注會《公司戰略與風險管理》科目試題及答案解析

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注會《公司戰略與風險管理》科目試題及答案解析

　　一、單項選擇題

　　(本題型共24小題，每小題1分，共24分。每小題只有一個正確答案，請從每小題的備選答案中選出一個你認為正確的答案，用鼠標點擊相應的選項。)

　　1.在下列4項費用中，不屬于質量預防成本的是( )。

　　A.質量計劃工作費用 B.工序控制費用

　　C.質量審核費用 D.保修費用

　　【答案】D

　　質量預防成本是指用于預防產生不合格品與故障等所需的各種費用。主要包括：質量計劃工作費用、質量教育培訓費用、新產品評審費用、工序控制費用、質量改進措施費用、質量審核費用、質量管理活動費用、質量獎勵費、專職質量管理人員的工資及其附加費等。選項D屬于外部損失成本。

　　2.以下關于戰略控制與預算控制的表述中，正確的是( )。

　　A.戰略控制的期限通常在一年以內

　　B.戰略控制的重點是企業內部

　　C.預算控制通常在預算期結束后采取糾正行為

　　D.預算控制采用定性與定量結合的辦法

　　【答案】C

　　戰略控制的期限通常比較長，從幾年到十幾年以上。所以，選項A錯誤;預算控制的重點是企業內部，戰略控制的重點是內部和外部。所以，選項B錯誤;預算控制通常在預算期結束之后采用糾正行為。所以，選項C正確;戰略控制采用定性與定量結合的辦法，預算控制采用定量方法。所以，選項D錯誤。

　　3.(該知識點2015年教材進行重新表述)許多汽車制造商都在設計旨在滿足所有客戶需求的電動車，而A國M公司獨辟蹊徑，決定按照消費者特定的使用車輛的方式定制生產電動車。該公司將使用車輛的方式分為在城里駕車與通勤，這一市場細分方法可以根據消費者的具體需求，匹配車輛的電池蓄能要求，讓消費者無須購買比他們實際需求更大的車輛與電池，M公司這一戰略決策的依據是對電動車市場的( )。

　　A.人口細分 B.應用細分

　　C.購買細分 D.價值細分

　　【答案】B

　　在城里駕車和通勤，后者的蓄能要求要高得多，并非主要是由于通勤車要行駛的距離更遠，最重要的因素其實是平均行車速度更高，因此，在高速路上受到的空氣阻力更大。這清楚地表明，適合于高能源密集型的通勤的電池動力車，對于那些將車輛用于短途的低速行程(例如，在城里辦事)的消費者來說，功能就浪費了。這種車輛無法以合適的成本，提供合適的價值。因此，題中所講的細分依據是應用細分。

　　4.在COSO《內部控制：整合框架》中，沒有作為內部控制的目標的是( )。

　　A.戰略目標 B.運營目標

　　C.財務報告目標 D.合規目標

　　【答案】A

　　戰略目標屬于COSO《風險管理：整合框架》中的風險管理目標，而不屬于COSO《內部控制：整合框架》中的內部控制的目標。選項B、C和D屬于COSO《內部控制：整合框架》中內部控制的三大目標。

　　5.2008年美國次貸危機爆發，波及中國大部分金融企業。在此期間，國外投行K預計其競爭對手中國的甲銀行將會逐步降低權益類投資。并逐漸降低對客戶的理財產品的收益率。投行K對甲銀行進行的上述分析屬于( )。(

　　A.財務能力分析 B.快速反應能力分析

　　C.成長能力分析 D.適應變化的能力分析

　　【答案】D

　　競爭對手的能力分析，主要圍繞競爭對手以下幾方面的能力：(1)核心能力;(2)成長能力;(3)快速反應能力;(4)適應變化的能力;(5)持久力。美國次貸危機爆發，波及中國大部分金融企業。國外投行K預計其競爭對手中國的甲銀行將會逐步降低權益類投資。并逐漸降低對客戶的理財產品的收益率。投行K對甲銀行進行的上述分析屬于對競爭對手能否對外部事件作出反應的分析，所以，選項D正確。

　　6.關于產品生命周期，以下表述正確的是( )。

　　A.從產業環境與從國際生產要素組合不同角度分析，產品生命周期的內涵是一致的

　　B.從產品研發和生產角度考察，產品生命周期可以劃分為導入期、成長期、成熟期和衰退期4個階段

　　C.在衰退期后期，多數企業退出后，產品價格可能上揚

　　D.產品生命周期可用于分析所有產業的發展規律，但各階段的持續時間隨著產業不同而不同

　　【答案】C

　　波特提出的產品生命周期理論以產業銷售額增長率曲線的拐點為依據，將產品生命周期分為導入期、成長期、成熟期和衰退期4個階段。1966年，美國哈佛大學教授弗農提出了產品壽命周期理論，與波特的產品生命周期理論有所不同，弗農的產品生命周期理論從產品的研發和生產角度進行考察，將產品生命周期分為產品創新、成熟與標準化3個階段。所以，選項A、D錯誤;在衰退期，產能嚴重過剩，只有大批量生產并有自己銷售渠道的企業才具有競爭力。有些競爭者先于產品退出市場。產品的價格、毛利都很低。只有到后期，多數企業退出后，價格才有望上揚。所以，選項C正確;波特提出的產品生命周期理論假設產業的增長與衰退由于新產品的創新和推廣過程而呈“S”形，但不同產業的增長并不總是“S”形。有些產業跳過成熟階段，直接從成長走向衰亡;有些產業在一段時間衰退之后又重新上升;還有的產業似乎完全跳過了導入期這個緩慢的起始階段。同時各階段的持續時間隨著產業的不同而非常不同。所以，選項D錯誤。

　　7.在以下4種融資方式中，不屬于債權融資方式的是( )。

　　A.長期貸款 B.短期貸款

　　C.租賃 D.內部融資

　　【答案】D

　　內部融資是指通過企業稅后凈利潤形成的留存收益，屬于內部股權融資方式。

　　8.以下選項中，不符合《企業內部控制應用指引第9號——銷售業務》要求的是( )。

　　A.重大銷售合同談判時，由銷售、財務和法律人員組成小組參加談判，并征求法律顧問的意見

　　B.財務部門負責辦理銷售資金的結算和監督應收款項的回收

　　C.建立客戶信用檔案，并實施嚴格的新開發客戶信用審查制度，簡化大客戶的信用審查流程

　　D.指定專人以函證的方式定期與客戶核對應收賬款、應收票據等往來款項

　　【答案】C

　　重大的銷售業務談判應當吸收財會、法律等專業人員參加，并形成完整的書面記錄。重要的銷售和同，應當征詢法律顧問或專家的意見。企業應當健全客戶信用檔案，關注重要客戶資信變動情況，采取有效措施，防范信用風險。企業對于境外客戶和新開發客戶，應當建立嚴格的信用保證制度。企業應當制定專人通過函證等方式，定期與客戶核對應收賬款、應收票據、預收賬款等往來款項。財會部門負責辦理資金結算并監督款項回收。對于大客戶的信用審批流程不能簡化，要重視，防范信用風險，所以選項B不正確。

　　9.以下選項不屬于人力資源規劃的是( )。

　　A.確定人才供需缺口 B.估計人力資源可能發生的變化

　　C.分析現有員工資源 D.通過晉升現有員工來進行內部招聘

　　【答案】D

　　人力資源規劃是指企業為取得、利用、改善和維持企業的人力資源而采取的策略。人力資源規劃包括4個主要階段:(1)分析現有的員工資源;(2)估計人力資源可能發生的變化;(3)估計企業未來的人才需求;(4)確定人才供需之間的缺口。選項C屬于人力資源戰略中的招聘與選拔。

　　10.甲企業是一家大型紡織企業，主要生產原材料為棉花，甲企業預計未來棉花價格將持續上漲。為了降低已經承接的紡織品訂單的生產成本上漲風險，甲企業決定以套期保值的方式規避棉花現貨風險。下列選項中，不符合套期保值特征的是( )。

