以來，成本、效益只是企業領導和財務人員的工作，與其他人員無關，導致管成本的不懂技術、懂技術的不懂財務。而除財務部門員工以外的員工對成本管理缺乏相關理論知識，又得不到及時的培訓學習，成本意識淡漠。員工感受不到市場成本競爭壓力，控制成本的積極性無法調動起來，企業的成本管理失去廣泛的管理群體，難以真正取得成效。
四是成本控制注重短期忽略長期。大部分企業管理只重視某一個環節的成本管理，如生產性企業只關心生產環節的成本控制，對銷售、管理環節很少關注；只重視某個階段的成本管理，而不考慮較長一段時間的成本問題，如在采購生產線或技術時，只考慮當前的成本控制，購買一般性的生產線或技術，而先進的設備技術因為成本過高而落選，最終，由于科學技術的快速發展又頻繁地更換設備和技術，導致資源配置浪費，長期成本過高。
五是成本信息有效性不足。目前我國大部分企業主要依靠財務報表信息來進行成本管理，與財務成本系統所提供的財務信息相比，戰略成本管理所要求的`財務信息更高，因此，如果企業僅僅依靠會計人員所提供的財務信息不足以完成戰略成本管理工作。隨著計算機網絡技術的日趨成熟，我國很多企業開始實施會計電算化，但是目前電算化應用的范圍十分狹隘，僅限于記賬、算賬、報賬等。調査顯示，許多企業的內部信息網絡僅限于企業一般事務的管理，如行政、人事、后勤管理等。雖然現代企業的管理手段越來越多樣化，但是由于沒有被合理利用，其并沒有成為提升企業競爭力的有效工具。
四、解決企業成本管理問題的措施
一是具有長期發展的成本管理意識，成本控制“提前”。將降低成本從戰略布局的高度加以定位，即從選擇開發項目種類、規模起就注入成本思想，確立具有長期發展現的“戰略性成本意識”。傳統成本管理中，人們普遍認為產品成本是產品生產制造環節所發生的成本，但是生產制造環節的資源消耗及要素成本在其使用前大多已經固化，形成固化成本。也就是說，在做出項目投資、基礎設施建設、產品設計、生產線規劃布局等等決策和實施時，固化成本就注定要發生。通過經營性成本控制，只能降低少部分的非固化成本，成本降低幅度、余地并不大。因此，如果只關注制造環節的成本控制，就難以真正實現成本管理’為了防止企業所具有的資源在質和量方面與計劃出現偏差，在實施成本管理前要對其進行事前控制，這樣才能從源頭上控制成本。
二是引入價值鏈分析，成本控制“延伸”。價值鏈（Value-Chain）的概念是由美國學者邁克爾波特（Michael-Porter)于1985年提出的，它是指企業為顧客生產有價值的產品或勞務而發生的一系列創造價值相互關聯的活動運用。目前我國部分大型企業在通過各種方式尋求全價值鏈的整合以提高競爭能力，但是通過對歐美國家企業的發展現狀來看，巨型企業正在面臨巨大挑戰，實施全產業鏈戰略的企業將會被拖垮而不是發展。對于一些企業來說，企業自身生產某些產品的成本要大于將其外包的成本，或者生產其他產品可以為企業帶來更多的利潤。為了提高企業的核心競爭力，越來越多的企業選擇將企業的非核心業務外包給專業的服務商或者合作伙伴，這樣做可以突破企業自身的行政界限，節約投資支出，減少成本費用等，集中資源開展核心業務，擴大企業資源化配置的范圍。美國耐克公司實施的“借雞生蛋”策略就是“外包加工”的典型。耐克將核心能力定位在產品開發與品牌塑造上，集中優勢資源做品牌，而將生產委托給其他企業，產品有嚴格的質檢標準，只要產品不符合要求，就會被銷毀。這一策略為耐克公司節約了大量的生產建設投資、設備購置費用以及人工費用，而且又充分利用了其他廠家生產能力強的優勢。我國也有企業效仿耐克公司的成功經驗，如美特斯邦威公司在分析我國服裝沒有高檔品牌的基礎上，認為服裝要走向世界，必須依靠品牌、質量、技術開發、營銷理念來打天下。將有限的資源放在核心能力方面，而將生產外包出去，嚴格質量檢査以確保質量。這樣，該企業只用了同類企業1/4的投資，卻比其他企業都做得還好，這對其他企業進行成本管理具有十分重要的借鑒意義。
三是全員成本管理。成本是生產經營活動中的一項綜合性指標，涉及到企業各方面的管理，同時也涉及到各層次的人員，成本的形成是企業內部各部門、各環節的各項生產要素與經濟活動共同作用的結果，成本控制的主體應該包括對企業成本的形成和發生負有責任的影響者與參與者。將成本控制意識作為企業文化的一部分，培養全員成本意識，變少數人的成本管理為全員的參與管理，形成縱橫貫穿企業內部各部門的“組織化成'本意識”。充分調動和發揮公司員工管理成本、控制成本的積極性和創造性，把降低成本的責任落實到每個部門、每個員工身上，形成全員式的降低成本格局。
四是注重管理人才培養，經濟和技術相結合。通過各種方法和途徑，提高全體員工的專業技能素質，著重加強青年職工和新一代科技帶頭人的培養，拓寬知識技術領域、擴大學習途徑，強化新知識、新技術的培訓，提高技能水平和管理能力。注重科技在降低成本、擴大利潤空間的作用，通過新產品開發、成熟產品的優化設計、新材料的運用、工藝技術的創新、設備技術的改進、員工素質的提高和采用計算機管理等措施，實現管理手段、方法的科學化，進而將降低成本與技術進步有機結合起來。
五是信息技術支持。戰略成本管理具有全面性和整體性，與傳統的成本管理相比，其需要處理更多的信息；同時，特殊的信息加工方法應該被應用以解決戰略成本管理所面臨的問題。信息化技術能夠更快地傳遞信息，改變組織機構臃腫、信息傳遞失真、橫向溝通困難等問題，進而幫助企業實現扁平化發展，推進企業業務流程再造，這從根本上改變了人和企業的行為方式。信息技術能夠實現跨地域、跨層級的信息交換，使企業能夠更靈活、快速地獲取對企業有用的信息’很大程度上減少了企業在實施管理決策過程中的不確定性，增加了管理決策的科學性，從而有效提高企業管理效率。國外許多著名公司很早就意識到信息管理系統能夠帶來的巨大利潤，努力開發企業的管理信息系統，降低成本，最終取得明顯的經濟效益。沃爾瑪公司是美國乃至全世界最大的零售企業，其之所以成功就是因為建立了能夠持續為公司降低成本、提高運作效率的管理信息系統上。而我國企業利用管理信息系統的公司還不是很多，發展空間還較大，因此，國內企業要借鑒國外企業的先進經驗，運用這一工具來降低企業成本。
企業成本管理論文3
1公路工程施工企業成本管理的原則
公路工程施工企業成本管理是一項系統化、整體化的體系，不同控制手段之間是緊密聯系的，其控制體系。施工項目成本控制將“成本控制”理念上升到了企業戰略層面，首先重視事前策劃，經過成本分析和成本預測編制實現成本控制，并且在成本控制過程中做好“三步走”：統計核算、業務核算以及會計核算。除了要注重成本數據采集的準確性之外，還要重視資源消耗量，形成“標準成本”、“差異分析”和“目標控制”成本控制體系。公路工程成本控制應該滿足相關國家標準規范，在施工過程中分析實際進行進度和成本投入的差異，并且調整相應偏差，實現成本控制的目的。公路工程施工企業成本管理應該按照以下原則進行管理：開源節流原則、全面控制原則、動態控制原則、目標管理原則、節約原則和例外管理原則、責權利相結合原則。其中成本全面控制原則是核心，全面控制要求成本全員控制、全過程控制，并且結合動態控制原則，將控制重點放在工程基礎和結構成本控制方面，形成計劃、實施、檢查、處理一體化的控制體系。
2公路工程施工企業成本管理面臨的問題
2.1傳統成本管理理念影響，管理思路上缺乏成本意識
我國公路工程長期受到傳統計劃經濟的影響，成本控制很難滿足市場經濟發展的要求，諸多公路工程施工企業對于成本控制要求只有一條：降低資金投入，但是對于質量控制缺乏力度。更有甚者，某些企業將成本控制看作財務部門的事情，對于施工人員和其他人員沒有關系。某些施工企業為了經濟利益，實行“先干后算”的政策，對于工程項目的市場材料價格和價格變動的準備不充足，造成企業缺乏競爭力，而且無形之中增加了資金和成本投入。
2.2成本管理內容不科學，管理方法僵硬、不靈活
成本管理不僅僅是資金投入的'管理，而且包括時間和資源投入管理，但是我國當前成本管理過分注重資金投入管理，很難全面控制工程項目。成本管理方法僵硬不靈活造成了成本投入“五高”現象：項目質量成本高、項目時間成本高、項目物料成本高、項目設備成本高、項目管理成本高。特別是項目物料成本高，有些單位能夠達到60~70%，將過多的物料拉入施工現場，不但占用了施工場地，而且帶來了管理風險。施工完畢之后，剩余的物料堆積難以處理，嚴重影響了成本管理的效率。
2.3合同責任成本不明確，技術管理和經濟管理脫節，統計信息失真
合同責任成本不明確，造成現場施工材料胡亂堆放，無人管理的現象。材料領取的時候出現頂替領取的現象。施工過程中施工流程不規范，經常出現操作不合格的現象。技術管理和經濟管理相互脫節，特別實在招投標階段，項目評估不準確，造成了資金投入增加，無形之中增加了成本管理的難度和險。忽略市場價格分析，缺少相應信息資料，造成概預算不真實，成本預算方法比較落后，很難形成有效的成本預算管理。
3提高公路工程施工企業成本管理的幾條措施
3.1施工前期的成本控制
施工前期首先要做好成本預測，根據相關設計圖紙、技術資料和施工方法、順序、形式進行行之有效的控制分析，并且制定出科學、合理的施工方案。施工前期成本預測分為“經濟效益”和“管理效益”兩個部分，主要內容包括：工程量清單、工程圖預算編制和成本控制計劃。工程量清單要將市場價格變動情況考慮在內，保證企業在取得最大經濟效益的同時能夠有效規避市場風險。投標報價成本控制要經過多個工程師復核來確認工程造價，采用不平衡報價策略，減少細目報價。中標后預算編制要按照規定的計算標準、計算方法進行編制，比如采用WBS原理或者標準作業成本法將工程進行劃分，保證成本目標控制的匹配性。
3.2施工過程中的成本控制
公路工程過程中成本控制首先要加強施工任務單和相關材料的管理，并且對子項目進行驗收，記錄工程內容、工程質量、實際消耗人工、實際消耗材料，為成本控制提供可靠數據。核對任務單和成本限額單，分析偏差原因，并且進行有效糾偏。實行月核算制度，對于每一個月的成本投入進行分析，重視成本異常現象，及時查明原因，果斷糾正偏差。在月成本核算基礎上實行落實責任制，加強合同管理，可以采用香蕉曲線或者贏得值法進行偏差控制，組織糾錯法要求全員進行，技術措施強調控制措施的采用，做好資金控制和指出控制，合同控制要求相關部門進行現場調研，對于拖延工期或者質量低下的情況，根據相關合同規定進行索賠，如果遇到嚴重拖欠情況，可以終止合同。定期進行檢查，檢查成本控制責、權、利的落實情況，如果發現成本偏高或者偏低的情況，及時糾正差異。
3.3交竣工驗收階段的成本控制
交竣工驗收階段成本控制應該快速準確，杜絕掃尾“拖拖拉拉”的現象發生，重視交竣工驗收工作。驗收之前，收集好各種書面資料，并且交付給甲方進行備查，如果涉及到資金投入應該交由甲方簽字，并且列入工程預算之中。及時辦理工程結算，按照公式（1）進行：工程結算造價=原施工圖預算±設計變更（1）預算結算之前，項目預算員和成本管理人員應該進行一次核實，然后交由財務部門進行支付。引進ERP系統，實現財務、業務一體化管理，在“限”和“額”兩個字上做文章。工程保質期期間，項目經理制定特定的責任人作為保修工作，根據實際情況提出相應的保修計劃和計劃費用，并且以此為依據控制保修費用的支出，進而實現成本管理目的。
4控制公路工程施工企業成本的建議
控制降低公路工程施工企業成本的方法有很多，概括來說，應該做好以下幾個方面：工程材料管理、機械管理、人工管理、施工管理和質量管理。
（1）工程材料管理。施工圖紙是材料準備的重要依據，工程材料使用應該做到場光地凈，施工需要多少材料進場多少材料，達到最佳供給狀態。工程材料的采購和供應應該按照“質量高價格低廉”的原則進行，采購人員做好市場調查，綜合考慮質量、價格、運輸距離等因素，杜絕出現停工待料和二次搬運的情況發生。工程材料的驗收與保管應該做好事前控制和防御工作。工程材料定額管理以限額用料為基礎，做好工程材料質量管理，不合格的材料不準進場。
（2）機械管理。機械管理的基礎是正確選配合理使用機械設備，提高設備的利用效率，按照自有機械和外租機械平衡的原則，在確保生產需要的同時，加快施工速度。機械使用實行責任制，將設備使用效益和操作人員個人經濟掛鉤，做好機械管理和維護工作。
（3）人工管理。應該做到“以人為本”。防止人浮于事，局部施工采用承包制度，激發工作人員的積極性，提高勞動生產效率，降低成本投入。定期進行培訓，提高工作人員的積極性，最大限度降低成本資金投入。
（4）施工管理。采用先進的施工方法和施工工藝，搞好現場協調工作，加強全過程質量管理力度，避免出現返工現象。充分利用公路工程工作面狹窄而長的特點，實行分段施工，合理安排工序，盡可能減少間歇時間。
企業成本管理論文4
