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項目管理的基本概念
項目管理是管理學的一個分支學科，對項目管理的定義是：指在項目活動中運用專門的知識、技能、工具和方法，使項目能夠在有限資源限定條件下，實現或超過設定的需求和期望的過程。下面是小編整理的項目管理的基本概念，歡迎大家分享。
"項目"一詞最早于上個世紀50年代在漢語中出現(對共產主義國家的援外項目).
項目是指一系列獨特的、復雜的并相互關聯的活動，這些活動有著一個明確的目標或目的，必須在特定的時間、預算、資源限定內，依據規范完成。項目參數包括項目范圍、質量、成本、時間、資源。
項目管理(project management pm)是美國最早的曼哈頓計劃開始的名稱. 后由華羅庚教授50年代引進中國(由于歷史原因叫統籌法和優選法).現在的臺灣省叫項目專案.
項目管理是“管理科學與工程”學科的一個分支，是介于自然科學和社會科學之間的一門邊緣學科。
項目管理定義：項目管理是基于被接受的管理原則的一套技術方法，這些技術或方法用于計劃、評估、控制工作活動，以按時、按預算、依據規范達到理想的最終效果。
工作總是以兩類不同的方式來進行的，一類是持續和重復性的，另一類是獨特和一次性的.
任何工作均有許多共性，比如：
(1)要由個人和組織機構來完成;
(2)受制于有限的資源;
(3)遵循某種工作程序;
(4)要計劃，執行，控制等;
(5)受限于一定時間內;
項目管理具有以下屬性:
(1)一次性
一次性是項目與其他重復性運行或操作工作最大的區別。項目有明確的起點和終點，沒有可以完全照搬的先例，也不會有完全相同的復制。項目的其他屬性也是從這一主要的特征衍生出來的。
(2)獨特性
每個項目都是獨特的。或者其提供的產品或服務有自身的特點;或者其提供的產品或服務與其他項目類似，然而其時間和地點，內部和外部的環境，自然和社會條件有別于其他項目，因此項目的過程總是獨一無二的。
(3)目標的確定性
項目必需有確定的目標：
(a)時間性目標，如在規定的時段內或規定的時點之前完成;
(b)成果性目標，如提供某種規定的產品或服務;
(c)約束性目標，如不超過規定的資源限制;
(d)其他需滿足的要求，包括必須滿足的要求和盡量滿足的要求;
目標的確定性允許有一個變動的幅度，也就是可以修改。不過一旦項目目標發生實質性變化，它就不再是原來的項目了，而將產生一個新的項目。
(4)活動的整體性
項目中的一切活動都是相關聯的，構成一個整體。多余的活動是不必要的，缺少某些活動必將損害項目目標的實現。
(5)組織的臨時性和開放性(組織類型請參考評論中的項目管理的組織)
項目班子在項目的全過程中，其人數，成員，職責是在不斷變化的。某些項目班子的成員是借調來的，項目終結時班子要解散，人員要轉移。參與項目的組織往往有多個，多數為距陣組織.甚至幾十個或更多。他們通過協議或合同以及其他的社會關系組織到一起，在項目的不同時段不同程度的介入項目活動。可以說，項目組織沒有嚴格的邊界，是臨時性的開放性的。這一點與一般企、事業單位和政府機構組織很不一樣。
(6)成果的不可挽回性
項目的一次性屬性決定了項目不同于其他事情可以試做，作壞了可以重來;也不同于生產批量產品，合格率達99.99%是很好的了。項目在一定條件下啟動，一旦失敗就永遠失去了重新進行原項目的機會。項目相對于運作有較大的不確定性和風險。
(<項目管理引論>教材 清華大學出版社,本教材由世界銀行和國家財政部委托編寫)