　　A.甲企業從事棉花套期保值的目的是通過降低棉花價格變動風險而獲利

　　B.甲企業為套期保值所持有的棉花期貨合約可以在到期日之前賣出平倉或者到期交割

　　C.甲企業棉花期貨合約開倉時的價格反映了市場參與者對棉花的遠期預期價格

　　D.甲企業持有的棉花期貨合約對應的“基差”反映了棉花現貨和棉花期貨的價格差異，該差異在期貨合約到期日之前，既可以為正，也可以為負

　　【答案】A

　　套期保值的目的是降低風險，而投機的目的是承擔額外的風險以盈利。所以，選項A錯誤;期貨合約開倉時的價格反映了市場參與者對標的物的遠期預期價格，所以，選項C正確;期貨合約對應的“基差”表示標的物的現貨價格與所用合約的期貨價格之差。基差在期貨合約到期日為零，在此之前可正可負。一般而言，離到期日越近，基差就越小。所以，選項D正確;為套期保值所持有的期貨合約可以在到期日之前賣出平倉或者到期交割，但絕大多數期貨合約不會在到期日用標的物進行交割而選擇平倉。所以，選項B正確。

　　11.甲汽車制造公司準備到發展中國家M國投資，對M國諸多條件進行了認真的調查分析，以下分析內容不屬于鉆石模型要素的是( )。

　　A.M國汽車零部件產業發展狀況

　　B.M國政府對汽車業發展的產業政策

　　C.M國勞動力價格和素質

　　D.M國對汽車的需求狀況

　　【答案】B

　　1990年波特在《國家競爭優勢》一書中，試圖對能夠加強國家在產業中的競爭優勢的國家特征進行分析。他識別出了國家競爭優勢的4個決定因素：(1)生產要素：包括人力資源、天然資源、知識資源、資本資源、基礎設施;(2)需求條件：主要是本國市場的需求;(3)相關與支持性產業：這些產業和相關上游產業是否有國際競爭力;(4)企業戰略、企業結構和同業競爭的表現。所以，選項 B不屬于鉆石模型的要素。

　　12.甲公司是一家制藥公司，擬將其生產的藥品銷售價格提高25%，因此被相關部門約談，該部門擬以亂漲價為由對其進行處罰。后甲公司與該部門協商，雙方最終達成在未來三年內逐步調整銷售價格、三年后銷售價格比現價上漲15%的協議。此種行為模式為( )。

　　A.和解

　　B.協作

　　C.折中

　　D.讓步

　　【答案】C

　　折中是中等程度的堅定性和中等程度的合作性行為的組合。通過各方利益相關者之間的討價還價，相互做出讓步，達成雙方都能接受的協議。本題中甲公司和相關部分都做出了讓步，即甲公司由一步提價25%變為3年內逐步提價，三年后比現價上漲15%，相關部門也有對甲公司的處罰政策改為接受其較低幅度的逐步提價，這符合折中含義。

　　13.下列各項企業競爭策略運用了波士頓矩陣分析的是( )。

　　A.放棄與對手的競爭，不再對市場增長快的產品加大投入

　　B.加大對市場占有率下滑產品的廣告投入，以使該產品的市場占有率回升

　　C.重新定位進入成熟期的產品價格，提高該產品的競爭力

　　D.減少對市場占有率低且價格競爭激烈的產品的投資

　　【答案】D

　　市場增長率高的產品屬于明星產品或問題產品，對于明星產品和有發展前途的問題產品應加大投入，所以，選項A錯誤;進入成熟期的產品屬于現金牛產品，對于仍有所增長的現金牛產品，應通過市場細分，維持其現有的市場占有率或延緩其下降速度。所以，選項C錯誤;市場占有率低且價格競爭激烈的產品屬于瘦狗產品，瘦狗產品應采用撤退戰略，所以，選項D正確;市場占有率下滑的產品，應界定為現金牛產品或瘦狗產品，而對于這兩類產品通常不再追加投資，所以，選項B錯誤。

　　14.某控股公司擁有多家各自獨立經營的子公司，這些子公司可以自主做出戰略決策。該公司的橫向分工結構應為( )。

　　A.M型組織結構 B.戰略業務單位組織結構

　　C.H型結構 D.矩陣制組織結構

　　【答案】C

　　控股企業/控股集團組織結構(H型結構)是一種多個法人實體集合的母子體制，母子之間主要靠產權紐帶來連接。控股企業/控股集團結構較多地出現在由多元化合并而形成的企業之中，這種結構使合并后的各子公司保持了較大的獨立性。子公司可分布在完全不同的行業，而母公司則通過各種委員會和職能部門來協調和控制子公司的目標和行為。

　　15.以下關于企業核心能力的表述，正確的是( )。

　　A.核心能力是企業各種單個資源整合的結果

　　B.核心能力的本質就是迅速適應環境變化、滿足市場需求的能力

　　C.企業的競爭優勢只來自企業的核心能力

　　D.企業的核心能力主要體現為強大的研發能力

　　【答案】A

　　核心能力的產生是企業中各個不同部分有效合作的結果，也就是各種單個資源整合的結果。所以，選項A正確;圍繞企業如何獲取競爭優勢或者超額利潤，20世紀80年代中期至90年代末期，相關的理論研究可以初步分成兩大類：第一類是強調競爭優勢來源于產業結構的產業分析理論，第二類是強調競爭優勢來源于企業的內在能力的核心能力理論。第一類觀點以哈佛商學院的波特為代表。波特認為，決定企業贏利能力首要的和根本的因素是產業的吸引力，產業吸引力由五種力量決定。在產業結構穩定的前提下，企業的競爭優勢取決于企業在產業中的相對地位。企業要獲取有利的競爭優勢就要實施基于價值鏈的戰略，主要是成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略。第二類觀點則強調競爭優勢來源于企業內在的能力，即企業的核心能力。核心能力理論有力地解釋了企業之間競爭力的差異。遺憾的是，核心能力理論在否定產業分析理論的同時，又從一個極端走到了另一個極端。顯然，忽略企業所處的產業環境是沒有道理的。在復雜多變的市場環境中，企業如果只注重培養自己的能力，但卻沒有遵循產業發展的內在規律，或者是不恰當地進入了一個正在衰退的產業，那么這樣的企業同樣不會有競爭優勢。同時結合戰略群組理論，只能說企業的核心能力是形成企業的競爭優勢的一個主要方面而不是全部。所以，選項C錯誤;企業的核心能力可以有多種不同的表現形式。所以，選項B、D錯誤。

　　16.某城市商業銀行，為了擴大信用卡的發行量，在當地與大型百貨商場、航空公司合作，推出簽賬回贈禮品、簽賬換航空飛行里程等營銷措施。從密集型戰略來看，這種營銷措施屬于( )。

　　A.產品開發戰略 B.市場營銷戰略

　　C.市場開發戰略 D.市場滲透戰略

　　【答案】D

　　密集型戰略包括市場滲透戰略、市場開發戰略和產品開發戰略。市場滲透戰略的基礎是增加現有產品或服務的市場份額，或增加正在現有市場中經營的業務。它的目標是通過各種方法來增加產品的使用頻率。

　　17.俱樂部、協會、專業團體等組織的企業文化，基本上屬于( )。

　　A.能力導向型 B.人員導向型

　　C.角色導向型 D.專長導向型

　　【答案】B

　　人員導向型文化，也稱作利他導向型文化，在這種文化中，重視個人的文化，主要由個人主導工作，強調個人價值與專業，員工對企業的忠誠度較低。員工通過示范和助人精神來互相影響，而不是采用正式的職權。這一文化常見于俱樂部、協會、專業團體和小型咨詢公司。所以，選項B正確。