世界經濟的一體化和電子商務的發展改變了傳統的商業規則。企業已經難以再依靠傳統的成本控制手段，如通過控制單位產品的物資消耗來提髙材料利用率以降低材料成本，通過提高勞動生產率控制產品單耗工時以降低人工成本，通過提高產品產量、擴大生產規模以降低單位產品負擔的固定成本等。即使20世紀70年代以后出現適時制造、看板管理、精益制造、價值工程、全面質量管理等管理技術和方法，隨著技術進步、工資上漲及需求變化，企業在上述各方面的成效越來越低。在這種背景下，供應鏈管理以一種全新的企業成本管理模式產生并很快得到發展和完善。
一、供應鏈及供應鏈成本
(一)供應鏈的概念和特點
1、供應鏈的定義。供應鏈是圍繞核心企業，通過對物流、信息流和資金流的控制，從采購原材料開始，到制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡將產品送到最終用戶，將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。
2、供應鏈的特點。供應鏈的特點在于其所具備的網鏈結構,而并不是一個單一的鏈型結構。整個網鏈結構由最終用戶的需要來拉動，所以其最基本特點是面向用戶需求;提供的是在高度一體化的過程中獲得的產品和增值服務;供應鏈的每一個環節都是可以視為一個包含供需關系的節點;并且供應鏈體現出物流、信息流、資金流等多種形態。
(二）供應鏈成本
1、供應鏈成本。供應鏈成本就是從原材料供應商到最終用戶的物流、信息流、資金流所發生的各種成本。供應鏈成本包括“鏈”上的所有企業及其與生產產品和提供勞務相關的供應鏈活動所有環節所發生的費用。
2、供應鏈成本的構成。供應鏈活動主要是以滿足客戶需要的產品或服務為主線，經過采購、制造、分銷和零售等環節，形成持續不斷的物流、信息流和資金流，同時發生相應的成本,它們構成供應鏈的總成本。根據蘇沃林在其所著的《供應鏈成本管理》一書中的觀點，供應鏈成本包括三個部分:①直接成本，是指單個企業在生產產品過程中發生的構成產品實體的費用，主要包括原材料、人工成本和機器成本;②間接成本(作業成本)，是指與產品生產不直接相關的、在制造和配送產品到用戶的管理活動中發生的費用;③交易成本，包括與供應商和用戶在處理信息和通訊活動中旨在協調、控制和適應彼此交易關系而發生的費用。
(三）供應鏈中成本管理的特點
供應鏈管理的作用在于通過系統的設計和管理各供應環節，使企業更好地滿足客戶需求，使供應鏈系統的總成本最優。與傳統的成本管理相比，供應鏈中的成本管理具有以下特點：
1、與傳統的生產導向不同，它是一種需求拉動型的成本管理模式。將顧客需求及客戶訂單作為生產、采購的拉動力，以控制資金占用成本。張瑞敏稱市場經濟為訂單經濟，就是通過建立ERP、CRM等信息技術支撐體系，設計更具彈性的生產能力，以市場需求為企業經營的向導。需求拉動生產，即有市場需求才組織生產，企業的產、供、銷等經濟活動都要適時適地適量，從而減少存貨資金占用費用、倉儲費用以及存貨損失和價值損失。
2、傳統成本理論認為提高客戶服務水平必然導致成本上升，而保證安全生產和經營必須依靠大量庫存，因此這種成本管理的目標就是單純地追求企業成本與服務水平之間的平衡。但在供應鏈系統中，改善服務和降低成本這兩個目標可同時實現。一個有效的例子是美國國家半導體公司，在兩年的時間內，公司通過關閉全球六個倉庫、從新成立的中央配送中心采取向顧客空運微型集成電路的做法，不僅降低了銷售成本2.5%,而且縮短交貨時間47%，增加了銷售額34%。
3、成本管理范圍由生產領域向開發、設計、供應、銷售領域拓展。傳統的成本管理往往比較重視生產領域成本的控制，而將其他環節的成本視為為生產和銷售產品所發生的額外費用。然而，隨著科學技術的進步和市場競爭的加劇，生產成本在企業中的比重呈現下降趨勢，而與產品相關的設計、供應、服務、銷售等引起的成本不斷上升，其數額甚至超過生產成本。據調查，企業平均物流成本約占銷售額的10.5%,于是出現了物流管理，通過企業流程再造、物流體系設計來降低成本。
4、成本管理活動具有層次和整體性。供應鏈的整體性體現在企業自身流通環節的整合和與上下游企業間的整合兩個方面。它要求企業必須在三個層次上權衡企業的成本：戰略層次，主要包括合作伙伴的評價選擇及倉庫布局、數量和儲存能力，以及材料在物流網絡中的流動等決策；戰術層次，包括采購和生產決策、庫存和運輸策略，其活動一般以年或季度進行重新評價；作業層次，是指日常決策如生產計劃流程、估計提前期、安排運輸路線等。
5、管理手段多樣化。供應鏈管理的有效實現主要通過利用信息技術和供求信息在企業間的整合，建立客戶關系管理系統（CRM)、供應鏈管理系統（SCM)、全球采購系統（GPM)和電子商務系統（E-commerce)等技術支撐體系，改善企業傳統的業務流程，降低系統成本。
二、我國企業實施供應鏈成本管理存在的問題
(一)供應鏈成本控制觀念薄弱.供應鏈成本管理的研究已經有30多年的歷史,但由于理論的不完善和實踐經驗的不足，所以盡管有的企業已經在實
施供應鏈成本管理，但是對成本管理和控制并沒有制定系統的制度。多數企業成本管理的思想依然單純的停留在傳統成本管理的基礎上，只想最大限度的減少支出，降低成本,而沒有把供應鏈網鏈中的所有企業看成是一個整體，通過業務流程重組,消除各企業的自我保護主義，實現整個供應鏈的優化，真正達到降低供應鏈總成本，實現企業利潤的目的。成本管理只是本企業內部專業成本管理機構的職責，缺乏全員成本意識。由于企業的成本表現為生產經營全過程中的物化勞動和活勞動的耗費，因而成本的形成是企業內部各部門、各環節的各項要素與各項活動共同作用的.結果，成本控制的主體應該包括對企業成本的形成負有責任的影響者和參與者。因此，成本管理與控制不單是企業內部專業成本管理機構的工作，供應鏈上的每一企業、部門和員工都是成本形成的影響者和成本控制的參與者和實施者。
(二）缺乏成本整體效益觀念
長期以來，一些企業成本管理的指導思想就是最大限度地減少支出，降低成本，并以成本升降作為考評企業業績的重要依據。這種片面追求成本降低而忽略提高產品質量、改進產品款式與包裝的方法，雖然節省了成本開支，但造成產品積壓，不能實現價值。供應鏈管理下的企業成本管理在謀求成本降低的同時，還應重視系統整體效益的提高。
(三）供應鏈合作伙伴之間缺乏必要的信任
供應鏈中的企業都是獨立的個體，企業間往往存在利益分配的矛盾,沒有達到真正的相互信任。所以，為了相互合作,供應鏈中的企業都是借助具有法律效力的合同來實現的。同時,合作伙伴的選擇也是目前供應鏈企業存在的難題,如何選擇合作伙伴，該選擇什么樣的合作伙伴等問題還沒有得到很好的解決。企業也尚未針對上述問題制定出合適的標準。
(四）供應鏈管理環節容易出現信息失真
由于存在利益目標沖突，獲得的信息分散。各企業往往不會將所獲得的真實信息全部傳達給其他合作伙伴，使得信息失真。例如，在采購過程中，采購方處于有利地位，其往往會截留部分需求信息，人為地設置溝通障礙,而供應商也會隱瞞部分信息，雙方都限制了有效的信息溝通，結果就會導致信息不對稱，信息不對稱帶來的后果就是雙方成本的增加。可見,信息共享對于供應鏈合作伙伴來說是至關重要的。
(五）缺乏主動出擊市場的動力和積極性
外部資源利用率低，與上下游企業還沒有形成戰略聯盟的關系。不少企業仍停留在單體生產管理思想上，即只愿按本企業的工作制度安排生產計劃，而不愿與外部環境協同運作。由于上下游企業的生產率不同，很容易在供應鏈上形成很高的庫存。因此應在供應鏈合作伙伴之間樹立大物流觀念，提高企業同步制造水平。過去企業認為自己擁有的才叫資源，這是不夠的。我們應該從重視實有資源管理轉向虛擬資源的運用，即把資源管理延伸到合作伙伴那里，上下游企業甚至客戶都可以看作自己資源的擴展。
(六）標準成本會計限制著公司的業績
公認會計原則（GAAP)要求企業應用標準成本會計制作外部報表，限制了銷量會計的發展。然而以滿足顧客需求為中心的供應鏈管理會計需要企業擁有顧客導向的信息。企業應逐步轉換財務和會計職能，改善原有的標準成本會計，以適應供應鏈管理的需要，使組織關注經營供應鏈的成果。
(七）缺乏用戶服務和合作伙伴的評價標準與激勵機制
本位主義思想使激勵機制以部門目標和企業自身的目標為主，孤立地評價部門和企業業績，造成部門和企業片面追求自身利益。物流、信息流經常扭曲變形，產供銷系統沒有形成鏈。企業應建立以顧客滿意度為衡量標準的服務管理體系，建立整個供應鏈績效的考核標準。對下游企業來講，供應鏈上游企業的功能不是簡單的提供物料，而是要用最低的成本提供最好的服務。除此之外，企業實施供應鏈管理之前，還應將企業的業務目標同現有能力及業績進行比較，發現現有供應鏈的顯著弱點，同關鍵客戶和供應商一起建立供應鏈的遠景目標，并制定從現實過渡到理想供應鏈目標的行動計劃。供應鏈中的企業都是獨立的個體，企業間存在利益分配的矛盾。信息共享會帶來額外的利潤，而額外利潤的增加主要體現在核心企業。各成員企業會擔心核心企業濫用信息而占有額外利潤,導致利潤分配不均。其原因主要是沒有建立對整個供應鏈企業的績效考核與激勵機制。
三、供應鏈中成本管理的對策
(一)培養供應鏈成本控制意識
首先，提高整體意識。要把供應鏈整個網鏈中的所有企業看成是一個整體,消除各企業的自我保護保護主義,實現整個供應鏈的優化。
其次，讓每個企業認識到在供應鏈中不是孤立存在的，每個節點企業應緊密聯系，環環相扣，組成一個有機整體。只有將各個節點企業有機的聯系起來，互相信任與合作，才能發揮供應鏈成本管理的優勢，最大限度的降低供應鏈總成本。只有這樣才能達到降低供應鏈總成本的目的。
(二）建立信任與合作機制
供應鏈中的合作關系是指供應鏈中各企業之間形成的一種協調關系。建立合作伙伴關系是供應鏈正常運行的基礎,是集成化供應鏈管理的核心。而合作關系是建立在相互信任基礎上，有合作的地方都需要信任。供應鏈中的企業都是獨立的利益主體，存在利益分E的矛盾。所以，供應鏈管理最重要的組成部分就是供應鏈伙伴之間的信任關系。要想加強供應鏈企業間的信任,達到合作的目的，就要慎重選擇合作伙伴,因為好的合作伙伴是加強供應鏈成本管理的重要基礎。同時還要強化合作競爭觀念，共擔風險、責任與成本，共享成果與利益，形成良好的競爭合作關系。
(三）建立信息共享機制
利用計算機網絡技術建立信息共享。信息共享是供應鏈成本管理的基礎，供應鏈的計劃、組織、協調與調控都需要建立在各個節點企業的高質量的信息傳遞和共享的基礎之上。信息共享能使供應鏈上的所有成員企業更好地制定生產、銷售和庫存等計劃，能使目標成本順利實施,并且使得企業在降低成本的同時能提高最終用戶的滿意度并達到促進供應鏈各成員間的相互信任的目的。可見，信息對供應鏈成本管理起著非常重要的作用。所以，供應鏈點企業要想提髙顧客滿意度的同時降低供應鏈成本，就必須要獲得充分的信息共享。
(四）建立績效考核與激勵機制
通過業務流程重組，建立完善的供應鏈成本管理制度，以控制整體成本，實現整個供應鏈的優化。還應該建立相應的績效考核與激勵機制，用于對整個供應鏈的運行效果、合作關系作出評價。使得之前的措施得以有效實施。供應鏈成本管理的組織機構要建立績效評價指標，并制定考核標準來評價各節點企業的運營績效以及節點企業本身的運營績效對上下游節點企業或整個供應鏈產生的影響。考核要以顧客滿意度和成本控制指標為衡量標準。對顧客滿意度的衡量主要包括質量、價格、及時性等。如合格率、退貨率、投訴率等都是考核的內容。對成本指標的考核主要是將目標成本與實際成本進行比較,分析目標成本的完成情況和改進情況等。經過考核之后，按照考核結果評定各節點企業對整個供應鏈貢獻的大小,并依據其制定合理的分配標準進行利潤分配。以此來改善利潤分配不均的問題。激勵機制包括企業內部員工的激勵及各成員企業的激勵兩個方面。企業內部員工的激勵可以通過以下措施來完成:及時關注員工的工作表現并對其進行評價，制定與員工相適應的培訓與學習計劃，給員工自我提升的空間和機會，制定獎懲機制和薪酬機制，還有休假和保健計劃等。當然，與成本控制相關的激勵措施應該更加突出，以此達到通過激勵增強員工成本意識的目的。對各成員企業的激勵可以采取以下措施:組織機構要確保制定的考核標準與分配標準的合理性，并根據分配標準對利潤進行合理分配;做到時時聽取各節點企業的意見，對績效考核與麵機制進行補充、修改;核心企業要與從屬企業保持良好的溝通，從屬企業也要經常關注上下游合作方的運行狀況;保證各節點企業保持長期穩定的合作關系，減少由于信息不對稱帶來的相互猜忌和爭執，使成員企業在一個好的供應鏈環境下愉快合作。
企業成本管理論文5
施工企業要想在激烈的市場競爭中占得一席之地，就必須重視成本管理的合理性和完善性。但國內對此方面的研究還有待進一步深入，導致施工管理中仍然存在諸如：成本管理意識不強、缺乏市場應變能力、成本控制體系存在漏洞、管理方法陳舊等問題，因此，本文就針對這些問題，對其解決對策做了如下分析:
一、施工企業加強成本管理的作用
