如何構建企業的激勵機制

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如何構建企業的激勵機制

　　激勵機制是指通過特定的方法與管理體系，將員工對組織及工作的承諾最大化的過程。下面是小編整理的如何構建企業的激勵機制，歡迎大家分享。

　　如何構建企業的激勵機制1

　　激勵機制，狹義上又稱短期激勵模式，是針對一段特定時期內（通常是12個月）的業績狀況而支付的變動薪酬，需要不斷重新“賺取”，為的是實現員工與企業利益的共贏。廣義上講，還包括其它激勵認可的手段，包括晉升、授權等，反映了企業的基本管理邏輯。互聯網經濟時代，傳統的以目標管理為基礎的激勵機制在很多情況下已經無法完全激發人性，企業內外部利益共同體自發互動、創造并分享價值的模式更加符合人的社會化本性。

　　典型的激勵機制類型

　　企業在市場上的競爭是更多地依賴公司的資源或品牌，還是依靠團隊及個人的能力？企業更多地是通過資產來增值（即重資產），還是通過人力（包括體力與智力）來增值（即輕資產）？根據以上的區別，可以將企業分成四種類別，每種對應的典型激勵邏輯不同（參見下圖）。

　　圖中，“論資排輩”指的是以職務職級為基礎的激勵機制，崗位和人的級別在激勵分配中是主要的依據標準；“任人唯賢”或稱精英模式，是以卓越才能以及對核心價值觀的踐行作為基礎的有競爭力的激勵機制；“戰略驅動”以企業在一定時期的戰略或業務目標為基礎，對目標的承接及達成程度進行激勵；“人性綻放”顧名思義是以成就人的自我實現為基礎，鼓勵自我驅動式的價值創造與價值分享。

　　戰略驅動是工業時代的最佳模式

　　在工業時代，論資排輩的基礎是職務與職級，它的邏輯在于資源稟賦或品牌優勢是歸屬于公司的，重資產又決定了人力增值不是主導，在崗位上恪盡職守是對企業貢獻的方式，因此以崗位和人的級別為錨定來進行激勵是最為合適的，簡單來說就是級別越高激勵越大，極少有跨級倒掛的情況。

　　從這一角度分析就很難去詬病大型國有企業的激勵不到位，國資背景下，激勵機制更多只能適度地反映履職效果差異，過于激進反倒有國有資產流失的嫌疑了。

　　本質上說，論資排輩的模式至多只能改善人的勞動效率，是泰勒時代的成果。美國企業的崛起伴隨著它們對戰略管理的注重，有一整套層層分解戰略到績效目標的方式方法，并且通過目標獎金的概念與機制設計將激勵與績效目標的達成情況掛鉤，這種方式到了高級經理人層面甚至擴展到了占比頗高的長期股權激勵。這種管理邏輯將從經營層到員工的切身利益與戰略目標的階段性實現綁定，能夠保證資源與能力為戰略需求所用，是美國企業在戰后合理運用全球充分競爭市場實現迅速趕超的秘訣所在。

　　國內各行業的領先企業在取得了初期的快速成長后紛紛效仿這種戰略驅動的模式，一定程度上解決了規模發展中的效率與激情問題，但依舊沒有突破科層的掣肘。原因在于這種模式盡管鼓勵員工要有首創精神、合作精神，但依然將人從屬于企業進行管理，將人依據戰略需求進行剪裁，并未真正實現“以人為本”，所以還是工業2。0時代的產物。

　　而精英模式的核心是要籠絡一群能夠長期保持公司品牌地位的行業高端人才，對外注重對市場及客戶的價值產出，對內注重知識體系的分享與傳承，對這兩部分的認可與激勵自然是需要具備相當競爭力的。領先智庫型公司（比如咨詢公司、設計公司、IT公司等）采取這種模式的較多，國內市場上的此類企業幾乎都是外資品牌，真正意義上采取精英模式的本土企業并不多見，而外資品牌是否能夠繼續保持這樣的激勵機制，也需要經受住網絡時代知識共享型經濟模式的沖擊。

　　互聯網時代，激勵機制需要使人性綻放

　　互聯網時代，一方面是信息爆炸、知識共享，精英模式賴以發揮作用的'封閉性基礎發生了變化。另一方面大規模定制成為可能和趨勢，企業與客戶的邊界愈發模糊。企業的成功不再倚賴于擁有多少資源，而在于企業能創造多少資源。