　　18.企業在無法判斷發生概率或無須判斷概率的時候，度量風險一般使用( )。

　　A.在險值 B.統計期望值

　　C.效用期望值 D.最大可能損失

　　【答案】D

　　最大可能損失是指風險事件發生后可能造成的最大損失。企業一般在無法判斷發生概率或無須判斷概率的時候，使用最大可能損失作為風險的衡量。所以，選項D正確。選項A、B和C均需要在已知概率的前提下度量風險。

　　19.(該知識點2015年教材已刪除)甲基金公司計劃A產品當年的盈利目標為20%，然而，受次債危機影響，基金行業的利潤水平大幅下降，甲基金公司的A產品當年也虧損5%，此差異為( )。

　　A.企業業績與業務單位戰略差距

　　B.宏觀環境與業務單位戰略差距

　　C.產業環境與業務單位差距

　　D.產業競爭對手與業務單位戰略差距

　　【答案】B

　　關于“差距分析”的內容的題目，2014教材已經刪除。

　　20.根據《企業內部控制應用指引第6號——資金活動》，以下需關注的主要風險是( )。

　　A.存貨積壓，導致流動資金占用過多

　　B.籌資決策不當，引發資本結構不合理

　　C.固定資產更新改造不夠，資產價值貶值

　　D.無形資產缺乏核心技術，缺乏可持續發展能力

　　【答案】B

　　資金活動需關注的主要風險有：(1)籌資決策不當，引發資本結構不合理或無效融資導致企業籌資成本過高或債務危機;(2)投資決策失誤，引發盲目擴張或喪失發展機遇，導致資金鏈斷裂或資金使用效益低下;(3)資金調度不合理、營運不暢，可能導致企業陷入財務困境或資金冗余;(4)資金流動管控不嚴，可能導致資金被挪用、侵占、抽逃或遭受欺詐。選項A、C、D屬于資產管理需關注的主要風險。

　　21. M國F汽車集團在經歷了10余年的全面擴張之后，由于市場變化及公司競爭力下降，業績全面下滑。集團進行了重大戰略調整，即從戰略擴張改為戰略收縮，只專注于北美市場，專注于其自有的核心品牌，以改變該集團地域性品牌分割狀態。集團相繼出售了旗下幾個歐洲高端品牌，F汽車集團的戰略收縮類型屬于( )。

　　A.削減成本 B.放棄

　　C.緊縮與集中 D.轉向

　　【答案】B

　　放棄戰略是指將企業的一個或幾個主要部門轉讓、出賣或停止經營。所以，選項B正確。

　　22.甲銀行是國內一家商業銀行，2008年10月甲銀行紐約分行在曼哈頓開業，該分行依托甲銀行的國內資源，致力成為專業的美元清算銀行，客戶主要定位于在美國投資的中國企業、在中國擴張的美國企業、從事中美貿易的美國公司等。根據上述信息可以判斷，甲銀行建立紐約分行的動因是( )。

　　A.尋求市場 B.尋求效率

　　C.尋求資源 D.尋求現成資產

　　【答案】A

　　以尋求市場為主要動機的投資主要形成區域內和發展中國家內部的外國直接投資。甲銀行紐約分行在曼哈頓開業主要是為了增加自己的客戶，進一步擴大市場，即尋求市場。

　　23.世界服裝生產巨頭Z公司開創了新的生產模式，該公司通過遍布全球各地的信息網絡迅速捕獲服裝流行趨勢和流行元素，總部的設計師團隊隨即以最快的速度仿制、修改。為了保證生產效率，采購和生產都在歐洲進行，亞洲、南美洲等低成本地區只生產基本款，一件服裝從設計到擺上貨架最長不超過20天。該公司全球所有門店幾乎每周都會收到兩次新貨品。若以“全球協作”的程度和“本土獨立性和適應能力”的程序度兩個維度來考察，Z公司采取的是( )。

　　A.國際戰略 B.多國本土化戰略

　　C.全球化戰略 D.跨國戰略

　　【答案】C

　　全球化戰略是向全世界的市場推銷標準化的產品和服務，并在較有利的國家集中地進行生產經營活動，由此形成經營曲線和規模經濟效益，以獲得高額利潤。本題采購生產在歐洲，總設計師團隊設計，亞洲南美洲生產基本款，體現了全球協作程度高，但是全球門店都只是收到總部發來的新貨負責銷售，說明全球門店的銷售的是同款產品，說明本土適應性和獨立性低，所以是全球化戰略。

　　24.在以下4種組織類型中，不能對環境變化和不確定性做出適當反應、總是處于不穩定狀態的是( )。

　　A.防御型戰略組織 B.開拓型戰略組織

　　C.反應型戰略組織 D.分析型戰略組織

　　【答案】C

　　反應型組織是指企業根據外部環境變化做出反應時，采取一種動蕩不定的調整模式的組織形態。由于這種組織形態缺少在變化的環境中隨機應變的機制，所以它往往會對環境變化和不確定性做出不適當的反應，對以后的經營行動猶豫不決，隨后又會執行不適當的戰略決策。結果，反應型組織永遠處于不穩定的狀態。

　　二、多項選擇題

　　(本題型共14小題，每小題1.5分，共21分。每小題均有多個正確答案，請從每小題的備選答案中選出你認為正確的答案，用鼠標點擊相應的選項。每小題所有答案選擇正確的得分，不答、錯答、漏答均不得分。)

　　1.甲公司是一家復印機生產企業。關于甲公司的價值鏈，以下表述正確的有( )。

　　A.進貨材料搬運、部件裝配、訂單處理、廣告、售后服務等活動屬于基本活動

　　B.公司的基礎設施包括廠房、建筑物等

　　C.運輸服務、原材料采購、信息系統開發、招聘等活動屬于支持活動

　　D.價值鏈的每項活動對甲公司競爭優勢的影響是不同的

　　【答案】ACD

　　價值鏈將企業的生產經營活動分為基本活動和支持活動兩大類。基本活動，又稱主體活動，是指生產經營的實質性活動，一般可以分為內部后勤、生產經營、外部后勤、市場銷售和服務五種活動。所以，選項A正確;支持活動，又稱輔助活動，是指用以支持基本活動而且內部之間又相互支持的活動，包括采購、技術開發、人力資源管理和企業基礎設施。所以，選項C正確;雖然價值鏈的每項活動，包括基本活動和支持活動都是企業成功所必經的環節，但是，這些活動對企業競爭優勢的影響是不同的。所以，選項D正確;基礎設施指企業的組織結構、慣例、控制系統以及文化等活動，所以，選項B不正確。

　　2. 美捷商務連鎖酒店近期頻頻開展對地方酒店的并購活動。根據《企業內部控制應用指引第2號——發展戰略》，下列選項中，與美捷商務連鎖酒店發展戰略有關的風險有( )。

　　A.過度擴張，超出了美捷商務連鎖酒店管理人員的實際能力，且實施發展戰略的資金存在較大缺口

　　B.收購后沒有注重文化管理，導致不同企業文化差異帶來新的矛盾

　　C.偏離主業，導致企業資源分散，難以形成自身核心能力

　　D.未及時向企業員工宣傳企業規章制度，出現員工因不了解制度而違反管理規定的情形

　　【答案】AB

　　根據《企業內部控制應用指引第2號——發展戰略》，制定與實施發展戰略需關注的主要風險包括：(1)缺乏明確的發展戰略或發展戰略實施不到位，可能導致企業盲目發展，難以形成競爭優勢，喪失發展機遇和動力;(2)發展戰略過于激進，脫離企業實際能力或偏離主業，可能導致企業過度擴張，甚至經營失敗;(3)發展戰略因主觀原因頻繁變動，可能導致資源浪費，甚至危及企業的生存和持續發展。美捷商務酒店的并購還是在酒店行業并沒有偏離主業，所以選項C不正確;選項D屬于內部信息傳遞有關的風險，所以選項D不正確。

　　3.甲公司是沿海地區的一家大型物流配送企業，業務量位居全國同行業三甲之列。該公司的業務明確定位于只做文件與小件業務，承諾在國內一、二級城市快件24小時送達，其他城市不超過36小時。為此，公司在全國建立了2個快遞分撥中心、50多個中轉場及100多個直營網點。甲公司采用平衡計分卡對企業績效進行衡量。從顧客的角度看，甲公司的平衡計分卡內容可以包括( )。