項目管理是在項目活動中運用知識、技能、工具和技術，以滿足和超過項目干系人對項目的需求和期望。
項目管理十大流程
只要流程界定清晰，項目經理就能保證項目的發展方向與最終目標相契合。廣義而言，要掌控各種類型項目的發展，首先要關注十個關鍵的流程。
一、生命周期與方法論
項目的生命周期與方法論，是項目的紀律，為項目開展劃出了清晰的界限，以保證項目進程。生命周期主要是協調相關項目，而方法論為項目進程提供了持續穩定的方式方法。
生命周期通常由項目的階段組成(包括：開始、規劃、執行/控制、完成)，或由工作的重復周期構成。項目生命周期的細節一般都會隨具體業務、項目、客戶要求而改變。因此即使在同一個項目中，周期也會有多種可能的變化。對工作細致度、文件管理、項目交付、項目溝通的要求體現在生命周期標準和考核的方方面面。大項目的階段一般更多更長，而小項目的階段少，考核點也少。
與生命周期類似，項目方法也因項目而易，細節關注程度高。產品開發項目的方法經常涉及使用何種工具或系統，以及如何使用。信息技術項目的方法包括版本控制標準、技術文檔管理、系統開發的各個方面。
項目方法往往不是由項目團隊自行確定，而由公司為所有項目設定。采用與否，其實項目團隊沒有太多選擇。公司管理層設定的方法本身代表權威，也是你作為項目領導獲得項目控制權的一個途徑。考慮項目方法某方面的作用時，始終要把握其對項目人員管理的效率，即在可能出現問題的地方爭取正面效應。
二、項目定義
清晰的項目描述決定了你的項目控制能力，因為接下來所有工作都在描述范疇之內。不管你如何并為何要進行描述，你要對你的項目進行書面定義，讓項目各方和項目組隨時參考。
項目定義的形式和名稱各式各樣，包括：項目章程、提案、項目數據表、工作報告書、項目細則。這些名稱的共同點在于，項目主管方和其他相關各方面從上而下地傳達了他們對項目的期待。清晰的項目定義還包括以下方面：
項目目標陳述 (一小段文字，對項目交付成果、工期、預期成本或人力進行高層次的描述)
項目回報(包括商業案例或投資分析的回報)
使用中的信息或客戶需求
對項目范圍進行定義，列出所有預期的項目成果
成本和時間預算目標
重大困難和假設
描述該項目對其他項目的依賴
高風險、所需的新技術、項目中的重大問題
努力將盡可能多的具體信息，囊括在項目描述或章程中，并使其在項目主管方和相關方面獲得認可，進而生效。
三、合同與采購管理
不管你在你的組織內有多大的影響力和權力，你對受雇于其他公司的項目成員的影響會比較小。雖然不一定普遍適用，但你可以盡量不將項目工作外包，這是提高項目控制力的一個技巧。
在考慮啟用合同商或外部顧問之前，對整體采購流程進行重檢。尋找有服務合同起草經驗并可以幫助你的人。
建立成功的外包關系需要時間和精力，這些工作要及早著手。為了不誤項目工期，你要及時做到所有細節到位，所有合同及時簽訂。你打算外包哪部分項目交付成果，對這部分工作的細化就是你實施項目控制的著手點。記錄這些細化內容、評估和接收標準、所有相關要求、必要時間規劃。項目定義信息一定要包括在合同之內，相關責任及早確定。和所有你考慮到的供應商討論這些要求，這樣你的項目期望才會在各方之間明晰。
四、項目規劃、執行、跟蹤
作為項目領導，通過制定有力的規劃、跟蹤、執行流程，你可以建立項目控制的基礎。爭取各方面的支持，進而在項目內全面推廣。