　　除了互聯網平臺型企業，越來越多的傳統企業開始采取輕資產的類平臺運作模式，將非核心的生產制造環節外包，比如耐用消費品企業；或是將重資產通過金融手段出售權益、保留核心的運營部分，比如商業地產企業。在這個過程中，人—而非資產的增值作用愈發明顯，反映了企業能夠多大程度上響應用戶的需求、塑造與用戶之間的關系。

　　隨著互聯網時代的到來，特別是在受其影響巨大的中國，人的社會化本性得到了真正解放的契機，可以破除層級關系，根據人的意愿、能力、承擔的責任、創造的價值進行激勵。

　　國內一些輕資產的服務類公司也在嘗試以產品為主線或者以項目為主線的利益共同體價值分享機制。這種模式的實現首先需要基于對業務本質深入理解的精心的機制設計，內部計價機制（或貢獻判定機制）與利益提成機制是關鍵，其次在實施中不存在絕對的科學，這是需要互動、互惠、讓利的成年人間的游戲。

　　此外，并不是這個時代所有的企業都適合采取這樣的激勵模式，同一企業中也可能存在幾種激勵模式的并存狀況。通常來說，基礎技術類工作不宜采取這種激勵方式，一方面是與即時的市場價值導向分離更有利于潛心研究與長程思維，另一方面企業的核心競爭力需要留在企業本身，為前端構建堅實的“大后方”。而仍以重資產為主的企業也不適用。因此，企業在構建互聯網時代的激勵模式時需要先考量自身的適配性，一旦采用就要堅持執行。

　　如何構建企業的激勵機制2

　　行為科學認為，激勵可以調動人積極性，激發人的熱情，使職工積極投入生產當中去，為油田的發展做出貢獻。那么，如何建立有效的激勵機制呢？應從以下幾點入手：

　　一是為職工提供一份具有挑戰性工作。

　　按部就班的工作最能消磨斗志，要職工有振奮表現，必須使工作富于挑戰性。領導要指導職工在工作中成長，為他們提供學習新技能的機會。同時，還要確保職工得到相應的學習新技術的機會，以便把工作做得最好。凡投身于領導技術的工作部門，一般都令人士氣高昂。擁有本行業最先進的技術，職工會引以為豪，如果他們能自豪地夸耀自己的工作，這夸耀中就蘊藏著巨大的激勵作用。

　　二是在項目、任務實施的過程中，領導應當為職工出色完成工作提供信息。

　　這些信息包括企業的整體目標任務，需要專業部門完成的工作及職工個人必須著重解決的具體問題。由于做實際工作的職工是這項工作的專家。所以，領導必須聽取職工的意見，邀請他們參與制定與工作相關的決策。坦誠交流不僅使職工感到他們是參與經營的一分子，還能讓他們明了經營策略。如果這種坦誠交流和雙向信息共享變成經營過程中不可缺少的一部分，激勵作用更明顯。

　　三是當職工出色完成工作時，領導當面表示祝賀。

　　這種祝賀要及時，要說得具體。如果不能親自表示祝賀，領導應該寫張便條，贊揚職工的良好表現。書面形式的祝賀能使職工看得見領導的賞識，那份“良好的心理感受”更會持久一些。同時，領導還應該公開表彰職工，引起更多職工的關注和贊許。例如，信息中心市場化用工人員陳晶同志，在20xx年3月，被借到團省委為其制作多媒體匯報，歷時半個月帶病圓滿地完成了任務，受到了團省委的一致好評。同年，該同志被團省委授予省優秀共青團員稱號。中心領導借此契機，大力宣傳陳晶同志勤奮自學、刻苦鉆研的先進事跡，在中心召開的“讀書創新、溝通無限，信息中心‘五？四’交流會”上，中心領導對她進行了表彰通報，并頒發了獎品。