　　A.處理單個訂單時間 B.提供服務承諾

　　C.建立服務標準 D.品牌形象建設

　　【答案】BCD

　　選項A屬于內部流程角度的內容;選項B、C、D均屬于與客戶滿意度有關的驅動指標，即屬于顧客角度的內容。

　　4.甲集團的經營范圍涉及網絡游戲、醫藥保健。最近該集團宣布進軍電子金融領域。由此可見，甲集團的公司戰略層次包括( )。

　　A.總體戰略 B.業務單位戰略

　　C.多元化戰略 D.職能戰略

　　【答案】ABD

　　公司戰略分為三個層次：總體戰略、業務單位戰略(或競爭戰略)和職能戰略。在大中型企業中，特別是多元化經營的企業，總體戰略是企業最高層次的戰略。它需要根據企業的目標，選擇企業可以競爭的經營領域(即業務單位戰略)，合理配置企業經營所必需的資源(即職能戰略)，使各項經營業務相互支持、相互協調。

　　5.香港半島酒店位于九龍半島的天星碼頭旁，占據有利的地理位置，游客可以遙望對岸香港島和維多利亞港美不勝收的海景和夜景。關于半島酒店這一大特色，以下表述正確的有( )。

　　A.是半島酒店難以被競爭對手模仿的無形資源

　　B.是一種稀缺性資源

　　C.有助于半島酒店獲得競爭優勢

　　D.是一種有形資源

　　【答案】BCD

　　有形資源通常容易被競爭對手輕易地取得，因此，這些有形資源便不能成為企業競爭優勢的來源。但是，具有稀缺性的有形資源能為公司帶來競爭優勢。在香港的五星級觀光酒店中，半島酒店因為位于九龍半島的天星碼頭旁，占有有利的地理位置，游客可以遙望對岸香港島和維多利亞港。美不勝收的海景和夜景，便是它的一大特色，構成其競爭優勢的一個來源。所以，選項B、C、D正確。

　　6.甲公司是一家生產高檔不銹鋼表殼的企業，產品以出口為主，以美元為結算貨幣。公司管理層召開會議討論如何管理匯率風險，與會人員提出不少對策。關于這些對策，以下表述正確的有( )。

　　A.部門經理劉某提出“風險規避”策略：從國外進口相關的原材料，這樣可以用外幣支付采購貨款，抵消部分人民幣升值帶來的影響

　　B.業務員李某提出“風險對沖”策略：運用套期保值工具來控制匯率風險

　　C.財務部小王提出“風險轉移”策略：干脆公司把目標客戶群從國外轉移到國內，退出國外市場，這樣就從根本上消除了匯率風險

　　D.負責出口業務的副總張某提出“風險控制“策略：加強對匯率變動趨勢的分析和研究，以減少匯率風險帶來的損失

　　【答案】BD

　　選項A屬于“風險對沖”策略;選項C屬于“風險規避”策略。

　　7.甲公司在董事會下設立了審計委員會，審計委員會負責審查內部控制，監督內部控制的有效實施及內控自我評價等。下列選項中，符合《企業內部控制基本規范》和《企業內部控制配套指引》要求的有( )。

　　A.甲公司審計委員會的成員全部為非執行董事

　　B.甲公司審計委員會的職能是監督、評估和復核除內部審計部門之外的所有部門和系統

　　C.內部控制評價中發現的重大缺陷和重要缺陷的整改方案，向董事會報告，但一般缺陷可視情況決定

　　D.甲公司審計委員會的職責由董事會確定，審計委員會每年應對其權限及其有效性進行復核

　　【答案】ACD

　　一般來說，審計委員會的組成應全部由獨立、非行政董事組成。所以，選項A正確;審計委員會的職能是監督、評估和復核企業內的其他部門和系統。所以，選項B錯誤;對于重大缺陷和重要缺陷的整改方案，應向董事會(審計委員會)、監事會或經理層報告并審定。如果出現不適合向經理層報告的情形，例如，存在與管理層舞弊相關的內部控制缺陷，內部控制評價組應當直接向董事會(審計委員會)、監事會報告。重要缺陷并不影響企業內部控制的整體有效性，但是應當引起董事會和管理層的重視。對于一般缺陷，可以與企業管理層報告，并視情況考慮是否需要向董事會(審計委員會)、監事會報告。所以，選項C正確;董事會應決定委派給審計委員會的責任，審計委員會的任務會因企業的規模、復雜性及風險狀況而有所不同。審計委員會應每年對其權限及其有效性進行復核，并就必要的人員變更向董事會報告。所以，選項D正確。

　　8.公司戰略的現代概念強調戰略的( )。

　　A.全局性 B.競爭性

　　C.風險性 D.應變性

　　【答案】BCD

　　戰略的傳統概念強調了公司戰略的計劃性、全局性和長期性;戰略的現代概念更強調戰略的應變性、競爭性和風險性。

　　9.甲公司在其五年發展戰略中確立了以下目標：(1)降低產品成本，使現有產品單位成本在三年內降至同行業90%的水平;(2)為客戶提供差異化服務，提高客戶的品牌忠誠度;(3)細分現有市場并發掘潛在客戶，力爭在三年內使市場占有率提升5%;(4)根據市場調研結果，研發新的產品。以上目標所涉及的職能戰略有( )。

　　A.成本領先戰略 B.差異化戰略

　　C.研究與開發戰略 D.營銷戰略

　　【答案】CD

　　成本領先戰略和差異化戰略屬于業務單位戰略。

　　10.某公司設置了內部審計部、風險管理部和審計委員會，制定了本企業的風險管理監督與改進措施。下列選項中，符合《中央企業全面風險管理指引》要求的有( )。

　　A.各有關部門定期對風險管理工作進行自查和檢驗，及時發現缺陷并改進，將風險管理報告報送企業總經理

　　B.內部審計部門每年至少一次對風險管理部和各業務部門的風險管理工作及效果進行監督評價，評價報告直接報送審計委員會

　　C.外聘風險管理中介機構進行風險管理評價并出具報告

　　D.風險管理部對跨部門和業務單位的風險管理解決方案進行評價，提出建議和出具報告，報送公司決策層

　　【答案】BCD

　　企業各有關部門和業務單位應定期對風險管理工作進行自查和檢驗，及時發現缺陷并改進，其檢查、檢驗報告應及時報送企業風險管理職能部門。所以，選項A錯誤;企業可聘請有資質、信譽好、風險管理專業能力強的中介機構對企業全面風險管理工作進行評價，出具風險管理評估和建議專項報告。所以，選項C正確;企業風險管理職能部門應定期對各部門和業務單位風險管理工作實施情況和有效性進行檢查和檢驗，要根據在制定風險策略時提出的有效性標準的要求對風險管理策略進行評估，對跨部門和業務單位的風險管理解決方案進行評價，提出調整或改進建議，出具評價和建議報告，及時報送企業總經理或其委托分管風險管理工作的高級管理人員。所以，選項D正確;企業內部審計部門應至少每年一次對包括風險管理職能部門在內的各有關部門和業務單位能否按照有關規定開展風險管理工作及其工作效果進行監督評價，監督評價報告應直接報送董事會或董事會下設的風險管理委員會和審計委員會。所以，選項B正確。

　　11.對于電梯制造企業而言，其產業的成功關鍵因素包括( )。

　　A.擁有核心能力 B.售后服務

　　C.具有比其他競爭對手做得更好的能力 D.銷售能力

　　【答案】BD

　　成功關鍵因素是指公司在特定市場獲得盈利必須擁有的技能和資產。成功關鍵因素所涉及的是那些每一個產業成員所必須擅長的東西，或者說公司要取得競爭和財務成功所必須集中精力搞好的—些因素。成功關鍵因素是企業取得產業成功的前提條件。核心能力，就是企業在具有重要競爭意義的經營活動中能夠比其競爭對手做得更好的能力。成功關鍵因素應被看做是產業和市場層次的特征，而不是針對某個個別公司。擁有成功關鍵因素是獲得競爭優勢的必要條件，而不是充分條件。選項B、D屬于產業的成功關鍵因素;選項A、C屬于某個企業取得競爭優勢的核心能力因素。