讓項目組成員參與規劃和跟蹤活動，這可以爭取大家的支持并提高積極性。睿智的項目領導往往大范圍地鼓勵參與，并通過流程匯聚大家的力量。當大家看到自己的努力以及對項目的貢獻被肯定的時候，項目很快就從“他們的項目”變成“我們的項目”。當項目成員視項目工作為己任的時候，項目控制就會簡單得多。較之于漠不關心的團隊，此時的項目管理成功幾率更大。運用項目管理流程也會鼓勵項目成員的合作，這也讓你的項目控制工作更加輕松。
五、變化管理
技術性項目中問題最集中的方面就是缺少對具體變化的管理控制。要解決這個問題，需要在項目的各方面啟用有效的變化管理流程。
解決方法可以很簡單，例如被項目團隊、項目主辦方、相關方認可的流程圖。這提醒了項目人員，變化在被接受之前會進行細致地考察，并且提高了變化提案的門檻。
審查變化提案的時候，要注意該提案是否對變化有清晰到位的描述。如果變化提案的動因描述得不清不楚，該提案就要打回去，并且要求對變化所帶來的益處進行定量評估。對于那些僅局限于技術解決方案的變化提案，要多打幾個問號，因為提案人也許不能全面地判斷問題。如果變化提案過多地關注問題的解決，而不注重實際問題，打回去并要求關注具體的業務形勢。
最后，如果不接受某變化提案，一定要做到有理有據。而且，對項目時間、成本、精力等其他相關因素所受的影響，進行合理的估計。
六、風險管理
風險管理的流程能讓你制定出全面的規劃，找出潛在的麻煩，就風險問題的解決方法達成一致，根除嚴重的問題。
風險管理要做到事半功倍，就要與項目規劃同時進行。進行項目工作分解安排時，注意對項目活動的不恰當理解;分配項目任務和開展評估時，尋找風險;烽火獵聘資深顧問認為資源匱乏或項目資源不足，或項目工作依賴于某一個人時，要知道風險的存在。分析項目工作將遇到的困難，鼓勵所有參與規劃的人在規劃過程中，設想最壞的情況和潛在困難。
七、質量管理
質量管理提供了另一套搭建項目結構的流程，保證項目領導提出的工作要求一個不落地執行到位。項目質量的標準分兩類：行業內實行的全球質量標準，公司或項目獨有的質量標準。
如果你的公司實行或接受了質量標準，要注意該標準對你和你的團隊有何要求。具體而言，這些標準會包括ISO 9000標準或六西格瑪。進而確定質檢清單、質控流程及相關要求，并將其與你的項目規劃進行整合。項目必須遵守的書面步驟、報告、評估，對團隊成員是強有力的推動，讓大家步調一致。標準比你的臨時要求更有效。
質量管理流程還能將項目要求與客戶心聲聯系起來。不管你說什么，只要是在傳遞客戶或用戶的要求，你都要加以強調。市場調查、標桿分析、客戶訪談都是評估和記錄用戶需求并確定項目要求價值的好工具。
八、問題管理
項目開展過程中問題的出現不可避免。在項目初期，在資源、工期、優先事項等其他方面為項目的問題管理確定流程。爭取讓團隊支持及時發現、跟蹤、解決問題的流程規定。建立跟蹤流程，記錄當前問題。問題記錄信息包括：問題描述、問題特征或表現(用于溝通)、開始時間、責任人、目前狀態、預計結束時間。
處理待解決問題的流程很簡單，包括列出新問題的流程、定期復查待解決的問題、處理老問題的方法。對于沒有太多組織管理權的項目領導而言，問題跟蹤流程的力量在于讓其把握了問題狀態和進度的實時信息。一旦問題責任人承諾了問題解決的時限，你可以任意公布問題解決過程中的變數。不管問題責任人是本項目成員，還是其他項目或部門的成員，誰都不樂意隨時將自己的大名置于人們質疑的目光中。問題清單的公開使得掌握該清單的人獲得一定的影響力和控制力。
九、決策
項目管理時時有決策，快速得當的決策對于項目控制至關重要。即使項目領導掌握了控制權，完善的集體決策流程仍然裨益頗多，因為共同決策能獲得更多內部支持，效果自然會更好。