施工企業加強成本管理的作用主要體現在以下幾個方面：第一，企業市場競爭力。自從“營改增”政策落實以后，施工企業面臨處境更加艱難，施工企業面臨的市場競爭愈演愈烈，為獲得更多的承接工程，各個施工企業競相壓價，其獲得的經濟利潤逐漸減少，此時就必須充分做好成本管理工作，才能在激烈的市場環境中脫穎而出；第二，實現具體經營目標。在新時期背景下，傳統粗放型的成本管理模式已經難以滿足施工企業的具體發展需求，需要施工企深度充分挖掘內部潛力，借助精細化的成本管理模式，才能達到降低施工成本的目的，從而實現企業的目標利潤。
二、施工企業成本管理存在的常見問題
（一）成本管理意識不強
在激烈市場環境中，很多施工企業為承接工程項目，不惜降低價格，而沒有對實際建造成本進行系統、科學、全面的預算，導致工程項目的建造成本往往大于中標價格，在具體施工過程中為獲得更大的經濟效益，于是一味節約成本，偷工減料現象時常發生，也是工程項目經常出現的質量問題，從而降低了施工企業信譽度，不利于企業持續穩定的發展。
（二）缺乏市場應變能力
工程項目具有不確定的因素、工程變更頻繁等特性。而施工材料的投資占整個項目投資的70%~80%，但工程材料的價格容易受到市場因素、政策因素、通貨膨脹等因素的影響，從而對項目工程的施工成本產生較大影響。
（三）成本控制體系存在漏洞
成本控制體系是工程項目開展成本管理工作的主要依據，雖然每個施工企業都有自己的成本管理制度，但是往往只重視施工階段的成本管理，而忽略了竣工階段的成本控制，也沒有制定和成本管理相關責任、權利、利益等相互結合的管理制度和科學公平的獎罰機制，難以提高員工工作積極性，從而降低工作效率。
（四）成本管理方法陳舊
在新時期背景下，很多施工企業仍然沒有擺脫傳統成本核算理念的束縛，導致施工企業成本管理具有一定的跨部門性，導致很多本應該納入成本管理中項目在成本管理中并沒有計算，從而降低了成本管理的時效性和真實性，導致物流成本管理工作難以落實到實處。
（五）營改增對施工企業成本管理造成的影響
營改增對施工企業成本管理造成的影響多方面的主要包括以下兩個方面：第一，人工費。營改增以后，施工企業人工費按照如下兩個方法征收營業稅，一種根據相關規定，按照3%的稅率繳納營業稅，另一種是建筑勞務企業按照服務業稅目5%的稅率繳納營業稅。如果建筑勞務企業按照11%的增值稅進行征稅，就增加勞務成本，施工企業的稅負也會增加。第二，材料費用。鋼筋、水泥、木材是工程項目施工三大主材料，其中既包括供應商提供的材料，也包括從企業自購的材料。通常情況下，供應商提供的材料總價大約占總成本造價的60%左右，施工企業自購材料占40%。材料成本出大約占建筑工程總材料的75%左右，因此，其能否獲得增值稅發票進行抵扣，直接關系到施工企業的成本負擔。其而地材磚、砂、石料、地毯和木地板幾乎全部為地方性材料，但是當地地材生產廠家規模比較小、證件不齊全，無法獲得專門增值稅發票，只能按照3%的稅率進行抵扣，從而增加了施工企業負擔。
三、施工企業成本管理的優化對策
（一）樹立成本管理的效益觀念
成本管理是21世紀企業管理的主要內容，對企業持續穩定的發展有非常重要的作用，也是施工企業用最低成本獲得最大經濟效益和社會效益的有效途徑。比如：A施工企業和B施工企業，在沒有落實成本管理前，每年獲得的經濟效益為20xx萬，而A施工企業在企業內部逐漸樹立成本管理的效益觀念，并落實到實際工程項目施工中，其每年獲得的經濟效益為2500萬，而B施工企業仍然采用傳統的管理模式，那么其市場競爭力必然要弱于A施工企業。因此，為切實提高施工企業的市場競爭力，就必須充分認識成本管理的效益觀念。
（二）引入全面預算管理進行預算編制
全面預算管理指的是在一定時期內對企業的各項經濟活動、財務表現等方面進行合理預測，把施工成本控制在一定范圍當中，從而提高資源的最大化利用，可以從以下幾個方面進行入手：第一，重視預算編制原則，施工企業在預算編制中要嚴格遵循全面性、科學性、嚴謹性的原則，并以實現企業經濟效益和社會效益為主要目標開展預算編制工作；第二，構建全面預算編制，在施工企業內部增設預算管理委員會，全面負責管理的編制工作；第三，進一步完善預算編制，預算編制是成本管理控制的主要文件，也就是說預算編制是否科學合理，直接關系著施工企業成本的投入，
（三）建立科學的績效考核機制
績效考核是施工企業成本管理的主要內容，也是調動員工積極性的途徑，因此，在企業內部必須建立科學合理的績效考核機制，把員工的薪資待遇和績效考核結果相互掛鉤，才能激發每位員工的責任感和工作的積極性，從而提高企業成本管理水平。
（四）強化內部審計制度的建設
施工企業要建立專門的.審計機構，并賦予其應用的獨立性和權威性，同時明各個部門和科室的主要職責，由企業領導牽頭開展和內部審計相關工作，定期開展加強審計隊伍培訓和教育的力度。從根本上提高審計從業人員的技能水平和職業道德素養，為后期開展審計工作奠定堅實基礎。
（五）施工企業“營改增”的應對策略
降低營改增對施工成本的影響必須從以下幾個方面進行入手：第一，加強供應商管理優化經營模式，原材料采購和工程項目分包工程款占施工企業總投資成本的75%以上，這兩項和企業進項抵扣額度有非常緊密的聯系。施工企業為最大程度上降低施工成本，往往會選擇中小型材料供應商進行合作，而這些供應商并不具備開發增值稅發票的實力，從而增加了施工企業的稅負壓力。因此施工企業及時調自身經營管理中遇到的缺陷，并充分發揮營改增的優勢，盡量選擇具有開發增值稅供應商選購材料，已達到降低采購材料成本的目的。第二，切實做合同管理工作，根據材料供應商的具體情況，擇優選擇，選擇能夠開具增值稅發票的材料供應商，從而達到增加進項稅抵扣的目的，降低企業稅負壓力。研究表明，如果施工企業選擇的可以開增值稅發票的材料供應商花費了20xx萬，而不具備開增值稅發票的材料供應商花費了1850萬，營改增之后，前者花費了20xx/1.1=1818萬，明顯低于后者。第三，強化財會人員“營改增”意識和業務水平。有針對性地進行財會人員的業務培訓，讓其了解“營改增”給企業財務管理工作帶來的變化，提高財會人員的專業能力和成本控制意識。
四、結束語
綜上所述，就施工企業而言，成本管理水平的高低直接決定了企業獲得的經濟效益和社會效益，本文結合理論實踐，深入分析了施工企業在成本管理方面存在的問題，并提出相應的解決對策，施工企業只有加強成本管理，才能在激烈的競爭中處于不敗之地，不斷發展壯大。
參考文獻：
[1]陳康明.施工企業成本管理存在的問題及對策研究[J].財經界(學術版),20xx,（07）:72+295.
企業成本管理論文6
摘要：隨著經濟的發展，企業對環境的依賴不斷增加，企業活動會對環境造成一定的影響。為了推動企業的可持續性發展，企業要對環境負責，因此在企業經營成本中就需要考慮到企業環境成本。企業環境下的經營成本管理在企業發展中有重要的意義，但是當前的企業生產經營的過程中環境成本管理存在著一系列的問題，因此如何有效加強企業環境下的經營成本管理是每一個企業在發展過程中都值得思考的問題。
關鍵詞：企業環境；經營成本管理；具體措施
當前社會的發展追求綠色、環保、健康、可持續的發展模式，企業的發展也要順應這一趨勢。企業發展對環境的需求與依賴與日俱增，企業為了實現更好的發展就必須考慮如何控制管理企業環境成本[1]。目前的企業經營成本管理中存在著不足，需要引起企業的重視。只有在企業發展中加強對企業環境下的經營成本管理，才能夠實現經濟效益與環境效益的共同發展。
一、企業環境下的經營成本管理的含義
企業環境下的經營成本管理是指企業在傳統意義上的成本管理之外，還要考慮到企業在生產實踐活動中對環境的影響，對環境成本加以管理與控制，以實現企業的可持續性發展。企業環境下的經營成本管理與企業的發展密不可分，只有嚴格控制企業成本的產生才能與國家對企業發展的環境要求相適應[2]。企業成本管理除了要準確核算企業在改善與維護環境方面的資金投入，還要對環境成本進行控制，并進行績效評價。它的具體管理內容包括環境成本經營策略、企業環境管理體系、環境數據收集與整理、對國家相關政策規定的解讀以及對環境成本的披露。
二、企業環境下進行經營成本管理的必要性
環境成本管理對企業的發展有重要的意義與作用，因此必須對環境成本進行科學有效的管理。隨著社會經濟的快速增長，企業的數量與規模都在與日俱增，企業對環境的依賴增強，但同時企業對環境造成的壓力也十分嚴重。一些企業沒有看到控制環境成本的重要意義，在生產中對環境成本不加控制，導致成本的增加、資源的浪費。當幾個企業同時進行的生產活動對環境造成嚴重的污染與破壞時，企業之間由于沒有建立環境保護責任機制，很容易導致損失由一方承擔，使承擔損失的企業出現巨大的經濟損失。對環境成本不加控制就很容易導致整個企業的經營成本居高不下，使企業的經濟利益與環境利益都受到打擊[3]。環境成本管理是企業對環境方面維護方面的成本投入，對于企業的發展有著重要的影響，因此加強環境成本管理應是當前企業管理工作中的重點。
三、當前企業環境下經營成本管理存在的問題
1.缺乏環境成本管理意識
傳統的企業經營成本管理其重點在于對經濟活動投入的管理，并沒有將有關環境的經濟問題納入成本經營的范圍。在成本核算時忽略企業對環境的改善與維護的成本，忽視了經濟利益戶環境利益的連帶關系。總的來說就是企業在生產發展的活動中，缺乏環境成本的管理意識，導致會計核算中環境成本的缺失。
2.環境成本核算缺少標準
在經濟活動方面的經營成本核算時都有統一的計算要求與計算標準，有準確的數值作為計算依據。但是對環境成本的計算很難獲得實際的數值作為參照，生態環境與資源的破壞很難通過數值來計量，因此在成本核算上也缺乏統一的標準。另外成本的最終分配也沒有相應的規定與標準，即使環境成本最終核算完成，但是由哪個部門來擔負成本卻難以確定，部門間缺乏明確的責任制度，很容易出現相互推諉的現象。
3.環境成本披露制度缺失
雖然國家環保總局與中國證監會對上市公司的環境成本披露有相應的規章制度，但是規定內容不細致，界限不清，并沒有對信息披露的具體內容作出規定，很容易出現瞞報、漏報的行為。另外，對非上市公司的環境成本披露也沒有明確的規定，因此整個環境成本披露制度存在著嚴重問題。
4.環境成本信息反映不全面
當前環境成本信息的披露主要有五種模式：內部工作會議、會計報表附注、單獨報告、年度報告、董事長報告。但各個企業的環境成本披露方式不同，信息上存在著差異缺乏可比性[4]。同時，披露的環境成本信息反應的是已經完成的環境成本投入，而對不確定的成本信息卻沒有相關的預計，由于信息的不全面，導致企業未來的活動與決策缺乏科學依據。
5.企業環境成本管理模式落后
現階段，大部分企業對環境的管理模式都是事后治理，在環境問題產生后對環境進行治理與改善，治理環境所產生的費用即為環境成本投入。但這種模式并不能對環境成本進行有效的控制，真正能夠對環境成本進行有效控制的是事前的規劃與投入。企業在生產過程中的資源需求與原料選擇以及生產過程的.規范性都是容易對環境造成破壞的環節，只有對這些環節加以控制才能夠真正實現對環境成本的有效控制，事后治理的這種模式已經無法滿足企業可持續發展的要求。
四、加強企業環境下的經營成本的措施
環境成本對社會的發展與企業的發展起到重要的作用，因此如何做好環境成本管理是企業發展中應當考慮的問題，環境成本應當納入企業發展建設的總投入成本之中，成為整體成本控制的一部分。
1.規范環境成本的核算方法
借鑒國內外優秀的企業環境成本管理模式，在實際中找到合理的環境成本計量方法，為環境成本的核算提供依據。將會計核算的知識與環境、經濟等眾多學科的知識相結合，綜合運用理論知識，建立完善環境會計體系，使環境成本的核算的準確性與有效性提高。企業會計也要不斷加強理論學習，增強自身的業務水平，重視環境成本的核算與管理，努力為企業創收。
2.建立健全環境成本披露制度
建立健全環境成本披露制度，規范披露的方式與內容，有利于政府規范企業行為，優化企業準入的環境標準。另外，制度的建立與完善有利于提高環境成本的地位，是企業在發展中重視對環境成本的控制，為環境效益的提高提供制度保證。尤其是對上市公司的環境成本管理，相關的政策一定要細化，不斷完善環境成本披露制度，使企業規范自身的生產活動，在激烈的國際市場競爭中贏得更多的優勢。
3.事前規劃與事后治理相協調
事后治理的環境成本管理模式，雖然在一定程度上有著改善環境的作用，但很難有效地對環境成本進行控制。事前規劃是在生產活動展開前對整個活動進行研究，從原材料的選取、生產工藝的選擇、生產資源的選擇等方面入手，選擇最為環保且節約成本的生產方案，從源頭上對環境成本進行控制，避免原材料與資源的浪費，對污染物進行過濾與凈化后再排放，減少環境污染，提高環境效益。
4.堅持綠色工藝綠色生產
對環境管理成本進行有效控制的手段之一就是堅持綠色工藝與綠色生產，選擇既符合產品生產要求，又環保節能的材料進行生產活動，通過技術手段改進生產工藝，在生產過程中避免出現材料浪費、重復投入使用等現象。將綠色環保的觀念應用到整個生產活動中來，提高企業能源資源的利用率，有效的節約經濟成本與環境成本[5]。