　　12.以下關于企業戰略群組的描述，正確的有( )。

　　A.利用戰略群組圖可以預測市場變化

　　B.分析戰略群組可以更好地了解不同戰略群組之間的競爭狀況

　　C.通過戰略群組分析可以了解組內企業競爭的主要著眼點

　　D.突破戰略群組的邊界就能夠進入“藍海市場”

　　【答案】ABCD

　　戰略群組分析有助于企業了解相對于其他企業本企業的戰略地位以及公司戰略變化可能的競爭性影響。

　　(1)有助于很好地了解戰略群組間的競爭狀況，主動地發現近處和遠處的競爭者，也可以很好地了解某一群體與其他群組間的不同。

　　(2)有助于了解各戰略群組之間的“移動障礙”。

　　(3)有助于了解戰略群組內企業競爭的主要著眼點。

　　(4)利用戰略群組圖還可以預測市場變化或發現戰略機會。

　　所以，選項A、B、D正確;傳統的戰略思維立足于當前已存在的行業和市場，采取常規的競爭方式與同行業中的企業展開針鋒相對的競爭，那是一種“紅海戰略”，而“藍海戰略”是指不局限于現有產業邊界而是極力打破這樣的邊界條件，通過提供創新產品和服務，開辟并占領新的市場空間的戰略。所以，選項C正確。

　　13.甲公司是國內一家印刷機制造企業，主要產品是膠印機。為了開發“印后設備”(即折頁裝訂、模切、包裝等設備)，該公司進行了SWOT分析。在以下表述中，符合該公司SWOT分析要求的有( )。

　　A.甲公司產品在國內具有較高的品牌知名度和完善的銷售渠道，但在短期內印后設備研發能力不足，甲公司尋求一家有印后研發能力的企業進行戰略合作，此戰略為WT戰略

　　B.甲公司產品在國內具有較高的品牌知名度和完善的銷售渠道，國家政策鼓勵優勢企業進行產品和技術開發進入市場需求旺盛的印后設備領域，甲公司決定借政策東風，迅速進入印后設備領域，此戰略為SO戰略

　　C.由于甲公司短期內印后設備研發能力不足，國外印后設備制造商競爭對手實力強大，因此，甲公司決定與一家國外印后設備制造商進行戰略合作，此戰略為ST戰略

　　D.由于甲公司短期內印后設備研發能力不足，面對國內對印后設備日益強勁的市場需求，甲公司尋求一家有印后研發能力的企業進行戰略合作，此戰略為WO戰略

　　【答案】BD

　　通過SWOT分析可以將企業戰略分析過程中總結出的企業的優勢與劣勢、外部環境的機會與威脅轉換為企業下一步的戰略開發方向。甲公司在短期內印后設備研發能力不足，尋求一家有印后研發能力的企業進行戰略合作，此戰略可能為WT戰略或WO戰略。所以，選項A錯誤;由于甲公司短期內印后設備研發能力不足，國外印后設備制造商競爭對手實力強大，因此，甲公司決定與一家國外印后設備制造商進行戰略合作，此戰略為WT戰略。所以，選項C錯誤。

　　14.在以下進入國外市場的模式中，屬于非股權安排形式的有( )。

　　A.合約制造 B.對外證券投資

　　C.特許經營 D.服務外包

　　【答案】ACD

　　企業進入國外市場的模式主要有出口、股權投資、非股權安排等幾種。非股權安排模式是指企業與目標國的企業簽訂非權益性合同，使前者的專利、技術、經驗、管理、人力等無形資產為后者所使用，并從后者獲得經濟利益的分享。非股權安排模式是一種通過知識和技術的輸出從而進入國外市場的方式。非股權安排模式主要包括：許可證模式、特許經營模式和工程承包模式等。選項B屬于股權投資模式。

　　三、簡答題

　　(本題型共4小題30分。其中一道小題可以選用中文或英文解答，請仔細閱讀答題要求。如使用英文解答，須全部使用英文，答題正確的，增加5分。本題型最高得分為35分。)

　　1.(本小題6分，可以選用中文或英文解答，如使用英文解答，須全部使用英文，答題正確的，增加5分，最高得分為11分。)

　　一項調查報告顯示，方便面雖然是方便食品，但我國消費者非常關注方便面的口味和品質。除了口味以49.0%的比率排在購買因素的第1位之外，有38.5%的消費者關注方便面的品質;關注品牌和價格的消費者比率分別為30.5%和27.0%;關注方便面的配料和面的彈性的消費者比率也分別達到26.5%和26.0%，同時還分別有18.5%和17.0%的消費者更關注方便面的營養和衛生。

　　K牌方便面在我國方便面市場占據1/3左右的市場份額，其在產品口味、品種、包裝、品牌傳播等方面都走在其他方便面企業的前面。但是，K牌方便面的特色程度正在逐步減退，一些中小方便面企業和新進入方便面市場的品牌通過差異化的品牌策劃、產品策劃、市場策劃和銷售策劃，在某個細分市場或某個區域市場取得競爭優勢，借此在方便面市場做強做大。

　　(1)品牌定位差異化。例如，W牌方便面通過非油炸的品牌定位，與K牌方便面形成了明顯的市場區隔，使W牌方便面很快成為方便面市場知名品牌。

　　(2)產品賣點差異化。例如，J牌彈面以面的彈性作為產品的新賣點，與K牌方便面在產品上形成了差異，從而成就了J牌方便面品牌。

　　(3)產品口味差異化。例如，T牌老壇酸菜牛肉面，通過推出新的產品口味，與K牌方便面等產品在口味方面形成了差異，贏得了消費者的認同，產品銷量迅速增加，同時提升了T牌方便面的整體品牌形象。

　　要求：

　　(1)根據調查報告顯示的信息，你認為在方便面市場競爭適宜采用何種基本競爭戰略?為什么?

　　(2)W牌方便面、J牌彈面、T牌老壇酸菜牛肉面采用的是什么樣的競爭戰略?闡述采用這種競爭戰略的優勢。

　　(3)分析K牌方便面所采用的競爭戰略正在面臨的風險。

　　【答案】

　　(1)調查報告顯示，“方便面雖然是方便食品，但我國消費者非常關注方便面的口味和品質。” 關注價格的消費者比例明顯低于關注口味、品質和品牌的消費者，所以依據差異化戰略與成本領先戰略實施條件分析，在方便面市場競爭適宜采用差異化戰略，而不是成本領先戰略。

　　(2)W牌方便面、J牌彈面、T牌老壇酸菜牛肉面分別通過“品牌定位差異化、產品賣點差異化、產品口味差異化，在某個細分市場或某個區域市場取得競爭優勢”，這三個品牌采用的是集中化戰略中的集中差異戰略。

　　由于采用集中差異戰略是企業在一個特定的目標市場上實施差異化戰略，所以差異化戰略抵御產業5種競爭力的優勢也能在集中戰略中體現出來。此外，集中戰略的實施可以增強企業相對的競爭優勢。

　　(3)K牌方便面“在我國方便面市場占據1/3左右的市場份額，其在產品口味、品種、包裝、品牌傳播等方面都走在其他方便面企業的前面”，可以判斷K牌方便面采用的是差異化競爭戰略。

　　采取差異化戰略的風險主要有：

　　1)企業形成產品差別化的成本過高;

　　2)市場需求發生變化;

　　3)競爭對手的模仿和進攻使已經建立的差異縮小甚至轉向。

　　在本案例中，K牌方便面面臨的風險主要體現在第三點“中小方便面企業和新進入方便面市場的品牌通過差異化的品牌策劃、產品策劃、市場策劃和銷售策劃”使得“K牌方便面的特色程度正在逐步降低”。

