成長需要自信1000字作文
數十年來，某大公司的首席執行官習慣采用一對一的方式，與公司各事業部門領導進行協商溝通，并自認為是談判高手。于是，當他被提名擔任一個由五十多家會員機構組成的全國聯合會的主席一職時，他欣然就任，并且立即著手實施上任后的第一項計劃：制定一項統一的融資政策。當時，會員機構各有各的成功戰略在手，而新上任的主席則認為統一的策略有幾大好處。在全體會員大會上發表就職講話時，他解釋說，聯合會要取得長期的成功，靠的是全體會員堅持新的融資模式，他還逐一闡釋了理由。
他發表講話后不久，后院起火了。主席受到了來自會員機構方方面面的攻擊，這些機構不想參與新政策的實施。沒過幾天，他便收到了15家會員機構負責人的聯合簽名信，要求他放棄新的建議。
雙邊談判vs多方談判
這位新上任的主席錯在哪兒?他忽略了雙邊談判和多方談判之間存在的重大差異。兩者之間存在的許多相同之處會使我們看不到它們的不同點。兩者之間的主要差別在于，參與談判的方面一旦達到兩家以上，就有可能形成聯盟---正如該例子中15家機構聯合起來反對剛上任的主席一樣。
建立聯盟需要進行特別的準備。進入多方談判意味著提前考慮進攻和防守，即如何建立取勝聯盟(winning coalition)，或者如何組織阻擊聯盟(blocking coalition)以抗擊其他各方的舉措。因為聯盟在大多數多方談判中會起到關鍵作用，因此參與談判的人員也需要密切關注談判成員的相互影響。
建立聯盟的首要原則考慮如何及何時與談判各方進行一對一會晤。
雙邊談判和多方談判有一個重要的共同目標：發現談判中的交易空間(trading zone)。"交易空間"是指在談判中，對立方轉變成為(哪怕是暫時的)解決問題的合作方的空間。交易空間中的各方在不犧牲各自利益的情況下，從主要的競爭者轉而成為明確的合作者，盡一切可能為各方創造更大的價值。在交易空間中，你和談判各方接受、或至少可以暫時接受這樣一種觀念，那就是：幫助各方滿足各自的利益能使自己更容易實現談判目標。
在交易空間中，無論是與兩人周旋也好，還是與十人、二十人周旋也好，為了取得成功，你需要密切關注各方的需要和利益，提出包括平衡各方利益的提案，停止批評對方，探索富于創造性的、但無約束力的想法和建議，共同確定解決問題的步驟。
摸清對手底線
進入談判交易空間并非保證各方皆大歡喜，都能取得最佳結果，但它是談判中的一個基本步驟，能產生超出各自"次優"選擇的談判結果。
在為多方談判做準備時，你可以采用雙邊談判的常用步驟。首先，你必須確定你的BATNA---這是羅杰·費希爾(Roger Fisher)和威廉·尤里(William Ury)在他們所著的經典文章Getting to Yes中所提出來的，即"談判協議的最佳替代方案"。
評估你的BATNA，也就是預測如果即將進行的談判破裂，如果沒有達成協議，你會得到什么。分析其他各方的BATNA也同樣重要。表示你站在他人的立場，收集所需的信息并進行評估，與你為自己做出的評估一樣。當你算出對方的BATNA時，你已經確定了讓對方接受你的條件的最低要求。如果他沒有可能得到比你的開價還高的條件，從邏輯上看，他應該會接受你的承諾。
與一方以上的團體進行談判會令人捉摸不定。在只有一位對手時，你通常只需計算自己的BATNA和對方的BATNA。而隨著談判人數的增加，每當你感到新結成的聯盟將導致談判結果對你不利時，你就必須重新計算一次自己的BATNA。
想象一下，三家相互競爭的公司的首席執行官在商議合并的事宜。三位首席執行官對自己公司的現狀都還算滿意。如果其中兩家公司決定合并，那么，它們合并后的資源和市場份額將會擊敗剩下的一家公司。因此，每位首席執行官不得不權衡比較三種可能性：維持現狀，兩家合并和三家合并---其中兩家合并的交易會將另外一家公司晾在一邊。與雙邊談判相比，多方談判中需要對不斷變動的提議進行比較，使得多方談判的準備工作尤為重要，更不用說更為困難了。
建立合作聯盟
一旦開始進行多方談判，建立一個取勝聯盟顯得至關重要。在前面的案例中，聯合會的15家非盈利的會員機構包成一團，共同反對新上任主席的提議。因為他們知道：如果"用一個聲音說話"，他們的影響力就會大增。該主席在剛上任的日子里，顯然花費了太多的時間與下屬審查他提議的政策的具體內容，而沒有花足夠的時間去探詢聯合會會員們的意見，并竭力爭取他們對改革計劃的支持。
從該主席的失策，我們可以得出建立聯盟的第一條規則：仔細考慮如何以及何時與談判各方進行一對一的會談。在你與每一位可能成為你的盟友的對手會談時，他們也許會要求你做出意向性的承諾，而此時你可能還不清楚其他的潛在合作伙伴會做些什么。為了避免你的承諾成為自己的絆腳石，你必須認真考慮一些關鍵性問題。如，在談判結束后，我們如何劃分所得利益?在了解其他人將會提什么條件之前，我是否要和目前這些人達成"看起來很不錯"的意向呢?