5.完善環境責任保險制度
為了避免環境問題產生后為人負責的現象，必須完善環境責任保險制度。這是對企業生產經營中的環境風險管理，是企業抵御環境風險的能力得到提高。企業在生產活動中造成的環境問題將由多個企業、單位共同負責，實現環境責任的社會化，從而減少了企業環境下的經營成本損耗。這一制度的完善還能夠減少企業環境糾紛，為糾紛的解決提供科學有效的途徑。
五、結語
為了實現企業的發展，推動企業在市場競爭中地位的提高，企業必須對生產成本進行管理與把控。環境成本在企業的經驗成本中占有很大的比例，它的管理對企業的生產發展有著重要的作用。針對現階段的問題，企業可以通過理論的學習、制度的完善、生產的改進、管理模式的改變等眾多的途徑降低環境成本，使企業的經濟利益與環境利益得到共同的發展。
參考文獻
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企業成本管理論文7
一、 房地產企業稅負成本構成
房地產企業作為國民經濟的主導產業,涉稅的范圍很廣,目前的稅制中涉及房地產企業的稅項主要有十種，根據房地產企業生命周期劃分為三大類：
(一) 取得房地產項目繳納的稅種
1、 契稅：國家在土地、房屋權屬轉移時，按照當事人雙方簽訂的合同(契約)，以及所確定價格的一定比例，向權屬承受人征收的一種稅，本稅種只有房屋的買方交納，賣方不交。
2、 耕地占用稅：我國對占用耕地建房或從事非農業建設的單位或個人所征收的一種稅收。
(二) 轉讓房地產繳納的稅種
1、營業稅：提供應稅勞務、轉讓無形資產和銷售不動產的單位和個人，就其取得的營業收入額(銷售額)征收的一種流轉稅。房地產企業繳納營業稅主要是，建筑業和銷售不動產。
2、 城市維護建設稅：對繳納增值稅、消費稅、營業稅的單位和個人征收的一種附加稅。其作用是加強城市維護建設、擴大城市維護建設資金來源。
3、 教育費附加：對繳納增值稅、消費稅、營業稅的單位和個人征收的一種附加費。其作用是發展地方性教育事業，擴大地方教育經費的資金來源
4、土地增值稅：對轉讓國有土地使用權、地上建筑物及其附著物并取得收入的單位和個人，就其轉讓房地產所取得的增值額征收的一種稅。
5、 企業所得稅：以企業的生產經營所得和其他所得為計稅依據而征收的一種稅，它是現代市場經濟國家普遍開征的一個重要稅種。
6、 印花稅：對經濟活動和經濟交往中書立、領受、使用稅法規定應稅憑證的單位和個人征收的一種行為稅。房地產企業訂立的各種經濟合同、產權轉移書據(如房產證)、營業賬簿、權利、許可證照等，都需繳納印花稅。
(三) 持有階段繳納的稅種
1、房產稅：以房產為征稅對象，按照房產的計稅價值或房產租金收入向房產所有人或經營管理人等征收的一種財產稅。
2、城鎮土地使用稅：在城市、縣城、建制鎮、工礦區范圍內使用土地的單位和個人，以實際占用的土地面積為計稅依據，依照規定由土地所在地的稅務機關征收的一種稅。
二、房地產企業稅負成本管理遵循的原則
(一) 合法性原則
我國是法治社會，在房地產企業稅負成本管理中一定要遵守國家權力機關和行政機關制定的各項有關稅務方面的法律、法規、規章、制度等，否則就不是進行稅負成本管理，而是偷稅、漏稅、騙稅行為。
(二) 前瞻性原則
企業的納稅行為具有滯后性，因此在進行房地產企業稅負成本管理時要進行事前的籌劃。比如說開展一項經濟業務，首先應該想到它涉及的納稅環節，稅種，有無稅收優惠等，利用稅收法律制度給我們的空間，合理籌劃。
(三) 全局性原則
房地產企業稅收成本管理要綜合考慮企業的整體利益，任何事物都有兩面性，當我們選擇最低稅負方案時，勢必要為該方案付出額外的費用。因此不能只考慮方案的本身，而應從企業的整體出發，籌劃收益大于籌劃支出，才能做為可行性方案。
(四) 有效性原則
目前，房地產企業針對稅負成本管理的人才相對較少，要保證房地產企業稅負成本管理有效進行，需要任用高素質的稅收管理人才，他們既要懂稅務，還要懂會計、法律等國家各方面的財稅政策。利用他們的綜合知識為房地產企業設計出有效的稅負成本管理方案，通過全體員工的共同努力，使房地產企業降低稅負，節約成本的目標得以實現。
三、 房地產企業稅負成本管理的的有效方法稅務籌劃
(一)房地產企業開發階段的稅務籌劃
房地產開發項目一般建設周期長，需要資金量大。因此，房地產企業開發階段的稅務籌劃主要涉及的是籌資方式的選擇。目前我國房地產企業籌資方式主要有權益性籌資和債務性籌資兩種。對于權益性籌資的優勢是沒有到期日，不需要償還，還能提升企業的償債能力，但權益性籌資的缺點也是相當明顯，容易分散房地產企業的控制權;對于債務性籌資的優勢是資金成本低，不分散公司的控制權，而且利息還具的抵稅的作用，但債務性籌資的缺點也不容小覷，需要到期償債，增加企業的'財務風險。因此對于房地產企業的籌資稅務籌劃，不僅要考慮利息的抵稅效用，還應綜合考慮，選擇資金成本最低的方案作為最佳方案。
(二)房地產企業交易環節的稅務籌劃
在房地產企業交易環節的稅務籌劃主要有
1、減少流轉環節
對于房地產企業所涉及的稅種大部分來自于流轉環節，例如對于房屋交易，就是以轉讓收入作為依據，計算繳納營業稅，交了營業稅就必定會涉及到城市維護建設稅及教育費附加。如果房地產企業在企業與個人，企業與企業之間轉上的次數越多，繳納的稅金也就越多，因此在房地產交易過程中要盡量減少流轉環節。
2、收入分解法
房地產企業的交易不僅是轉讓不動產，還可提供其它應稅勞務，其適用的稅率是不同的。例如，房地產公司銷售精裝修房，精裝修的房屋售價包括裝修費用及裝修利潤在內。如果不進行收入分解，那么按房屋的總售價適用于5%的營業稅稅率。但是進行收入分解后，對于裝修部分的收入單獨開發票，這部分收入適用的稅率為3%的營業稅，而且裝修收入是不用交土地增值稅的。用收入分解法可以降低房地產企業的稅負成本，但是用這種方法要注意一個問題就是在應用前要設立兩家以上公司，一家為房地產開發公司，另一家為裝飾公司。這樣才能在不違反稅法的情況下達到節約稅負的目的。
(三)房地產企業持有期間的稅務籌劃
房地產企業在持有期間主要涉及的稅種是房產稅，房產稅的計算分為從價計征和從租計征兩種方法。從價計征的計稅依據是房產原值，從租計征的依據是租金收入。由于我國房地產行業的快速發展，有些老房子，地處鬧市，房子的租金很高而房子的房產原值很少。如果按從租計價，勢必要多交房產稅。如果是這種情況，改變業務的性質則不失為一種好的稅務籌劃方法。例如，把房屋出租的業務改變為承包業務。以自己的名義辦理營業執照、稅務登記證等，然后承包出去，收取管理費。這樣房產稅就可從價計征，應該繳的營業稅，城市維護建設稅、教育費附加也可避免交納。
總之，加強房地產企業稅負成本管理，進行有效的稅務籌劃，可以促進房地產企業節約成本，提高效益，在日益低迷的房地產行業中，走出自已特色，走出自己的風采。
企業成本管理論文8
一、移動通信企業市場營銷成本管理現狀
移動通信企業營銷成本通常包括市場營銷中的常規成本和非常規成本兩部分組成。參考發達國家通信企業的市場營銷成本，通常占公司運營費用的約５０％。通常的市場營銷成本包括廣告宣傳費用、組織活動費用、贊助費用等，非正常的市場營銷費用則包括質量索賠、壞賬、倉儲費用、物資材料占用費用、倉庫積壓資金和運輸費用、中轉費用等等。此外由于市場營銷效率不高導致的非常規費用是移動通信企業市場營銷成本管理重點。本文主要從移動通信企業的廣告宣傳、組織活動費用、贊助費用等方面對移動通信企業市場營銷常規成本進行分析。
１．１用戶維護過程重視程度不夠導致營銷成本高
移動通信企業的市場贊助費用通常又稱之為社會渠道酬金，移動通信企業社會渠道酬金的設計通常都過度重視新用戶的開發，而忽視了老客戶的維護。移動通信企業通常十分重視新用戶的開發，移動通信企業通常借助社會渠道和社會力量及贊助費推動新用戶快速入網，從而推動移動通信企業市場占有率，加速移動通信企業公司業務的發展。據統計，移動通信企業七成以上的新用戶都是通過社會渠道發展起來的，移動通信入網酬金是社會渠道的主要收入來源。隨著移動通信用戶的普及率不斷提升，加上市場競爭的日趨激烈，許多移動通信企業還繼續保持原來的高額社會渠道酬金。而移動通信企業在市場營銷的過程中，通常都忽視了當前在日趨激烈的競爭中和新客戶發展過程中，出現了新用戶高速增長同時老用戶離網率也不斷提升，新用戶在網率越來越低。根據中國移動通信的數據顯示，２０１４年第二季度新發展用戶的占有率僅三成左右。過低的新用戶在網率導致移動通信企業市場營銷成本中的市場贊助費居高不下。移動通信企業在市場營銷過程中過于重視新用戶的開發，忽視了老用戶的維護，導致新用戶開發過程效率較低，老用戶流失退網率過高，導致市場營銷過程陷入惡性循環，增加了移動通信企業市場營銷成本。例如中國移動通信公司在遼寧省的促銷活動中設計了新用戶入網及老用戶充值均滿１００送３０的活動方案，及新用戶開戶時新卡中有１００元話費，同時贈送３０元禮品，老用戶充值滿１００也贈送３０元禮品。表面上看兩種促銷方案大致相同，但由于社會渠道對于新開卡和新戶占有都有一定補貼，導致新開戶的優惠率比老用戶充值１００送３０的活動力度大，這種促銷方案某種程度上不利于老用戶的維護。一些老用戶在經濟利益的觸動下，選擇放棄原來的賬戶，重新開戶以獲得更大的優惠力度。這種離網、入網導致了移動通信企業在市場營銷過程中浪費了資源、資金，不利于市場營銷管理成本的控制。
１．２集團客戶及ＶＩＰ重視程度不夠導致市場營銷成本高
大眾客戶是移動通信企業占領市場的主要目標客戶群體，因此為了做大、做強移動通信企業市場，各大移動通信企業投入大量資源和市場營銷成本，搶占普通大眾客戶。通常移動通信企業設置了入網禮品贈送、交話費贈話費等市場營銷活動，此外還通過給予代理商高額運營酬金來發展渠道。一些移動通信企業下屬分公司為了搶占市場和市場渠道，做到地區最大運營商，甚至不惜犧牲企業利潤、利益，虧本發展新客戶和新代理商。更甚者，一些移動通信企業市場營銷人員與代理商以虛假方式套購開戶號碼，形成了大量入網用戶和大量離網用戶，浪費了大量企業的市場營銷資源，導致企業市場營銷成本高企。集團客戶和ＶＩＰ客戶雖然在移動通信市場中的比例不高，一些移動通信企業因此對集團客戶和大客戶的重視程度不夠。然而實際上，由于集團客戶和大客戶市場影響力和市場導向力較強，而且集團客戶和大客戶市場利潤明顯高于大眾客戶，因此集團客戶和ＶＩＰ客戶的市場對于移動通信企業來說十分重要。
二、移動通信企業市場營銷成本管理策略
移動通信市場格局的改變加劇了市場競爭，在各大移動通信企業市場營銷活動中層出不窮的營銷策略和促銷方式降低了用戶的忠誠度，移動通信企業市場營銷成本在高投入的.背景下，呈現出增長率較低，離網率較高的市場現狀。在此情況下，移動通信企業必須面對現實，積極改變應對，通過降低市場營銷成本，從而提高移動通信企業的市場競爭力和企業的核心競爭力，從而從根本上將移動通信企業做大做強。
２．１移動通信企業應當養成成本控制觀念
成本控制是企業提高利潤的最有效的手段之一，同時成本控制對于企業提高自身競爭力也具有重要意義。對于移動通信企業來說，在日益激烈的市場競爭狀況下，要控制企業成本首先應當轉變觀念，對于移動通信企業的市場營銷來說，養成成本控制觀念，是提高市場營銷效率和效能的前提。移動通信企業應當從資源有限、優化利用的角度進行成本控制理念的培養。以往，移動通信企業通常認為移動通信企業生產成本較低，資源豐富，在進行市場營銷的過程中常常采用粗放式營銷模式，資源浪費嚴重。在當前形勢下，轉變市場營銷成本觀念必須轉變以往外延擴張式的成本控制策略，應當積極轉變運營模式，精細化營銷成本管理，實現低成本營銷取得較好營銷效果的策略。再次，應當構建節約資源、節約成本的企業文化觀念，在企業內部形成廣泛的市場營銷成本控制宣傳，實行全面參與的成本控制方式，最終通過成本控制實現市場營銷低成本高效率的目標。
２．２優化移動通信企業市場營銷資源
移動企業的市場營銷資源比一般提供實體產品的企業要豐富得多，但營銷資源豐富不意味著可以浪費，而應當進一步優化市場營銷資源，才能在激烈的市場競爭中贏得更多的客戶和市場占有率。移動通信企業的市場營銷資源的優化與利用應當為移動通信企業的核心競爭力的提升以及企業的可持續發展與市場占領為主，應當向老用戶的市場維護和集團用戶、大客戶用戶的維護方面傾斜。同時在市場營銷產品的設計上應當向多層次、多方位用戶綜合設計，綜合考慮到不同層次的消費群體的實際需要，設計切實可行的市場營銷方案。在大客戶維護方面的市場營銷中，應當提高市場營銷資源的利用效率，動態監控大客戶的消費量和異常變化，及時維護重點客戶的關系，了解重點客戶的用戶需求與動態。另一方案，在大客戶維護方面應當通過廣泛調研大客戶的實際需要，設計多樣化的優惠服務項目，對大客戶市場進行精細化細分，根據大客戶的在網需求、在網時間、資費敏感程度等細分大客戶市場。通過對大客戶進行話費補貼、禮品贈送、積分補貼以及專屬服務等多種方式維護與拓展大客戶市場。針對集團客戶的維護與拓展，移動通信企業應當加大對集團客戶資源的維護，通過技術措施專注提高集團客戶的移動信息需求，為用戶提供移動大客戶Ｖ網優秀體驗，為用戶移動通信提供信息化解決方案。同時積極探索與應用新技術，加強信息化產品的體驗。針對集團客戶相互之間通話較多的特點，移動通信企業應當通過加強基站等設備維護效率，提高通話質量。同時針對長期合作的集團客戶，制定相應的話費促銷方案，以優于市場促銷力度的話費促銷方案提升大客戶的歸屬感與粘性，從而提高大客戶的在網率和移動通信運營商的忠誠度。