　　2.(本小題8分)凌輝重工創立于1990年，是一家主要從事建筑工程、能源工程、環境工程、交通工程等基礎設施建設的工程公司，凌輝重工成立20多年來，銷售額年均增長率超過45%，是國內增長最為迅速的企業之一，國際業務也蒸蒸日上，但是，凌輝重工承接的業務已經超越了公司人力資源承受能力，最近，公司管理是花了很大精力與C國政府達成協議，將已中標承接的C國政府一項環保建設工程進行外包，凌輝重工由負責工程建設改為管理工程項目的質量和監督外包商的施工及竣工，并提供項目建設的咨詢服務。

　　凌輝重工的行政總裁陳文峰預計，如果這個項目可行，未來公司可以采用同樣的運營模式，承接和開拓更多的業務，陳文峰相信這類業務將使公司在有限的人力資源條件下，增加另一收入來源。

　　為有效管理C國的環保建設工程，陳文峰建議董事會利用密封投標方式進行招標，他已預先向幾個承包商朋友發出投標邀請書，并告知有關投標程序和要求:

　　(1)投標者應于7月31日前把密封投標文件提交到工程部;

　　(2)標書中應包含投標的項目細節;

　　(3)收到密封投標文件信封后，凌輝重工工程部主管在信封口簽名，并將投標文件放入保險箱;

　　(4)8月5日，陳文峰將負責打開所有密封的投標文件，以最低價為標準選出中標者，并于稍后向董事會匯報。

　　陳文峰根據以上程序，在8月5日選出中標者，并于一周內向公司董事會匯報，獲得董事會審批。

　　要求：

　　(1)依據《企業內部控制應用指引第11號——工程項目》，指出凌輝公司在工程招標管理上存在的不足之處。

　　(2)如果凌輝重工的內控評價工作組評價公司招標管理流程是否完善，簡要說明工程部應當提供的幾種內控流程文檔及其用處。

　　【答案】

　　(1)依據《企業內部控制應用指引第11號——工程項目》，輝公司在工程招標管理上存在的不足之處:

　　①企業應當采用公開招標方式，選擇具有相應資質的承包商承接工程。而凌輝重工只是“向幾個承包商朋友發出投標邀請書”。

　　②企業應當依法組織工程開標、評價和定價，并接受有關部門的監督。而開標時“陳文峰將負責打開所有密封的投標文件”，有欠公開。

　　③企業應當依法組建評標委員會，由各方專家客觀公正地提出評審意見。而凌輝重工招標中中標只由陳文峰一人進行評價，“以最低價者為標準選出中標者”。

　　④參與評標的有關工作人員不得私下接觸投標人。而陳文峰“預先向幾個承包商朋友發出投標邀請書并告訴有關投標程序”。

　　(2)凌輝公司工程部應當提供的幾種內控流程文檔及其用處：

　　①風險控制矩陣文檔。關注點在于復核招標管理風險流程的合理性。

　　②流程圖文檔。關注點在于招標管理流程圖是否與實際操作及風險控制矩陣描述相符合。

　　③審批權限表文檔。關注點在于招標管理部門及崗位的描述是否準確、權限的劃分和設置是否合理。

　　3.(本小題8分)愛寶公司是B國一家嬰幼兒用品生產商，公司的產品包括嬰兒床、嬰兒車、嬰幼兒學習及個人衛生用品等，產品主要在B國內銷，B國近年生育率一直處于高位，為嬰幼兒用品市場創造了不少商機。

　　最近，愛寶公司的客戶服務單位分別從互聯網及投訴信件兩個途徑，收到15宗與其剛推出市場三個月的新型號嬰兒車(產品編號AB2202)有關的客戶投訴。對于這些投訴，客戶服務部主管已經向愛寶公司的運營部主管張大宏通報，投訴內容主要是嬰兒車的前扶手及兩側的金屬鉸鏈容易卡住小孩的手指甚至脖子而導致嬰兒受傷。

　　張大宏針對客戶投訴與產品設計部主管胡總和生產部主管劉總商討該新型號嬰兒車在產品設計或生產程序上是否有改進的必要。在討論過程中，胡總及劉總堅持AB2202號嬰兒車的設計與生產程序沒有問題，雖然B國沒有任何針對該產品的設計及安全標準，但依據他們多年的工作經驗，AB2202號嬰兒車的設計與生產程序不會對嬰兒產生任何安全問題。

　　此后，張大宏仍然非常擔憂這類投訴會接踵而至，如果那樣局面將可能一發而不可收拾，因為B國嬰兒用品質量始終是公眾非常關注的問題。兩個星期后，張大宏收到客戶服務部主管的電郵，告知對AB2202型號嬰兒車的投訴又增加了7宗，同時公司還收到報社記者對相關投訴的查詢，公司在互聯網上也發現有關投訴的言論。

　　要求：

　　(1)依據《企業內部控制應用指引第4號——社會責任》，分析愛寶公司生產銷售AB2202號嬰兒車在履行社會責任方面需要關注的主要風險。

　　(2)簡述法律風險與合規風險的內涵，分析如果愛寶公司生產銷售AB2202號嬰兒車確實存在嚴重的質量問題，愛寶公司將面臨的法律風險與合規風險。

　　(3)以愛寶公司生產銷售AB2202號嬰兒車為例，闡述以風險為基點的風險管理成本的主要類型。

　　【答案】

　　(1)依據《企業內部控制應用指引第4號——社會責任》，愛寶公司生產銷售AB2202號嬰兒車在履行社會責任方面需要關注的主要風險是：產品質量低劣，侵害消費者利益，可能導致企業巨額賠償、形象受損、甚至破產。“如果那樣局面將可能一發而不可收”，“投訴增加了7宗，同時公司還收到報社記者對相關投訴的查詢，公司在互聯網上也發現有關投訴的言論。”

　　(2)法律風險是指企業在經營過程中因自身經營行為的不規范或者外部環境發生重大變化而造成的不利法律后果的可能性(或:法律風險就是基于法律的原因可能發生的危險及其他不良結果);合規風險是指因違反法律或監管要求而受到制裁、遭受金融損失以及因未能遵守所有適用法律、法規、行為準則或相關標準而給企業信譽帶來的損失的可能性。

　　如果愛寶公司生產銷售AB2202號嬰兒車確實存在嚴重的質量問題，其合規風險表現在監管機關的行政處罰，重大財產損失和聲譽損失;而法律風險則體現在愛寶公司對客戶民事賠償責任的承擔。

　　(3)以風險基點為分類，與嬰兒車生產和銷售相關的風險管理成本包括預防成本、糾正成本、懲治成本和損失成本。

　　①預防成本。指愛寶公司為防止風險的發生采取各種措施花費的成本，以及因此而降低業務效率所造成的直接、間接損失。

　　②糾正成本。是指愛寶公司發現風險苗頭而應對實施檢查、追究、處置、復原所花費的成本費用。

　　③懲治成本。是指如果AB2202號嬰兒車確實存在嚴重的質量問題，且對客戶造成了現實危害，愛寶公司必須承擔對其處理、處罰、整治而支付的成本。

　　④損失成本。是指風險發生對愛寶公司帶來的直接的、間接的、有形的、無形的、經濟的、社會的、短期的、長遠的、現實的和潛在的經濟損失。

　　4.(本小題8分)為緩解中小企業融資難的問題，2007年銀監會提出大力發展新型農村金融機構——村鎮銀行，提高對縣城、鄉村的金融服務水平，出臺法規放寬村鎮銀行的準入條件，并給予一定的稅收優惠，以促進農村金融業的發展。