在這一階段，你的目標應該是從可能的聯盟伙伴那里得到相對確定的承諾，同時，給自己留有改變承諾的余地。在沒有明確的基本準則做指導的情況下，這一微妙過程的確很難把握，但是取得的效果將會證明你的努力這一點沒有白費。
有一種威脅是一直存在的：某些人或者某個派別會千方百計地控制談判的議程。2003年年中，世貿組織(WTO)在墨西哥坎昆(Cancún)進行了又一輪重要的會談。這次會議生動地說明，在建立聯盟時可能會存在怎樣的危險因素。在會議即將開始之際，美國政府與歐盟以及其他一些發達國家成員進行了接觸。這一非正式聯盟在做了大量工作后，就會議的議事日程，如有關發達國家的農業補貼問題，達成了一個初步的協議。很顯然，發展中國家聯盟---22國集團(G22)被排除在這些會前談判之外。
一旦WTO會談開始后，事實證明，發達國家將發展中國家列在他們的聯盟之外是一次重大的失算。22國集團強烈要求發達國家做出承諾，減少農業補貼。發達國家卻并沒有準備就此達成交易，然而發展中國家由于發達國家未能認真考慮他們的要求而感到受到了侮辱。會談最終破裂，談判的各方只好空手而歸。
對所有多方談判參與者的教訓是：慎重考慮，選準聯盟伙伴!
管理談判小組
當多方會談參與者匯聚一起共同討論問題時，必須有人來負責談判小組的工作，不然，整個過程會陷入混亂，甚至出現僵局。談判負責人應該準備談判小組的議事日程，建立基本準則，布置研討任務，總結談判結果，向外界公布談判的進程。
多方談判一開始，與會的談判者要征召一名訓練有素的中立人---一名專業的談判協助人或調解人。中立方可以引導談判者進入交易空間，這要比談判者自己進入更為有效。在信息收集階段，中立方的幫助尤為突出。通過共同探尋事實，中立人可以幫助談判各方搜集資料、做出各方均能接受的預測。
當談判小組的規模擴大時，小組的管理便是一項挑戰。其中的一個因素是所謂"群體迷思(groupthink)"現象的存在。當人們一起工作時，想要達成一致的愿望有時占據上風，使他們無法權衡所有可能的選擇，這時就會影響他們的決策能力。為了能化解他們面臨的共同問題，繼續合作，聯盟甚至不惜接受并不合理的解決辦法。
為此，多方談判者需要與他們的委托人---他們對之負責的機構高層人員保持密切聯系。不然，為了與其他各方保持一致的壓力會使他們脫離他們所代表的那些人的利益。
當談判各方需要權衡問題很多、各方關注的側重點又各不相同時，將談判各方分成幾個工作小組是一種明智的做法。例如，當一家政府機構就其提議的改革展開對話時，大量的相關利益者均加入了會談的行列，有公司、政治家和激進主義者。在這種情況下，各分小組先就整個會談日程中的基本議題形成初步的提議，這一策略有助于整個談判小組迅速處理許多問題。分組必須將他們的結果與談判小組更大的目標聯系在一起，以各方能夠理解的方式與大家進行交流溝通。
達成談判協議
經過充分的準備，根據分組的報告，并在訓練有素的調解人的幫助下，多方談判參與者應該能夠找到交易空間。一旦他們到達交易空間，下一步就是一起合作，以確保每方的利益均能得到滿足。
在交易空間中，各方必須迅速找出分歧，糾正溝通失誤，以免關系惡化。例如，為訂立復雜的建筑合同而一起工作的小組總是會安排大家定期會面，以著手處理可能出現的誤解。在談判交易空間取得進展的另一個關鍵是，各方致力于攜手解決問題。
為了在多方談判交易空間中取得最大利益，你還需要建立聯盟以增強自己的影響力。在建立聯盟的時候，不能影響你和對立方的關系，這一點很重要。他們一開始也許是在阻擊聯盟的行列，而后來卻有可能加入你的優勢聯盟。當其他談判者就你加入他們的聯盟一事與你接觸時，你一定要謹慎行事，老練應對。
在談判小組提出許多提議或一攬子交易時，他們該如何決定最終選擇哪個?重要的是明確談判小組的決策規則。把全體一致通過作為決策規則是錯誤的，那些只關心自己的事而不是談判總體成功的人就會乘機要挾。多數票原則也不可取，因為許多的談判參與者的意見會被排除在外，不滿的少數派會伺機破壞即將出臺的協議的實施，導致達成的協議很難得到執行。
大多數時候，得到絕大多數參與者同意，即"一致同意"，是最佳的決策規則。按照此規則，談判各方應該盡力尋求一致，盡一切努力滿足每一方的利益，達成近乎完全的一致。
最后，要記住一點，會談本身的框架---也就是制約多方談判進行方式的基本準則---是多方談判中經常出現的一個話題。談判者必須針對小組成員及溝通方面可能出現的變化迅速做出判斷和回應。通過密切關注談判各方的BATNA變化，多方談判參與者能夠學會堅持實現自己的利益，在談判交易空間中取得成功。
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