企業成本管理論文9
在企業戰略成本管理的過程中，其指導思想是對成本戰略過程、戰略成績以及戰略空間的關注，并且將成本信息在戰略管理的過程中進行貫穿，在研究公司的成本行為以及結構之后，了解公司成本的控制以及改善，并提高其競爭優勢，這與高新技術企業在成本管理方面的要求是相結合的。因為其經營特性本身就是高風險和高收益的。
一、高新技術企業成本管理控制觀念
成本指標具有非常強大的綜合性特點。而對于成本的控制需要高新技術企業長時間的努力，并通過多層次跨企業來進行，另外對于全體員工在成本控制中心也提出了一定的要求，應當將企業價值鏈分析作為出發點參與到戰略管理的過程中。
以往，成本控制的目光僅僅局限于分析成本以及經營控制方向，其側重的過程是成本的降低，而不是分析競爭對手的成本狀況，這樣就導致高新技術企業沒有辦法明確自己的競爭地位。俗話說知己知彼白戰不殆。只有企業真正了解廠行業其他相關企業的成木信息，才能夠進行準確的戰略調整。而戰略成本管理則與成本根源管理息息相關，也就是說從成本的根源來進行管理。在這種模式之下，改變成本的基礎是成本的不斷降低，而成本基礎條件的變化會導致高新技術企業成本結構產生變化，從而將到比競爭對手要領先的優勢。
戰略成本管理是存在于激烈競爭之中的，對于高新技術企業來說，在戰略管理的空間之中，可以加入成本信息以及成本分折，或者能夠在高新技術企業戰略之中進行實施以及開發，另外還可以將成本管理的信息在各個環節進行運用，比方說戰略決策、實施、控制以及分析等環節，使主要管理職能執行的形態得到改變，從而得到一定的成本優勢，相對于競爭對手有領先地位。而戰略成本管理。對于高新技術企業來說，因為其行業競爭較大，所以說應當在戰略管理的寬泛空間之中加入成本信息并加以分析，對高新技術企業實施開發戰略服務。另外可以將成本管理的信息用在各個管理環節當中，對于主要管理職能的發展進行改善，并利用分折自身以及競爭對手的過程，對于自身競爭戰略進行一系列的重新制定以及調整。
如果說要在高新技術企業進行源頭管理的話，那么成當遵循如下內容。
第一，發展戰略應當匹配于高新技術企業。因為成本是來自多種基礎因素的綜合作用，而構造以及選擇戰略成本管理，應當協調于髙新技術企業的發展階段以及有關戰略，避免成本在不同方向產生變動。
第二，加入成本管理方法的有關內涵。高新技術企業的業務管理以及業務過程之中要加入戰略成本管理的方法、制度以及觀念，從而能夠使各個部門的員工有一定的接受度。
第三，所有員工都說當有一定的成本意識、成本發生的主要因素就是人。因此員工應當認識到，可以進行成本的控制，而管理成本也不是一兩個人的事情，這樣一來才能夠使員工成本意識得到增強。這里不僅需要企業文化的倡導以及管理層的制度約束，還應當具有相應的考核機制。
二、高新技術企業成本管理分析方法
1.戰略定位
高新技術企業戰略成本管理的構造以及實施的基礎呈明確的進行企業定位，這與有關企業應當明確管理理念的要求是相同的。在具體的執行過程中，高新技木企業應當先調查自身所處的內部以及外部壞境，而且這個調査應當盡量詳細，并且分析競爭對手的地位。評估企業面臨的問題，在這些基礎上確定實施什么樣的成本戰略。
2.控制成本動因
成本動因分析在高新技術企業得到成本優勢的過程中是一頻繁的工作，可以進行如下四個方面的劃分。
第一，作業基礎的成本動因，對于產品生產或音服務之中的步驟進行描述。從而揭示因為作業而產生的成本變化。
第二，數量基礎的成本動因。其中包含了直接人工以及原料。并演變出相應的成本概念。
第三，結構性成本動因，其中包括企業經驗、企業技術以及廠址選擇。
第四，執行性成本動因。其中包括企業在短時期內經營決策的過程中，利用管理使成本降低，比方說設計生產過程，設計供應商關系。
以上成本動因可按有關高新技術企業進行清晰的界定，對于戰略成本管理的實施非常有利。
3.重構價值鏈
對于降低成本來說，相對于成本動因的控制，更好的舉措是價值鏈的重新構造，初始或者說循環的成本管理，其實呈將環境分析作為基礎的。而在這種分析之中。價值鏈分析又是更加基礎的內容。作價值鏈分析的過程中得到的信息對于制定戰略有一定的幫助，能夠改變成本的劣勢，并創造相應的優勢。高新技術企業已經不再是單個企業的競爭。
4.競爭對手成本分析
高新技術企業在戰略成本管理的過程中，企業分析競爭對手成本時，應當選擇競爭力最強的對手，其關鍵步驟是對于對手價值鏈的分解。在具體的分析過程中，應當從各個渠道得到大量的`有關信息，對對手的成本指標進行分析匯總。另外依照競爭對手的其他信息，對于預測指標進行調整，比方說競爭對手現在和以后的戰略變化，導致成本的變化。作確定競爭對手的成本結構預測過后，可以把這個信息當做標桿進行成本業績計童，并作為目標尺度進行分析。
三、高新技術企業成本管理應用領域
高新技術企業戰略成本管理成當將企業發展作為出發點。并運用以及拓展至企業管理的各個階段。解決怎樣通過成本信息選擇戰略的問題，以及在各個領域下對于組織成本管理的選擇，主要包括如下方向。
1.管理研究及開發成本
在新產品的技術含量漸漸提高的過程中，高新技術企業的研究成本也逐漸提高。戰略成本管理的重要領域是研發，而研發決定了高新技術企業在今后的生命周期成本。管理髙新技術企業的研發過程，就是將成木意識加入到研發過程當中，并對于可能發生的無效成本進行預防以及避免，使高新技術企業的核心競爭力得到提升。另外高新技術企業還可以與一些領域處于領先地位的研究院所建立合作關系。避免因為各自為營而導致的資源浪費以及重復研發。
2.管理采購成本以及生產成本
以前管理采購成本僅僅是管理價格，事實上，采購成本是通過主觀確定性進行分攤的。而在管理戰略成本的過程中，采購成本的含義比較廣泛。不但包含傳統的價格成本，還包含不理想的運輸條件以及不可靠的倉儲等過程中的成本。在戰略成本管理的過程中，生產成本管理指的是高新技術企業在制造的時候產生的材料成本、人力成本以及管理成本等，但是產品的差異化戰略以及成本領先戰略，在成本管理的過程中呈不確定的。
3.管理營銷成本以及售后服務成本
在管理營銷成本的過稈中，高新技術企業位當做到銷售渠道的開拓以及費用的控制，使貨運損失大大降低，并控制成品資金的占有概率。在服務成本管理的過程中，成本質量的缺陷導致售后服務成本的增加。因此應當加強質量管理。
高新技術產業在這個階段應當特別注意的是提高利用制約性資源的效率。也就是說高新技術產業之中的薄弱地方，而這個高新技術企業整體的生產力實際上與薄弱環節的生產力是息息相關的，而薄弱環節能力的提升對于其他生產環節的提升速度起決定性作用。可以說是具有價值的選擇，提高制約性資源利用效率的辦法主要包括：對制約性工程的時間進行縮短，對制約性工程的加工以及準備時間進行縮短，提高對應工序的部分產品的質量，這種生產過程中產生了劣質產品的代價比非制約性工序之中產生質量不過關的產品代價要高的多，另外還要積極逬行技術的更新。努力消除制約性資源之中的一些限制。
企業成本管理論文10
1 引言
企業績效評價制度是任何經濟體系的核心問題,成本管理是企業永恒的主題和績效評價的關鍵內容。績效評價與成本管理的內在聯系因社會經濟環境的變遷而動態地向前發展。在當代,知識資本地位凸現、企業競爭加劇和全球經濟一體化趨勢的彰顯,改變了現代企業經營的基本前提,使得有形資產無法維持企業的持續競爭優勢,無形資產的開發和利用能力已成為企業塑造核心能力、持續競爭優勢和企業活力的決定性因素[1].這一經濟背景促使傳統成本管理的理論與方法向現代成本管理的理論與方法變遷。本文試圖避免單純研究績效評價或單純研究成本管理理論的傳統思路,而是對成本管理理論的新進展進行概括并以其為視角來探討企業績效評價問題,從而在績效評價與成本管理理論之間搭建了一座溝通的橋梁,有助于更深入地研究企業績效評價這一理論界和實務界的熱點問題。
2 成本管理理論的新進展
企業之間的競爭很大程度上是價格的競爭,而價格又取決于成本,甚至可以說,企業之間的競爭歸根結底是成本競爭。傳統的成本管理是適應大工業革命的出現而產生和發展的,但是,近幾年來,企業環境的巨大變化(全球競爭力增強;生產與信息技術的提高;更關注于顧客;新的管理組織形式;企業的社會政治和文化環境的改變)已導致了成本管理實務的顯著調整[2].因此,研究成本管理理論的新進展,探討對其他相關問題產生的影響,為成本管理實務提供理論支撐,是一件很有意義的事情。我們經過研究發現,成本管理理論的新進展主要表現在以下幾個方面:
(1)成本管理的空間范圍:由制造成本到社會產品生命周期成本
據國外一家權威機構對其所選的高新企業的統計表明,產品的研發、制造、管理,銷售和售后服務成本的比重如下:研發成本占55%、制造成本占16%、管理成本占8%、銷售成本占15%、售后服務成本占6%,在這樣的成本結構下,傳統的成本核算和管理已不能傳送準確合理的成本信息,而成本信息是企業高效管理所需的關鍵信息。因此,為達到成本管理的目標,成本內涵的拓展就必然成為當代成本管理的顯著特征,也就是說,成本管理的空間范圍由制造成本拓展到了社會產品生命周期成本。
產品生命周期(Life-cycle)是指從產品的產生至消亡整個過程所經歷的期間。殷俊明等(20xx)從不同的視角將其概括為產品生產周期或制造周期(生產者視角)、企業產品生命周期(企業整體視角)、顧客產品生命周期(顧客視角)和社會產品生命周期(社會視角)。相應地將產品生命周期內發生的成本歸結為四個梯次:第一梯次(制造成本)是指制造過程中發生的成本,主要包括材料成本、人工成本和制造費用等;第二梯次(企業產品生命周期成本)是指在整個企業經營過程中發生的成本,主要包括產品策劃、開發、設計、制造、營銷等過程中的成本;第三梯次(顧客產品生命周期成本)不僅包括上述經營者發生的成本,而且包括顧客使用成本:第四梯次(社會產品生命周期成本)在第三梯次成本的基礎上,還將諸如棄置成本等其他社會成員承擔的成本納入其中[3].隨著社會經濟環境、科學技術、市場競爭的變遷,企業組織形態和經營理念的演化,成本管理范疇的內涵與外延依以上四個梯次不斷拓展。
(2)成本管理視野:由日常經營管理到戰略成本管理
戰略成本管理是將企業戰略與成本管理結合起來,從戰略高度對企業成本結果與成本行為進行全面了解、控制和改善,進而尋求企業長期競爭優勢的一種成本管理手段。戰略成本管理的基本框架由戰略定位、價值鏈分析和成本動態分析三部分組成[4].其中戰略定位是戰略成本管理的第一步;價值鏈分析是戰略成本管理創造和提高企業競爭優勢的基本途徑;生命周期成本是戰略成本管理的立足點,是全員、全面、全過程的統一[5].戰略成本管理是通過戰略性成本信息的提供與分析利用,以促進企業競爭優勢的形成和成本持續降低環境的建立,是傳統成本管理對競爭環境變化所作出的一種適應性變革,是當代成本管理發展的必然趨勢。甚至可以說,現代成本管理體系以戰略成本管理為理念指導,以價值鏈分析為基礎,以作業成本法和成本企畫為方法論指導,以全面質量管理為提高顧客價值的目標與保障的一個成本系統工程。
(3)成本控制環節:從下游延伸至上游
被譽為現代成本管理的兩朵奇葩的作業成本管理與成本企畫,從中游和上游對成本實施“改善控制”與“革新控制”,與傳統的從下游入手對成本進行“維持控制”形成鮮明對比。作業成本管理通過盡可能消除“不增值作業”,改進“增值作業”,優化“作業鏈”和“價值鏈”,達到最終增加“顧客價值”和“企業價值”的目的。作業成本管理是企業成本管理領域一項革命性變革。“成本企畫”是日本人倡導的一種有助于達成高品質、多功能、低成本的成本管理方法,旨在企業策劃、開發產品時,設定符合顧客需求的品質、價格、信賴性及交貨期等目標,并通過從上流到下流的所有過程,同時實現那些目標的綜合效益。“源流”思想與“筑入”思想是成本企畫的重要思想。“源流”思想主張在產品的設計階段乃至企畫階段就開始降低成本的活動。成本“筑入”意味著在將材料、部品等匯集在一起裝配成產品的同時,也將成本一并“裝配”進去。成本企畫著眼于成本的源泉,立足于源泉,作事前的、周密的、全盤的分析考察,把產品的裝配成形視為“成本的裝配成形”。這是現代成本管理思想的巨大飛躍。
作為兩種卓有成效的成本控制模式都立足于競爭優勢導向的戰略;都脫離了以往單純從產品,從生產角度控制成本的窠臼,轉而對整個企業作業鏈、價值鏈的動態業務過程從上游至下游作包容式的經濟調整,是對成本從“搖籃”到“墳墓”的控制[6].