　　在此背景下，2011年3月甲省君盛村鎮銀行成立。君盛村鎮銀行的主要客戶為甲省小微企業和農戶。成立之初，君盛銀行面臨不少困難;第一，君盛經營以存貸款業務為主，中間業務很少。當地人均收入低、誠信度不高、保險和信貸擔保發展滯后等因素制約了君盛業務的發展。第二，村鎮銀行作為新生事物，品牌認可度、社會公信度和信譽度都還不高。第三，適合村鎮銀行特點的業務終端機和ATM機等設備供應產量不足，村鎮銀行的支付清算系統因為技術原因不能納入同城支付結算系統、征信系統。第四，國有銀行享受的一些優惠政策沒有給予村鎮銀行。

　　為了在農村金融市場上謀求發展，君盛銀行采取了一系列措施，首先，根據業務和風險特征，針對小型企業、微型企業、農戶個人三類不同客戶設計了不同特點的貸款產品，利率明顯比民間借貸低，抵押品制度靈活，認可將其他銀行禁止抵押的集體土地、機器等作為抵押品，而且按抵押品的全部價值發放貸款(其他銀行按6折抵押品價值發放貸款)，降低了客戶的貸款成本。其次，君盛銀行加大媒體宣傳力度，客戶代表經常深入一線，上門服務，發展新客戶和維系老客戶。此外，為了解決服務網點少的問題，君盛在甲省很多縣陸續增設分支機構，并同國有銀行的縣支行加強業務來往，共享渠道和客戶資源，擴大小微企業貸款和農戶貸款。

　　要求：

　　(1)運用PEST分析方法，簡要分析君盛銀行面臨的宏觀環境。

　　(2)簡要分析君盛銀行實施的市場營銷組合。

　　【答案】

　　(1)君盛銀行面臨的宏觀環境有：

　　①政治和法律環境。為緩解中小企業融資難的問題，2007年銀監會提出大力發展村鎮銀行，提高對縣域、鄉村的金融服務水平;出臺法規放寬村鎮銀行的準入條件，并給予一定的稅收優惠，這些都是君盛銀行面臨的有利因素，而村鎮銀行不能享受國有銀行享受的一些優惠政策，是君盛銀行面臨的不利因素。

　　②經濟環境。政府推進農村金融業的大力發展是君盛銀行面臨的有利因素，當地人均收入低、保險和信貸擔保發展滯后等因素制約了君盛業務的發展，是君盛銀行面臨的不利因素。

　　③社會和文化因素。村鎮銀行作為新生事物，品牌認可度、社會公信度和信譽度都還不高，這些都是君盛銀行面臨的不利因素。

　　④技術環境。適合村鎮銀行特點的業務終端機和ATM機等設備供應嚴重不足，村鎮銀行的支付清算系統因為技術原因不能納入同城支付結算系統、征信系統，導致了君盛銀行不能更好地對客戶提供服務，制約了經營業務的擴展。

　　(2)君盛銀行實施的市場營銷組合有：

　　①產品策略。君盛銀行根據業務和風險特征，把客戶分為小型企業、微型企業、農戶個人三大類，并根據客戶不同的需求設計了不同特點的貸款產品，實現產品差異化。

　　②促銷策略。君盛銀行針對村鎮銀行作為新生事物認可度不高的特點，加大媒體宣傳力度，達到廣告促銷的目標。同時君盛銀行還采用人員推銷的做法，銀行的客戶代表經常深入一線，上門服務，發展新客戶和維系老客戶。

　　③分銷策略。為了解決服務網點少的問題，君盛在甲省很多縣陸續增設分支機構，加大了分銷渠道的建設，并與國有銀行的縣支行加強業務來往，共享渠道和客戶資源

　　④價格策略，君盛銀行的利率明顯比民間借貸低，同時君盛銀行實施了靈活的抵押品制度，客戶可以按抵押品的全部價值發放貸款，而其他銀行按6折抵押品價值發放貸款。

　　四、綜合題(本題共25分)

　　資料一

　　建安公司是D省一家食品進出口集團公司旗下的子公司，主營業務是生產和出口A地區生豬。

　　A地區生豬市場有如下特點：

　　(1)市場需求量大、市場容量比較穩定。豬肉是居民肉類消費的最主要來源，占日常肉類消費的60%以上。由于A地區傳統消費習慣的長期存在，其他肉類對豬肉的替代性不大。A地區的農副產品不能自給自足，市場需求基本由大陸地區供給。

　　(2)國家對內地出口A地區生豬實行配額管理及審批制度。現通過審批的企業近400家。但是目前看來，配額管理政策有全面放開的趨勢。

　　(3)產品價格高于內地市場價，但質量要求也較高。由于供A地區生豬業務不僅是經濟行為，還是一項政治任務。因此，當大陸生豬供應量減少、內地豬肉價格急劇上升時，A地區生豬供應量和價格不會迅速做出相應的調整。但是在市場力量的作用下，隨著時間的推移。A地區的生豬價格將緩慢升至合理價位。

　　(4)市場競爭激烈。由于A地區市場具有很大的特殊性，進入障礙很高，退出卻非常容易，因此，各出口企業始終把質量和安全作為核心競爭力，努力把政策性的盈利模式變為市場性的盈利模式，從而在市場中立足。此外，近年來，一些國際金融巨頭在中國大肆收購專業養豬場，因而潛在進入者的威脅也不容忽視。

　　(5)原材料市場還處于買方市場。供A地區生豬企業主要原材料包括飲料、獸藥、種豬。從目前國內情況來看，主要原材料產業均是競爭比較激烈的產業，供應商數量較多。

　　資料二

　　建安公司資源和能力狀況如下：

　　主要優勢：

　　(1)有50多年的供A地區生豬生產與出口的歷史和經驗;

　　(2)掌握向A地區出口配額許可權，有在國家商務部注冊的供A地區生豬的兩個定點豬場;

　　(3)供A地區生豬的品質長期得到肯定;

　　(4)有良好的企業信譽和知名度。

　　主要劣勢：

　　(1)生豬養殖規模較小;

　　(2)在整個供A地區生豬產業鏈中創造價值點單一;

　　(3)技術水平、管理水平較低。

　　建安公司在其“十二五”規劃中的戰略定位為：擴大生豬養殖和出口規模，形成規模化養殖，并積極打造生豬產業鏈，力保并擴大公司出口A地區業務市場份額，全面整合原材料供給、生豬養殖、出口銷售產業鏈，擴展業務空間，全面提升企業競爭力。建安公司的目標是：擴大生豬出口規模，至2015年實現出口生豬規模50萬頭(即原有規模10萬頭的5倍)。

　　在發展途徑的選擇上，建安公司做了認真的分析。如果采用內部發展方式，需要開發、應用先進技術，迅速擴大生產規模，進入飼料、獸藥、種豬等產業，根據建安公司的資源能力狀況，一時難以解決發展瓶頸問題。而通過并購方式，需要選擇合適的并購對象，還要考慮如何進行價值評估才不會支付過高的收購價格。更重要的是，并購方與被并購方需要很長時間的整合和協調，這些條件在短期內難以達到。因此，建安公司管理層決定采用戰略聯盟的方式。

　　資料三：

　　宏達公司是D省一家大型畜牧業企業集團，是中國目前最大的種豬育種和肉豬生產基地。該公司生產規模大，具有生豬經營“原材料供給、生豬養殖、銷售”完整的產業鏈，技術力量雄厚，創新能力較強。但是，該公司沒有獲得向A地區出口配額許可權，其豬場也不是在商務部注冊的供A地區生豬定點豬場，而A地區市場的開發對宏達公司的發展至關重要。

　　在這樣的背景下，建安公司和宏達公司結成戰略聯盟成為雙方共同的意愿。雙方管理層就戰略聯盟事宜進行了協商和談判。首先確定了戰略聯盟的類型。根據雙方的具體情況，決定采用契約式戰略聯盟，具體方案是建立產銷合作聯盟：雙方簽訂收益共享合同，宏達公司給建安公司一個較低的生豬價格，而建安公司給宏達公司一定的收益分成，雙方風險共擔、收益共享。此外，協商和談判中對生豬產品的質量標準、雙方利益分配、交貨、運輸及費用的承擔問題，以及雙方的違約責任和聯盟解體等問題都進行了商定。