項目工作中的決策絕非易事，項目組內紛繁復雜的觀點讓決策更加困難。項目各方認同的問題解決流程可以簡化決策的過程，照顧各方要求。
盡早和你的項目組一起設立決策流程，或采用現有流程，或對現有流程做適當的修改。好的決策流程能為你的項目控制提供強有力的支持。該流程應該包括以下步驟：
清楚地陳述必須解決的問題。
吸納所有需要參與決策或將會受該決策影響的成員參與決策過程，這樣可以爭取團隊支持。
與項目組一道重審項目陳述，必要時進行修正，讓每位成員獲得一致認識。
針對決策標準(如：成本、時間、有效性、完整性、可行性)，開展頭腦風暴或討論。選擇那些與計劃目標關聯的、可執行、可供項目各方參考供決策之用的標準。
與項目組一道確定各標準的權重(所有標準的權重總和為100個百分點)。
設定決策的時限，規定用于調查、分析、討論、最終決策的時間。
開展頭腦風暴，在規定時間內盡可能多地產生決策想法。多方發展整個項目組都能接受的想法。
通過集體投票的方法進行篩選，至多確定六個考慮項進行具體分析。分析其與決策標準的契合度。
理性對待討論中出現的異議。有必要的話，可增加決策標準。
根據評估和權重標準，將這些選項進行排序。
考慮采用首位選項的結果。如果沒有異議，則結束討論并開始實施決策。
將決策寫入文件，并與團隊成員及項目相關方面溝通決策結果。
十、信息管理
項目信息是非常關鍵的資源，如何管理值得仔細思考。有的項目使用網站和網絡服務器，或信息管理系統，進行項目重要信息的存儲。有的項目則使用群件來維護項目文件，并提供電子郵件等服務。
不管你用何種方式存儲項目數據，要保證所有項目成員能隨時獲得所需信息。將最新的項目文件存儲在方便查找的位置，進行清楚地標記，及時刪除過時信息。
項目管理的觀念創新
運作項目。一定要徹底轉變觀念，把市場意識貫穿始終，要善于分析項目自身的市場特性，尋找贏利增長點，要堅決執行“不交錢就交權，推崇‘以效益論英雄’”的項目運做原則。
管理項目。一定要多從主觀方面挖掘出管理增效益的因素，而不是把效益低，甚至于虧損的原因歸結于客觀因素，或者直接強調為目前市場存在的某些不規范現象導致，要切實從管理細節入手，增強項目管理預見性，加強過程控制。嚴格控制項目資金、物資、技術和協作隊伍發包合同管理，認真建立各種臺帳，實行季度責任成本分析制，共同把好項目責任成本控制關，通過管理項目，促進各類業務人員相互學習、掌握、熟捻項目“精細化、格式化、規范化”管理程序。
塑造隊伍。首先，要堅定用制度和管理者自身的人格魅力來影響和帶領隊伍的信心。其次，要牢記“干部是工人培養出來的”的思想，培養和鍛煉員工隊伍不能放松。第三，選擇了協作隊伍后，要盡可能地為他們創造良好的施工條件，以同等對待實現“雙贏”。
加強保密。一定要正確樹立保密意識，對項目班子、管理人員和員工進行方法得當的教育，對項目運做、管理等方面的事物實行層級保密。總之，就是要以成本管理為中心環節，加強項目財務、技術、分包和物資管理，規范管理行為，有效降低成本，向管理要效益。
項目管理的制度創新
創新項目承包考評制度。完善項目承包管理制度，加強對項目責任制的考評，將責任指標細化為進度、安全、文明施工、材料管理、勞動力管理、技術、質量、成本、結算管理等多項內容，并且詳細制定考評標準，以此來規范項目部及項目經理的責任范圍和行為。如，2005年10月以來，我們相繼出臺了《項目經理部管理檢查考核細則》《項目管理黨政會簽制度》《管理機構經費支出管理辦法》等辦法，都實行了考評制，每半年進行一次綜合考核量化打分，收到較好的效果。