(4)成本管理導向:由“生產導向型”向“市場導向型”轉變
傳統成本管理的'基本立足點是生產,是一種“生產導向型”成本管理。現實經濟管理要求:成本管理的目標不再僅僅局限于控制價值犧牲這種低層次的認識,而應上升為“用戶滿意”乃至“社會福利最大化”;成本管理對象由內部資金流向外部環境延伸;成本管理手段出現前瞻性的實體管理等。因其立足于市場來實施全面的成本避免和成本控制,從本質上說是一種“市場導向型”成本管理[7].
(5)成本降低形態,由成本節省到成本避免
成本節省是力求
在工作現場不徒耗無謂的成本和改進工作方式以節約本將發生的成本支出,它表現為“成本維持”和“成本改善”兩種執行形式,是成本降低的一種初級形態。而成本避免的基本思想是立足預防,從管理的源流來挖掘成本降低潛力,屬于成本降低的高級形態。“零基預算”這樣的成本避免只是局限于單一價值管理的思路,美國的“成本設計”與日本的“成本企畫”模式則在成本避免上走出了獨特的一步。現代成本避免的實質是“成本革新”。進而形成針對產品全生命周期業務過程以成本節省和成本避免這兩種基本思想,綜合工程方法、組織措施和會計計量的多樣化手段實施成本控制的廣義成本控制思想[8].
總之,在成本理論研究方面,已從“生產型”成本管理向“市場型”成本管理、從內部成本管理向戰略成本管理轉變,提出了以市場價值鏈為管理源頭的“作業成本管理”模式和以全生命周期成本為基礎的成本企畫等模式。已有研究的貢獻在于將成本管理與控制的范圍大大加深與拓寬,從而構筑了“大成本”分析框架。
誠然,成本管理理論取得的這些新進展還不是盡善盡美的,仍然需要向前繼續發展,不斷完善。比如,產品的研發成本、制造成本、營銷成本、顧客使用成本和棄置成本的有效控制,無不與“人”的因素息息相關,甚至可以說,成本管理應以“人”為中心,人的因素是決定企業成本高低的關鍵。因此,從各方面充分挖掘人的潛力和調動人的積極性,是保證成本目標實現的重要前提,忽視人本理念的成本管理在實踐中很難達到預期目的,也難以適應需求多變的市場環境。因此,現代成本管理新進展昭示著:大成本分析框架必將與以人為本的理念進行有機耦合!但是,這不能否認成本管理理論新進展所具有的里程碑意義,也必將對成本管理實務與企業績效評價等諸多方面產生深遠的影響。
3 成本管理理論新進展對企業績效評價的影響
既然成本管理是企業績效評價的關鍵內容,而社會經濟環境的快速變化導致成本管理出現許多新動向,必然要求績效評價體系做出相應的調整,方能實現績效評價的目標。現將成本管理理論的新進展對績效評價的影響分析如下:
(1)企業績效評價模式:由股東單邊治理向利益相關者共同治理過渡
從前面的分析可以看出,企業成本控制的內容由“制造成本”擴展到“研發成本、制造成本、營銷成本、使用成本和棄置成本兼顧”,其出發點由“生產者利益”向“生產者利益、顧客利益和社會利益兼顧”轉變。成本管理的這一趨勢反映了單邊治理思想向共同治理思想變遷。事實上,20世紀80年代末90年代初,隨著世界經濟一體化的加快和市場競爭的加劇,對企業績效的評價不僅企業的“特型財務資本”供給者(股東和債權人)關注,而且企業的“特型人力資本”供給者(經營者和一般雇員)、“特型市場資本”供給者(顧客和供應商)以及“特型社會資本”供給者(社會公眾和政府)都關心企業的績效評價。事實上,我們可以通過建立如下利益相關者的利益均衡模型,為相關利益者分享企業剩余收益提供理論支撐。
假定存在兩類利益相關者;一是企業的核心利益者,一是相關利益者,核心利益者需要在市場搜尋相關利益者以獲得企業發展,個體需要在給定的市場條件下搜尋企業,兩者結合就成為相關利益者并存在“匹配”(Match)問題;搜尋中存在摩擦(Frictions),如果個體不能實現與企業結合,就存在“資源閑置”,如果企業不能搜尋到相關利益者,就存在“資源空缺”。市場上同時存在“資源閑置率”u和“資源空缺率”,/u=θ稱為市場緊度(Market tightness),而q=u/=1/θ看成與個體的“企業信息到達率”α[,w]反向相關的指標,α[,e]表示核心利益者接觸個體的比率。在Bellman框架下,可以求解來決定市場均衡時個體的資源收益為:
w*=b+ε(q*)(y-b)其中,w*是個體的均衡資源收益,b是個體資源的保守收益,y是企業的產出, 是α[,e](q*)的彈性。一般來說,α[,e](q*)>0,所以,ε的大小取決于q,而后者又與市場緊度θ成反比。此模型為相關利益者獲得企業剩余收益權奠定了理論基礎。
既然企業是一個利益相關者的合約,理論界為各類利益相關者分享企業剩余提供了理論支撐,實務界也逐漸達成共識,那么,績效評價就必須對此予以關注。因此,我們認為基于利益相關者共同治理的績效評價模式比基于股東至上單邊治理的績效評價模式具有更強大的生命力,貫穿人本理念的利益相關者共同治理型企業績效評價模式是未來績效評價模式的發展方向。
(2)企業績效評價指標:由財務指標一統天下向財務與非財務指標相結合發展
成本內涵和外延的擴展、成本管理與企業戰略的有機結合、成本管理由“生產導向型”向“市場導向型”轉變以及成本管理由“成本理念壟斷”向“成本與人本理念相結合”轉變,這些變化是人力資本地位凸現等社會經濟環境的巨變使無形資產的開發和利用能力已成為企業塑造核心能力、持續競爭優勢和企業活力的決定性因素的體現。單靠財務指標是無法完成“成本管理”這一績效評價的關鍵內容的。
然而,從總體上看,傳統的企業績效評價制度是一種基于價值基礎的績效評價,它側重于靜態的、以財務報表為基礎的財務績效評價,評價體系的重點是財務指標體系的構建。盡管在市場經濟環境下,價值基礎的績效評價必不可少,但是基于歷史成本原則和貨幣計量,財務報表只是講述企業過去的和有形資產的故事,與現實經濟環境格格不入。縱觀國內外企業績效評價文獻可以發現:以20世紀80年代為分水嶺,績效評價指標出現了重大變革。之前即19世紀80年代至20世紀80年代,績效評價研究的重點在于財務評價,著重于考慮利潤、投資報酬率和生產率等財務指標以及基于財務指標的評價方法開發等;而20世紀80年代中后期以來,人們開始系統地將諸如顧客滿意度、戰略、創新能力等非財務指標引入企業績效評價體系,開發出一些不僅包括傳統的財務指標,而且包括非財務指標的綜合評價體系,如SMART系統、BSC以及PMQ等。研究者普遍認為非財務指標更放眼未來長遠的發展,從而能產生更好的業績。傳統的財務指標在越采越多的企業中從根本唯一的業績評價基礎演變為包含廣泛的綜合業績指標體系的一個組成部分[9].
(3)企業績效評價層次:由戰術評價主導上升到戰術評價與戰略評價相統一
成本管理與企業戰略的有機結合、成本控制方式由下游的“維持控制”延伸到中游和上游的“改善控制”與“革新控制”以及成本管理由“成本理念壟斷”向“成本與人本理念相結合”轉變,必然要求企業績效評價由戰術評價主導過渡到戰術評價與戰略評價相統一,由注重結果評價過渡到過程評價與結果評價相結合。
企業戰略為管理控制系統確定了目標和運行方向,在一定的戰略選擇下,實施戰略的基本保障在于制度建設,而管理控制系統是企業制度系統的核心,因此,支持企業有效地進行戰略管理是現代管理系統的一項重要任務,而業績評價體系是管理控制系統的重要組成部分。評價與戰略的聯系盡管很微妙精細,但很有效力。與戰略相一致的評價方法不僅可以反映戰略是否得到實施,同時還可以促使行動和戰略保持一致[10]。
4 結語
總之,成本管理理論與實務的最新進展和社會經濟環境的巨變,客觀上要求企業績效評價模式由股東單邊治理向利益相關者共同治理過渡;績效評價指標由財務指標一統天下向財務與非財務指標相結合過渡;績效評價層次由戰術評價主導向戰術評價與戰略評價相統一過渡;由注重結果評價向過程評價與結果評價相結合過渡;由單一評價指標向綜合評價指標發展;由成本理念主導向成本理念與人本理念有機結合變遷。只有這樣,方能建立一套反映企業績效全貌、具有良好預警性和針對性、考核主體明確,評價結果可信度高的宏觀的、全方位的、多學科融合的企業績效評價體系。
「參考文獻」
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企業成本管理論文11
1全面預算管理概念
全面預算管理流程主要包括確定年度預算目標、制訂業務計劃、編制年度預算、審核與批準年度預算、預算下達、預算執行與控制、預算分析及預算評價。公司根據管理需要，組織預算調整。從內容上來說包括業務預算、資本預算及財務預算。全面預算管理從實際情況來看有著全員性、全程性、全額性的特征。全員性主要是指預算工作要通過全體員工的參與才能夠順利完成;全程性主要是在企業生產經營過程中全面預算是全程的;全額性是指企業經營活動中的各個方面都與金額相關，主要包括財務預算、籌資預算、業務預算、投資預算等。
2全面預算管理在企業成本控制中的作用
(1)可以實現企業資源的合理配置。企業在日常的生產經營過程中，成本控制工作的主要內容之一是對現有資源優化配置，利用全面預算管理體系中的數據，可以對企業的人力資源、財務、實物進行科學的衡量，企業的管理者就可以對現有的資源進行調度和分配，可以說全面預算管理是有效進行資源配置的主要方式。同時通過全面預算管理可以在很大程度上提高資源配置的科學性和合理性，企業的管理者可以根據全面預算對有限的資源進行合理的安排，充分利用好企業現有的經濟資源，避免出現低效利用資源的問題發生。
(2)有利于提高企業的經濟效益，降低成本。企業的成本、收入、費用等方面是全面預算管理體系的主要組成部分，全面預算管理體系的數據可以充分反映出企業的成本、收入、費用等方面的問題。在企業生產經營過程中，如果費用、成本、收入水平有較嚴重的問題發生，就會影響到企業的經營發展，然而通過全面預算管理可以有效控制企業的費用、戚本，起到降低生產成本、提高企業經濟效益的重要作用。
(3)有利于協調好企業之間的工作。全面預算管理工作對于企業來說是一項系統復雜的`工程，企業可以通過全面預算管理的編制共同達到一個生產目標，是需要全體員工共同參與才能夠完成的，可以有效化解企業部門之間的沖突和矛盾，使企業的財、物、人之間的關系能夠保持平衡。同時企業在進行全面預算管理工作的過程中，采用了自下而上和自上而下的管理循環，可以實現企業管理者與員工之間相互支持、相互理解，可以對一些企業面臨的問題達成共識，及時解決好一些問題，營造出企業良好的內部合作氛圍，企業成本控制工作的效率也可以得到很大地提升。
(4)企業的戰略管理能力得到了較大的提升。企業的經營發展過程中，成本控制能力與戰略管理能力的關系是成正比例的，當企業的成本控制能力較高的時候，就代表了企業具備較強的戰略管理能力，全面預算管理實際上是提高企業管理能力的過程，企業管理者可以及時地發現在經營過程中的發展機遇，通過預算管理體系的方式來向上級領導匯報，逐漸成為企業管理者進行戰略決策的重要依據，不斷提升企業戰略管理能力。全面預算管理的立足點和出發點是實現企業戰略管理日標，企業戰略管理目標可以通過全面預算管理來體現，因此可以說全面預算管理的基礎和前提是明確戰略管理目標。在企業的經營過程中，全面預算管理可以將企業的經營績效與發展戰略有效地聯系起來，利用全面預算，通過量化的方式來體現企業發展戰略的目標。
(5)有利于績效考核制度的建設。全面預算是企業進行績效考核的前提和基礎，全面預算管理在企業績效考核的過程中，不僅僅具備了為考核提供重要參考價值的作用，并可以結合不同時期企業的發展情況對績效考核制度進行適應完善和修改，這樣就可以保證企業績效考核結果的科學性和合理性。同時通過預算管理也可以控制和協調好企業日常經營活動，實現了風險機制與市場競爭相結合的目標，企業經營的規劃性得到了較大提升，企業的財務風險也得以降低。
3提高全面預算管理的建議
(1)制定全面預算管理方案。制定全面預算管理方案要從企業自身的實際情況出發，要對企業內部人員的編制情況、資產分布和使用情況進行詳細了解，同時為了保證制定全面預算管理方案的科學合理性，企業要在制定方案的時候與現階段的市場需求相結合。企業可以將固定預算、動態預算、彈性預算、動態預算結合起來，同時不同企業在經營上有著不同的特點，因此在選擇全面預算編制方法時，就應該根據不同經營特點來選擇出不同的編制方法，這樣才能夠實現預算項目之間的相互協調。企業在制定科學合理的全面預算管理方案之后，也要嚴格按照方案來執行，將全面預算管理工作落到實處。