　　建安公司對于實施戰略聯盟方案可能面臨的風險也進行了分析，認為戰略聯盟方案實施過程中可能存在兩類風險。一類風險主要體現在由于雙方利益分配不均、管理協調不暢導致雙方戰略意圖無法實現;另一類風險主要體現在生豬價格波動、生豬疾病疫情、生豬出口配額管理體系變化導致的風險，建安公司管理層認識到，必須建立風險預控機制，成立專門的風險管理委員會，以便對風險進行預測、識別和應對。

　　要求：

　　(1)簡述產業五種競爭力的基本概念，并對A地區生豬市場進行五種競爭力分析。

　　(2)簡述企業發展戰略可采用的內部發展、外部發展、戰略聯盟3種途徑的主要內涵，結合建安公司戰略定位和目標、建安公司的資源能力狀況，具體分析建安公司沒有選擇內部發展途徑的原因。

　　(3)簡述企業戰略聯盟形成的動因，分析建安公司與宏達公司結成戰略聯盟的主要動因。

　　(4)簡述企業戰略聯盟的主要類型，說明建安公司與宏達公司采用的戰略聯盟類型的優點與不足。

　　(5)依據《中央企業全面風險管理指引》，簡述分析市場風險可以考慮的幾個方面，根據案例中建安公司提出的戰略聯盟方案實施過程中可能存在的兩類風險，分析其應該考慮的市場風險。

　　(6)依據《中央企業全面風險管理指引》，簡述分析風險管理組織體系包括的主要內容，簡述建安公司管理層準備成立的風險管理委員會應該履行的主要職責。

　　【答案】

　　(1)在每一個產業中都存在5種基本競爭力量，即潛在進入者威脅、替代品的替代威脅、供應者的討價還價能力、購買者的討價還價能力、產業內現有企業的競爭。在一個產業中，這5種力量共同決定產業競爭的強度以及產業利潤率，最強的一種或幾種力量占據著統治地位并且從戰略形成角度來看起著關鍵性作用。

　　A地區生豬市場5種競爭力分析：

　　①潛在進入者威脅。“國家對內地出口A地區生豬實行配額管理及審批制度”，“進入障礙高”，說明目前潛在進入者進入威脅不大，但隨著配額管理政策的放開，“潛在進入者的威脅也不容忽視。”

　　②替代品的替代威脅。“由于A地區傳統消費習慣的長期存在，其他肉類對豬肉的替代性不大”。替代品的威脅不大。

　　③供應者的討價還價能力。“原材料市場還處于買方市場……從目前國內情況來看，主要原材料產業均是競爭比較激烈的產業，供應商數量較多”。供應者的討價還價能力不大。

　　④購買者的討價還價能力。“產品價格高于內地市場價，但質量要求也較高。由于供A地區生豬業務不僅是經濟行為，還是一項政治任務。因此，當大陸生豬供應量減少、內地豬肉價格急劇上升時，A地區生豬供應量和價格不會迅速做出相應的調整”。說明購買者討價還價能力強。

　　⑤產業內現有企業的競爭。“市場競爭激烈”，“各出口企業始終把質量和安全作為核心競爭力，努力把政策性的盈利模式變為市場性的盈利模式，從而在市場中立足”。說明產業競爭激烈，競爭對手實力較強。

　　(2)①外部發展是指企業通過取得外部經營資源謀求發展的戰略。外部發展的狹義內涵是并購，并購包括收購和合并，收購是指一個企業(收購者)收購和吸納了另一個企業(被收購者)的業務。合并指同等企業之間的重新組合。

　　②內部發展是指企業利用自身內部資源謀求發展的戰略，內部發展的狹義內涵是新建，即建立一個新的企業。

　　③戰略聯盟是指兩個或兩個以上經營實體之間為了達到某種戰略目的而建立的一種合作關系。合并或兼并意味著戰略聯盟的結束。

　　建安公司的戰略定位和目標一要“擴大生豬養殖和出口規模，形成規模化養殖至2015年實現出口生豬規模50萬頭(即原有規模10萬頭的5倍)”;二要“積極打造生豬產業鏈，力保并擴大公司出口A地區業務市場份額，全面整合原材料供給、生豬養殖、出口銷售產業鏈，擴展業務空間”;而其資源能力的主要劣勢又是“生豬養殖規模較小”、“在整個供A地區生豬產業鏈中創造價值點單一”。因此公司的發展定位、目標與其資源能力存在很大差距，如果采用內部發展途徑，一時難以解決發展瓶頸問題。

　　(3)促使戰略聯盟形成的主要動因可以歸納為以下6個方面：

　　①促進技術創新;

　　②避免經營風險;

　　③避免或減少競爭;

　　④實現資源互補;

　　⑤開拓新的市場;

　　⑥降低協調成本。

　　建安公司與宏達公司結成戰略聯盟的主要動因主要體現在①④⑤⑥。

　　①促進技術創新。建安公司“技術水平、管理水平較低”，而宏達公司“技術力量雄厚，創新能力較強”。建安公司通過戰略聯盟方案實施，促進技術創新。

　　④實現資源互補。建安公司“有50多年的供A地區生豬生產與出口的歷史和經驗”，“掌握向A地區出口配額許可權，有在國家商務部注冊的供A地區生豬的兩個定點豬場”，但是，“生豬養殖規模較小”，“在整個供A地區生豬產業鏈中創造價值點單一”，“技術水平、管理水平較低”;而宏達公司“生產規模大，具有生豬經營完整的產業鏈，技術力量雄厚……但是，該公司沒有獲得向A地區出口配額許可權，其豬場也不是在商務部注冊的供A地區生豬定點豬場”。雙方實現資源互補動機明顯。

　　⑤開拓新的市場。一方面，建安公司戰略定位要“擴大公司出口A地區市場業務份額”，另一方面，“A地區市場的開發對宏達公司的發展至關重要”，所以雙方通過戰略聯盟開拓新的市場戰略動機明顯。

　　⑥降低協調成本。與并購方式相比，戰略聯盟的方式不需要進行企業的整合，可以降低協調成本。本案例中，建安公司認為，如果采用并購方式“并購方與被并購方需要很長時間的整合和協調”，所以建安公司決定采用戰略聯盟方式降低協調成本動機明顯。

　　(4)從股權參與和契約聯結的方式來看，可以將企業戰略聯盟歸納為三種類型：

　　①合資企業。是指將各自不同的資產組合在一起進行生產，共擔風險和共享收益。與一般意義上的合資企業相比，它更多體現了聯盟企業之間的戰略意圖，而并非僅僅限于尋求較高的投資回報率。

　　②相互持股投資。是指聯盟成員之間通過交換彼此的股份而建立起一種長期的相互合作的關系。與合資企業不同的是，這種方式不需要將彼此的設備和人員加以合并，只是便于雙方在某些領域采取協作行為。與合并或兼并也不同，這種方式僅持有對方少量股份，聯盟企業之間仍保持相對獨立性，而且股權持有往往是雙向的。

　　③功能性協議。這是一種契約式的戰略聯盟，與前面兩種有股權參與的方式明顯不同，企業之間決定在某些具體領域進行合作。

　　建安公司與宏達公司采用的戰略聯盟類型屬于第三種——功能性協議。這種方式的優點是，在經營靈活性、自主權和經濟效益等方面比股權式戰略聯盟具有更大的優越性;不足之處在于企業對聯盟的控制能力差、松散的組織缺乏穩定性和長遠利益、聯盟內成員之間的溝通不充分、組織效率低下等。

　　(5)依據《中央企業全面風險管理指引》，分析市場風險可以考慮以下幾個方面：

　　①產品或服務價格及供需變化帶來的風險。

　　②能源、原材料、配件等物資供應的充足性、穩定性和價格的變化帶來的風險。

　　③主要客戶、主要供應商的信用風險。

　　④稅收政策和利率、匯率、股票價格指數的變化帶來的風險。