建立健全風險抵押金制度。推行項目經理責任承包，一些企業建立“自籌資金、自主經營、自負盈虧”的經營機制，由項目經理按工程產值的一定比例，拿出較大數量的風險抵押金，對項目全責經營，贏利重獎，虧則重罰，形成一種“責任、風險、權利、受益”四位一體的管理模式，改變以往項目承包“包贏不包虧”的狀況，體現出了五個新特點：一是明確了項目是成本中心，公司是利潤中心的職責關系;二是加大了利潤分成比例;三是提高了經濟承包兌現額度;四是擴大了承包兌現人員范圍;五是多勞多得的合理性得到發揮。
完善項目成本管理制度。目前的施工企業項目成本管理，基本上停留在“事后算”的被動控制為主，尚未建立起比較科學的成本控制體系。因此，要側重于對實際成本的控制，建立完善內部控制和牽制制度，抓好項目成本管理與核算的基礎工作，強化項目成本費用的日常管理，實施對施工現場成本管理的過程控制，建立成本考核的預警機制，保證項目承包責任制落實到實處。
項目管理的技術創新
積極推廣新技術應用。首先加快在建工程建設，大力推進生產、管理等各個領域的信息化管理和項目創優申報工作的進程，狠抓工程項目創優工作，工程質量總體水平不斷提高，大力實施“走出去”戰略，開拓企業更大的生存發展空間。如，深圳地鐵《富水地層修建地鐵車站和淺埋大跨度群洞隧道的施工技術》的研究成果獲國家QC成果“舜杰杯”和安徽省科技進步一等獎、全國首例地鐵施工“蓋挖順筑法”獲部級先進施工工藝。
全面提升企業管理水平。建立起項目考核評價體系，推進項目經理隊伍職業化步伐;推行技術進步和創新，選擇科技含量高，能盡快提升施工能力的項目，大膽投入，重點突破。如，正在建設中的世界在建最長跨海大橋杭州灣大橋，全長35.7公里。在所承建的IX-A合同段內，淺層天然氣的安全排放、9.44KM長大棧橋的施工及安全運營、運用數字化網絡系統建造、GPS全球定位測量系統在大橋施工中的全過程應用、海上長大鉆孔樁施工、海工耐久砼的研制及施工、墩身承臺施工等七大技術難題，被一一攻克，一些施工技術還將填補企業建筑史上的空白點。
確保科技創新資金到位。我們每年從驗工收入中提取4‰作為科技創新專項資金，重點用于高原凍土、長大隧道、復雜地質隧道、大型橋梁、地鐵及城市軌道交通工程的科技攻關項目。如，建設中的宜昌至萬縣鐵路八字嶺隧道，全長5867米，穿越8個地質斷裂帶和2條暗河體系;魯竹壩2#隧道全長5140米，埋深450米以下，為全線重點、難點控制工程。在這些施工中，都大力應用新技術、新材料、新工藝，開展創建科技示范工程活動和群眾性的QC攻關活動。加快人才培養，加快高新人才的引進、培養和使用，加快青年人才群體培養進程。
項目管理的經營創新
堅持目標責任制管理。科學設置考核指標，強化經濟效益和成本控制指標的剛性考核力度。堅持經營工作的規范化、科學化的日常管理，維護和改善經營管理流程。
加強外聯工作。著眼長遠發展，確立分解市場開發目標，確保生產經營任務持續飽滿，同時要集思廣義、拓寬范圍，開辟新的經濟增長點。
堅持以人為本。以合理薪酬管理體系為重點，以推進績效考核管理為手段，全面改善獎勵激勵機制，突破阻礙企業發展的人力資源瓶頸。
用企業發展戰略規劃思考當前的經營管理。特別是在企業的戰略定位和發展目標確立后，必須盡快總結在建工程管理項目實施經驗，提煉工程管理特色，建立協作隊伍準入管理體系文件，培育企業核心競爭力，確保企業的健康、持續、穩定發展。
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