(2)利用現代化的手段。企業的管理者要重視全面預算管理工作的重要性，要認識到全面預算管理的積極作用，引入電算化的方式進行工作，這樣就可以在一定程度上減少預算管理的工作量，簡化預算管理工作的工作程序，對企業經營活動財務人員就可以進行全面的預測、研究和調整，通過現代化信息技術也可以彌補預算管理與會計核算中的不足，提高工作的準確性。企業的領導要認識到現代經濟是信息化經濟，要認識到現代科學技術的重要性，因此企業的領導者要組織財務人員進行相關軟件培訓，讓財務人員熟練掌握財務計算機軟件，使得財務人員從煩瑣的預算管理工作中脫離出來，這樣可以提高財務人員的工作效率。
(3)制定完善的全面預算管理制度。對于企業來說，制定出科學合理的全面預算指標體系是比較重要的，通過完善的全面預算管理指標體系，可以對全面預算管理工作的質量進行實時監督，可以有效地保證全面預算管理工作的質量，調動起全員參與全面預算管理工作的積極性。因此企業要制定出相關全面預算管理的激勵制度，對認真完成全面預算管理工作任務的工作人員要予以獎勵，要保證激勵制度的科學合理性，采用全方位的評價考核方法。(4)完善企業預算管理與業績評價方法。首先依照企業預算管理結論與業績評價成效評估企業的支出，結合相應部門的預算進行協調，從而獲取預算的總量。企業管理人員需要將企業的總體戰略作為根本，有效運用部門業績評價成效建立企業支出評估，則會成為更加有效的業績評價體系。其次，把有效的財務編制預算表用在企業當作業績評價標準的憑證，而且對于經營活動給予協調，從而令企業在生產和經營中更加適應市場環境的變化。
總而言之，在我國經濟高速發展中，企業內部控制成了企業首要關注的方面。預算管理與業績評價在企業本身的經營以及資金提升的效率、加快經濟效益的提升方面極其關鍵。所以提高企業在預算管理在企業成本控制中應用的有效性，對企業發展有顯著的影響，令企業發展更加富有活力，促使企業不斷進步。
企業成本管理論文12
一、工業企業進行成本核算和監控的重要性
企業在日常的生產活動中只有充分利用成本核算和監控機制，節約企業的生產成本，降低企業的管理成本，從而提升企業的利潤空間，在競爭日益激烈的工業市場中保持競爭活力。
二、工業企業在成本核算和監控中存在的問題
1.成本管控的壟斷性。目前，在我國很多的工業企業中成本管控機制不夠完善，成本監控過程存在一定的局限性。很多企業原材料采購和成本管理的過程中都存在集中管理的現象，這樣的情況下，在進行成本核算時就會忽略環節與環節之間的成本，從而使企業的成本管理機制不健全。這不僅影響了企業整體運行，而且使企業未來的發展和市場競爭力受到影響。
2.工業原材料的采購過程中的自利性。在工業企業的生產過程中，原材料的采購管理是企業成本管理中的重要環節。原材料采購市場在市場機制的影響下，企業在原材料采購方面會有很大的自由，采購商能夠比較多家供應商的原材料并從中選取質高價廉的原材料進行采購。同時，原材料采購商為了獲取更大的利潤空間，降低企業的生產成本，會對原材料供應商進行大幅度的壓價。這樣的話，會使供應商的利潤降低，而在原材料供應市場競爭激烈的情況下，供應商會在較低的價格下接受采購企業的價格。但是，原材料的供應商為了獲取更高的利潤，會不斷尋求其他的原材料采購商，一旦新的原材料采購商所給出的價格高于原來的采購商的價格，供應商就會停止與原來采購商的合作關系，轉而與其他采購商合作。而原材料采購商不能夠在短時間內找到新的原材料供應商，工業企業在缺少供應商的情況下會形成原材料供應壓力，給企業的生產帶來不良的影響。
3.生產過程中過分追求節約材料成本，過分調低庫存量。材料成本占據了企業生產成本的大部分比例，是企業成本管理的重要組成部分。所以，在生產過程中對生產材料進行適當的節約能夠降低企業的生產成本從而提高企業的利潤。但是，近些年，一些企業為了追求利潤最大化，在生產過程中使用質量較差，價格低廉的原材料進行生產，使產品的質量降低，從而影響了企業在市場上的競爭力。此外，工業企業在生產中必須具有一定的庫存量來保證原材料的供應，使企業能夠順利生產。企業中會存在一定的產品庫存。用于企業生產的原材料很多，企業生產的產品種類也很多，而這些庫存會占用企業一定的資金，如果原材料不能盡快生產為產成品，或者生產完的產品不能夠及時銷售就會造成產品積壓，不能使企業資金流動。所以，一些企業為了減少在庫存中所積壓的資金，而過分調低庫存，使得企業在生產過程中因原材料供應不及時而耽誤生產，或者出現產品不能夠及時供應導致信譽降低等情況。
4.企業會計成本和監控不夠嚴格，成本核算方法落后。企業的會計成本核算是對企業的各項費用進行事前、事中和事后的管理和審核的過程。企業的'成本核算的大部分問題是發生在費用發生的過程中，由于企業花費的各項費用缺乏有效的監管力度，使企業的監管和審核機制流于形式，導致費用超出計劃范圍。此外，企業中還存在大量的不合理費用支出和超額支出甚至是浪費的現象。企業的成本審核應依據國家的有關方針政策，不能企業自己私自制定。但是在企業的實際執行的過程中，由于沒有認識到企業進行成本審核時應執行的具體依據，導致企業對成本核算政策的執行力度不夠，企業的具體開支不夠透明，使企業的成本開支過大，直接給企業造成嚴重的經濟損失。除此之外，隨著社會經濟的不斷發展，傳統的企業成本核算方法已經不能夠適應企業發展的需求。然而實際的操作過程中，一些企業將注意力集中在經濟效益上，而忽視了企業管理的成本核算過程。這直接導致了企業在成本核算中方法落后、管理模式落后等問題。這不僅影響了企業成本核算的正確性還使得企業的市場競爭力受到影響。
三、改善成本核算和監控的具體措施
1.建立完善的成本監控體系。工業企業進行管理時，企業成本管理應具有全面性和科學性。各部門做好自己分內的工作并做好成本監管機制是企業發展的基礎。但是，這樣會使企業的各個部門忽視與其他部門之間的聯系，從而使整個企業管理出現間隙，容易使企業的整個成本管理體系受到影響。因此，企業管理時必須對各個部門出現的間隙進行有效的管理，通過企業的管理人員對企業各部門之間的各個環節進行處理，從而保證企業部門之間能夠實現有效地連接。
2.進行充分的溝通協調。企業的供應鏈條是指企業通過不斷協調和管理自身與上下游企業的關系，從而優化和整合供應鏈中的信息和物流信息。例如，企業可以通過供應鏈管理正確地掌握所需商品的數量和質量，將企業的產品在正確的時間和正確的地點進行銷售，從而使利潤達到最大化。企業的成本監控具有持續性的特點，所以，企業在進行原材料采購時，應與相關的供應商進行及時的協調和溝通，從而不斷優化企業主導的供應鏈條。
3.引進物流金融，降低庫存成本，構建企業文化。物流金融是指在物流的運營中，通過對金融產品的有效運用，從而使包括存款、貸款、信托、抵押和貼現在內的一系列貨幣資金得到有效地組織和利用。企業在金融活動中可以利用自身的優勢，增強下游企業資金實力，并通過物流服務對下游企業進行融資，從而擴大自身的銷售量。此外，企業在對庫存進行管理時，可以實行以銷定產的管理方式。庫存的數量和品種根據顧客的需求來確定。也就是說，企業的生產活動以客戶的需求為主要依據，這樣的話企業的庫存減少，庫存所占用的空間和企業用于庫存管理的制度和管理成本就會大幅度降低，從而能夠降低企業的庫存成本。企業文化是企業員工意識和素質的整體體現，同時也是企業思維方式和工作模式的體現。制定良好的企業文化，不僅能夠為企業的生產注入道德血液，為企業生產高質量產品提供保證，同時也為企業正確成本核算的實現提供保障。
4.選擇合適的企業會計成本核算方法，加強費用核算的監管機制。企業成本核算中包括品種法、分批發、定額法和分步法等多種核算方法。這些方法根據核算對象的不同，其具備的優缺點也不同。所以在進行企業核算時，應考慮企業的具體情況并結合企業未來的發展目標，選出適合企業生產的成本核算方法。此外，應加強對費用發生過程中的審核機制，減少或避免超支和不必要的浪費。
四、結語
企業的成本核算和監控不僅能夠從根本上提高企業的生產效益，而且能夠為企業的生產節約大量的成本投入，為企業節省大量資金，從而提高企業的競爭力。所以，工業企業應重視生產過程中的成本核算和監控，及時修補其中存在的漏洞，保證企業成本核算和監控的有效性。
作者:蔡芬 單位:武漢蘇泊爾炊具有限公司
企業成本管理論文13
摘要：石油化工企業不僅面臨著國內的競爭，還面臨著國際競爭。對于石化企業來說，想要更好地實現企業發展，在能源市場競爭中占據優勢地位，就需要強化企業管理，注重企業建設，推動企業轉型升級發展。成本管理在石油化工企業工作中扮演著重要角色，是推動企業發展進步的重要動力。
關鍵詞：石油化工企業；成本管理；問題；對策；注意事項
在我國社會發展的新時期，石化企業想要抓住機遇，實現發展，就必須要順應時代的發展要求，不斷提升自身建設和發展能力，注重成本管理，切實增強企業的經濟管理和運營能力，實現新的工作目標。
1企業成本管理概述
企業成本管理主要指的是企業結合自身的工作開展情況，而開展的一項依照成本預算執行工作任務的工作。對于不同的企業來說，成本管理工作的開展都具有著重要作用，它有利于充分調動企業職工工作的積極性，不斷提升企業的管理能力和水平，實現企業的長足發展和進步。
2石油化工企業成本管理存在的問題
2.1成本管理觀念有待強化
很多石油化工企業對于成本管理的認識程度不足，具體來說主要表現在兩個方面，一方面，企業對于企業成本管理這一工作的認識程度不足，不能夠制定有效的工作目標，構建有效的工作制度。在工作實踐中，工作人員也無法切實開展工作，造成成本管理工作的時效性無法得到提升。同時在企業運行過程中，成本管理手段單一落后也是工作開展中面臨的重要問題。另一方面，雖然很多石化企業都認識到了成本管理的重要性，但是由于成本管理工作本身需要投入很多的資金和人力等成本，企業在成本計算過程中，片面地認為成本管理工作本身的投如較多，會提高企業的工作成本投入。實際上從企業長遠發展角度來看，成本管理工作的相關投入十分必要，成本管理在長期會為企業成長作出更多貢獻。
2.2成本管理模式有待創新
隨著我國石油化工企業的發展，雖然近些年來各類新的成本管理模式相繼出現，但是一些企業依然沿用的是傳統管理方式，這種管理模式不利于成本控制，在成本管理方面不夠精細，使得很多人力、物力等資源被浪費。
2.3成本管理的'信息化程度有待提升
在網絡信息時代下，互聯網技術同各行各業呈現出深度融合發展的態勢，對于石油化工企業來說，更加需要抓住機遇，注重各類信息系統的應用，切實提升企業成本管理工作的科學性和信息化程度。就目前石化企業發展情況來看，在成本管理工作開展中，工作的信息化水平有待提升，并且專業的財務系統建設工作有待開展，在今后的工作開展中，石化企業應該注重結合自身的財務工作情況，構建起一個完善的成本管理信息系統，切實提升工作效率，提高工作的信息化水平。
3石油化工企業成本管理對策分析
3.1提升成本管理工作的認識程度
石化企業應該充分認識到企業各項管理工作都是不可或缺的，尤其是成本管理，在工作實踐中應該認識到成本管理對于企業發展的重要作用，并且結合工作制定切實可行的工作戰略。在進行成本管理工作戰略的制定過程中，企業應該注重各部門聯合進行工作研討，明確成本管理空間，并且注重每個工作環節成本工作策略的制定，使得每個部門都能夠明確自身成本管理工作目標，有效提高石化企業整體的經營管理效率，實現每個工作環節科學的成本控制。成本管理工作戰略的制定，有利于自上而下提升職工對成本控制工作的重視程度以及責任感，推動成本管理工作有效發展。
3.2開展成本管理建設工作
在成本管理工作開展中，石化企業需要強化工作建設，這樣才可以做到事半功倍，具體來說，應該從以下兩個方面著手開展工作。一方面制定行之有效的成本管理工作標準。工作中，石化企業應該結合自身成本管理工作情況，對于既有的工作制度以及先關工作標準進行調整，在此基礎上推陳出新，不斷提升各部門工作成本控制能力，對現有成本管理工作進行優化設計，明確成本工作任務目標，提升企業整體工作的成本管理能力。
3.3強化信息技術應用
成本管理工作的有效開展，有利于石化企業提升成本效益，但是就成本管理工作本身來說，在今后的工作開展中需要注重工作信息化水平的提升，強化信息技術的應用建設，不斷增強工作的建設能力。在信息技術應用過程中，需要注意的是信息系統建設不能一蹴而就，需要循序漸進，逐層深入，因此石化企業應該制定有效的系統建設工作計劃，確保萬無一失。
4結語