　　四是關心職工疾苦，為群眾辦實事。

　　企業的管理就是對人的管理，人是企業的第一要素。能否理解人、關心人，激發職工的工作熱情，是實現“四個過渡”的前提。這就對企業的領導干部提出的更高要求，作為一個領導者要經常深入基層，了解群眾最關心的熱點難點問題，化解矛盾。要把管人、管事、管思想統一起來。抓管理從關心群眾疾苦，為群眾辦實事入手，化解由工作、生活等問題帶來的思想上的矛盾，理順情緒。做到“四個到場”，即：婚喪事要到場，職工病重要到場，家庭糾紛要到場，節日慰問要到場。20xx年，中心領導走訪慰問、參加婚喪喜事50多人次，找職工談心70多人次，解決職工思想問題20余個，使廣大職工心情舒暢，思想穩定。

　　五是不拘一格降人才。

　　我們知道市場的競爭，就是人才的競爭，誰掌握了人才誰就掌握了市場。在人才的使用上，企業的領導者要胸襟寬闊，不拘文憑、不拘年齡，只要是企業需要的，就大膽的使用。在使用過程中，要使人盡其所長。我們選用一個人，主要是使他發揮自己的優點；至于他的缺點，只要不影響到工作，不影響到別人發揮積極性，就不發求之過嚴。一個人的優點和缺點是相對的，是發展變化的。這就是說，一個人的優點和缺點，要發生作用，必須具備一定的條件。企業的管理組織的宗旨是要創造條件，發揮各級管理人員的優點，并盡可能地抑制其缺點。我們經常看到有些企業，由于用人不當，把那些只會說而不會做的人提拔到重要的管理職務上，造成企業內真正能干的人不安心工作，失去了工作的主動性、創造性和積極性，甚至紛紛要求離職。長此以往，會毀掉企業的靈魂和活力。對那些只會奉承阿臾，但又無實際工作能力的人。對那些只會吹牛說謊，誹謗別人的人。企業應該防范，如果企業縱容這種人，就等于堵塞了企業進一步發展的通道。

　　六是職工的薪水必須具有競爭性。

　　按勞取酬，易崗易薪，是新形勢下新的新酬制度，它對激發職工的工作熱情，調動職工生產積極性具有深遠意義，有利于形成人與人，崗與崗之間良性的競爭機制。對此，我們結合實際，在中心內部實行了聘任制度，為職工搭建一個展示自己的平臺。讓那些技術水平高，有實際經驗的技術人員脫穎而出，聘其到工程師崗位上，和其他工程師享有同等待遇，使他們深感組織對他們的信任與關懷，激發了他們的工作熱情。如職工李國友，過去是技校畢業，文憑底，晉中級職稱沒有希望。但他以頑強的毅力堅持自學，刻苦鉆研技術，讀上千本業務書籍，練就了一身過硬的本領，被評為局自學成材標兵。他是中心的技術骨干，業務上的尖子，他的先進事跡曾感動過許許多多的后來到中心的年輕知識分子。20xx月7月他同中心另外兩名同志一起被聘為中心的工程師。

　　七是獎懲嚴明。

　　要定期或不定期的獎勵那些主動工作和認真負責的職工和管理人員，從而激發他們的.責任心和成就感。職工和管理人員的工作應該是主動和認真負責的，而不是像機器那樣只是聽人使喚。越是高級的和高層次的管理人員，越應該有認真負責的工作態度和高尚的管理道德。那些旨在滿足達到低水平目標的經理和管理人員，那些屢犯錯誤、消極疲沓的管理人員必須撒換職務，他必須離職，或者免職。當然，這種懲處并不是意味著不允許犯錯誤；并不等于說：凡是犯了錯誤的，都要予以懲罰。實際上對于有上進心的人來說，失敗乃是成功之母。許多公司優秀的經理和其他管理人員的優點并不是他們沒犯過錯誤，而在于他們為了創新而犯錯誤的；因此他們犯錯誤的次數越多所積累的經驗越豐富，而他們繼創新的可能性就越大。相反的，應主張把那些雖未犯錯誤、但工作平庸、毫無上進心的人，從較高領導職位上調離出去。重要的問題不是犯錯誤，而是管理人員的責任心，看他是否盡到了自己的工作本份。要充分發揮職工和管理人員的積極性，必須對職工和管理人員的工作作出合理的、公正的評價。正確地評價他們的工作，估計他們的責任心，是對他們進行獎懲的基礎也是提升或調離他們的職務的依據。

　　以上是建立激勵機制的一些基本方法，隨著企業大發展和形勢的變化，對我們會提出更高的要求，這就要求我們不斷探索新的途徑，為實現“四個過渡”和創建“百年油田”做出新貢獻。

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