總而言之，對于石化企業來說，有效的成本管理工作能夠增強工作效率，提升企業發展實力，使得企業在激烈的行業競爭中能夠厚積薄發，占據發展優勢，實現升級創新發展。
參考文獻：
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企業成本管理論文14
摘要：隨著鐵路運輸企業走向市場化的腳步逐漸加快，傳統的成本管理不利于企業提高市場競爭力，本文從戰略成本管理的角度指出了鐵路運輸企業目前成本管理存在的不足之處，并論述了鐵路運輸企業如何轉變成本管理的理念以建立戰略成本管理體系。
關鍵詞：鐵路；作業；成本；管理
隨著鐵路運輸企業走向市場化的腳步逐漸加快，成本管理作為企業管理的重要組成部分，其越來越得到鐵路運輸企業的重視，鐵路運輸企業也只有重視成本管理的作用，加強成本管理的措施，轉變成本管理的觀念，改進成管理的方法，才能立足市場，提高企業的經濟效益，增強企業的競爭力，在市場經濟中生存、發展、壯大。
1鐵路運輸企業成本管理的現狀及存在的不足
1.1成本管理帶有很強的計劃經濟色彩，觀念陳舊，方法落后
當前鐵路運輸企業的成本管理依然帶有很強的計劃經濟色彩，重安全輕效益的現象比較普遍，在經營管理上鐵路局每年年初把鐵路總公司下達給鐵路局的經營指標簡單分劈下達給基層單位，對基層單位的經營情況進行嚴格控制。這抑制了基層單位自主經營的活力，造成基層單位成本管理意識淡薄，淡化了基層單位成本效益觀念，使之難以從市場經營的角度加強成本管理，而且重局部輕全局。由于基層單位缺乏成本控制的積極性、主動性，容易出現預算松弛，“鞭打快牛”的現象，最終造成資源的極度浪費，不利于企業經營目標的實現。
1.2成本管理注重成本核算，而忽視成本控制和成本分析
鐵路運輸企業當前的成本管理存在著把重點放在成本核算，而忽視成本管理的過程控制以及成本動因分析的現象。隨著現代管理會計的發展，要求企業從事成本管理的財務人員不能只會當過去的“算賬先生”，更要參與到企業的經營管理的過程當中去，了解運輸生產的各項作業環節，需要把企業的成本控制當作一項全過程、全員參與的系統工程。結合運輸生產實際加強成本分析，找出成本偏離既定目標的原因，制定相應的改進措施，最終實現企業的經營目標。
1.3不能從戰略角度進行成本管理，過于注重短期目標的實現
當前鐵路運輸企業的成本管理存在著過于注重短期目標、部門目標的實現，不能從戰略和全局的角度統籌規劃成本，隨著經濟全球化、互聯網經濟時代的到來，企業應以顧客為導向，為顧客創造價值，同時也要為股東創造財富，這就要求鐵路運輸企業從傳統的成本管理轉變到戰略成本管理，把企業的成本管理和企業的作業鏈和價值鏈管理融為一體。
1.4成本分配標準與產品和服務的總成本之間缺乏相關性，造成成本信息扭曲
現代企業需要更為準確更具相關性的成本信息，以幫助企業進行生產經營決策、產品與服務定價決策，確定和分析產品或服務的成本，最終實現顧客導向下的企業價值最大化。但是在鐵路運輸企業目前“粗放型”的成本管理模式下，成本分配標準設立不科學，成本的分攤、歸集與產品和服務的總成本之間缺乏必要的相關性，導致產品服務的成本核算不準確，造成了成本信息扭曲，難以為企業的經營管理提供準確的決策信息。
2適應市場經濟的發展轉變成本管理的理念
在市場經濟創新商業模式下，要求企業成本管理由傳統的成本控制向以戰略和經營為導向的成本控制，由事后的成本管理向事前、事中的成本發生過程管理轉變。企業要適應市場經濟的要求就需要也必須從傳統成本管理轉向以顧客為導向、著眼于競爭優勢的戰略成本管理。作為在市場經濟中具有主體地位的鐵路運輸企業，成本管理的理念需要從以下幾個方面做出轉變，以適應市場經濟的要求。
2.1從運輸產品和服務的運營成本管理向產品總成本管理轉變
鐵路運輸企業目前只注重運輸產品、服務在運營環節直接和間接成本的管理體系是一種普遍且短視的成本管理模式。而從戰略成本管理的角度出發，判斷一個新產品是否盈利，需要從“產品總成本”來判斷而不是從產品某個階段、部分加以判斷，這就要求鐵路運輸企業的管理者不僅需要關注運輸產品的運營成本，還要關注運輸產品的設計、營銷、售后服務等一系列作業環節所發生的所有成本費用，從而在總體上判斷新的運輸產品是否有利于企業盈利的實現，因為戰略成本管理認為，成本管理的本質是基于整個價值鏈的總成本管理。
2.2從運輸產品和服務成本的經營性控制向成本的規劃性控制轉變
鐵路運輸企業運營中發生的成本大多屬于固化成本，是一種“剛性支出”，成本管理的實踐表明通過運營環節經營性成本控制，只能降低非固化成本，而整個非固化成本在鐵路運營總成本之中所占比例非常小，所以總體上成本降低的幅度和余地不大。因此鐵路企業只關注運營環節的成本控制，就難以真正實現有效的成本管理。這就需要鐵路運輸企業在開發新的運輸產品和服務之前，在規劃設計階段，就必須要有成本控制的理念，通過規劃來優化運輸產品的開發、設計等，從而最終有效地降低產品的成本。也就是說只有對成本實施事前的規劃性控制，才能真正從源頭上控制產品的成本。
2.3從注重運輸產品和服務的成本核算向成本控制的轉變
鐵路運輸企業目前的`成本管理對成本核算關注的比較多，更多的是一種事后控制手段，且其計算出的產品和服務的成本無法真實反映企業資源消耗和利用效率，因此鐵路運輸企業成本管理的重點需要由成本核算向成本控制轉變、升級，提升成本信息的相關性、可靠性，并以提高企業競爭優勢、實現企業價值最大化為終極目標。
2.4從運輸產品和服務的靜態成本管理向動態成本管理轉變
鐵路運輸企業成本管理的實踐表明，運輸產品的成本在不同作業環節所消耗的資源存在此消彼長的內部聯動關系。比如，從成本發生角度，在產品市場調研、開發、設計中投入更多的成本，將極有可能直接降低運營環節的成本耗費。因此，鐵路運輸企業需要從成本結構的動態關系上，系統分析、控制產品成本，從而實現產品和服務總成本的降低。
3結語
鐵路運輸企業需要從傳統的成本管理模式向戰略成本管理模式轉變，以適應現代市場經濟的競爭環境。戰略成本管理體系為鐵路運輸企業的成本管理提供了一種新的研究思路，但是要在鐵路運輸企業全面實施戰略成本管理模式肯定還有很多具體問題需要分析研究。不過鐵路運輸企業走向市場化的腳步已不可逆轉，鐵路運輸企業成本管理的理念、模式也需要做出轉變，由傳統的成本管理模式向戰略成本管理模式轉變應該是必然的選擇。作為鐵路運輸企業決策者和具體參與成本管理的人員，要主動樹立戰略成本管理的理念，在成本決策過程中，注重企業的全局利益和長遠利益，以實現鐵路運輸企業的價值最大化為管理的目標，只有這樣鐵路運輸企業才能在市場經濟中不斷發展壯大。
作者：李永啟 單位：太原鐵路局
企業成本管理論文15
1.前言
大部分企業的物資成本預算以及管理控制都浮于表面，把物資成本管理視為一個名詞，視為一個最終結果，事后控制仍然沒有前移到事中控制和事前控制上來。也有一些企業的物資成本管理水平仍然停留在記賬、算賬、結帳這一流水帳管理水平上，停留在帳目清楚，收支平衡就是成本管理的錯誤認識上。也有的企業把物資成本管理重點定位在采購的低成本策略上，往往都會因此而忽視質量因素，忽略對未來收益影響的因素，而最終也會由此帶來更大的損失，也有很多企業因為物資采購的質量問題致使出現虧損或破產。還有更多的企業以時間就是金錢為導向，在物資管理過程中最重視的是生產效率，卻忽視了質量管理和物流供應，致使物資的管理出現材料不足的情況下為搶工搶時而高價購進，或價高質低購進物資保生產，根本就不考慮成本控制的問題。然而，未來市場的走勢是不可預測和把握的，而現實物資成本管理卻是可以規范和控制的，這是一個短期與長期的規劃問題，也是決策問題，更是決定企業盈利與虧損的戰略問題。沒有遠見，必有近憂也正是這個道理。基于此，企業必須立足長遠發展，用發展的眼光看待物資成本管理的重要性，因物資在企業成本中所占的比例最大，所以對物資管理的成本控制更要引起足夠的重視。只要在物資管理上通過改進管理方式，規范調查、采購、發放、使用、核算的各個流程，就可以實現對物資成本的高效控制。降低了物資成本，回報的就是經濟效益。而物資材料的成本又有巨大的可控空間，足見物資材料成本控制對企業的生存與可持續發展之間的權衡關系和重要地位。
2.物資管理的概念
物資管理，是對企業生產經營活動所需各種物資的計劃編制、采購訂貨、運輸組織、庫存保管、合理供應、領發、回收等各項管理工作的總稱。所需的各種物資是指企業進行生產所必需的原料、材料、輔助材料、燃料、動力、工具等。在生產成本構成中，物資成本占總成本的60%以上，加上運雜費可能會高于70%，因此，物資管理對保證企業生產經營的順利進行、降低成本和提高經濟效益起著舉足輕重的作用。
3.物資管理現狀及存在的問題
在目前國企轉軌發展過程中，原有的`成本管理模式已逐步被拋棄，新的模式尚未形成，再加上市場很不規范，大量的問題待以解決。
3.1物資管理的形式簡單
概括起來主要包括只注意生產過程的管理，忽視經營全過程的管理，只注意成本水平本身的高低，忽視成本效益水平的高低，只注重節約，忽視質量索賠的管理等方面。這些問題是企業普遍存在的傾向性問題，把物資管理的定位過于局限，以致于不能拓展管理思路，沒有形成科學的管理模型。
3.2物資管理水平較低
問題主要集中在管理失控、統計失真、補償不足和組織軟化等方面，簡要的講就是企業在物資管理中把物資的平均值因管理漏洞造成附加升值，本應平衡在生產總成本的平均值下的物資成本的系數超限所造成的物資失控，并由于管理過于松懈，造成物資統計數據不準，在進料與供應間產生誤差，無端造成物資成本的增加。
3.3物資管理方法和手段落后
從物資的管理方法來看，事前、事中和事后物資管理相互脫節，許多企業的物資管理只有事后的核算和簡單的分析，缺乏科學的事前物資預測和決策，缺乏嚴格的事中物資控制和事后考核。從物資管理手段來看，仍以手工操作為主，缺少現代化管理手段。主要表現在企業物資管理中的電算化程度偏低，網絡技術、電子商務等的運用尚處于初級階段，計算機在物資管理中的巨大潛力尚未得到充分開發和有效利用。
4.加強企業物資管理成本控制建議
4.1加強對物資供方的評價
調查時，調查人員要對物資供應方的產品質量、生產規模、供貨能力、價格水平、售后服務、企業信譽、產品環保等情況進行全面的評價；對長期供貨的物流企業要對其營業執照的有效性、經營范圍、進貨渠道、產品質量、企業信譽、資金狀況等進行評價。評價后，參加調查人員應向項目經理或主管領導詳細匯報調查情況，最終確定合格供方。
4.2認真編制物資采購計劃
在確定生產項目后，技術部門應根據招投標文件的生產數量清單提出項目物資總需求，總需求須列出物資名稱、品種、規格、數量（以初步設計文件為基礎招投標的項目提出總需求參考），總需求報項目總工審核后交項目經理批準，由項目經理根據采購權限確定采購方式。
4.3實施陽光采購
采取招標采購和比價采購的方式實施陽光采購。統一招標時，由項目部經理提報需要招標的物資（設備）需求清單。招標工作比照《物資招標采購工作程序》實施，招標結束，由項目部與供應商簽訂供貨合同(如有特殊要求必須由公司或上級單位簽訂合同的除外)，采購合同簽訂后報上一級物資部門備案。不適宜進行招標采購時，由項目部按照“貨比三家”的原則組織比價采購。一次采購總金額超過限額的物資，必須進行比價并遵循“三人同往”的原則，并不得超過市場價，不能三人同往時須經項目經理同意。
4.4引入物流供應鏈
供應鏈是一個由原材料供應商、營運商、倉儲商、生產企業、銷售代理商、零售商、顧客組成的鏈式結構。供應鏈管理理論采用系統論的觀念和方法，整合整個供應鏈的各個部分對物流進行系統管理，提高物流流動效率，降低流動成本。物資的管理應遵循它的物流特點來制訂在整個供應鏈中的職能活動。
5.結語
企業的物資管理不僅是成本管理的一部分，更是企業管理乃至企業文化、企業品牌戰略的重要組成，而且企業的物資又占有生產成本的大部分比例，加強物資管理就是在提高企業經營效益，但切忌盲目降低成本而采取低質低價購進的不正當方法，只要注重采購、保管、使用、核算、廢舊利用等各環節流程的科學管理，在高質量物資的前提下一樣可以實現物資成本的有效控制。而且生產剩余的廢舊物資，如鋼材、木材、木制模板以及小型機具等，通過回收、篩選和加工、修理等工序使各種廢舊物資成為新生的原材料和產品，重新發揮其使用價值，也是實現物資節約的一項重要措施，對降低產品成本，提高企業經濟效益同樣具有重要作用。
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