跳槽一族最關心的事情可以概括為兩點：薪酬水平和職業發展，一般而言，知識型員工和年紀越輕的員工越關心職業發展，從中不難看出職業發展已經成為全面薪酬的重要組成部分。
職業發展是全面薪酬的必選項
知識經濟時代，越來越多的非物質要素成為全面薪酬的組成部分，職業發展則扮演著愈來愈重要的角色。這也不難理解，首先職業發展往往伴隨著薪酬水平的提高;其次，事業的成就感、個人價值的實現是現代人的重要訴求;最后，有一個名詞，相信大家一定不陌生——“玻璃天花板”，這是導致了多少職場逃亡的“罪魁禍首”，甚至在旁人看來，豐厚的薪金、舒適的工作環境、體面的公司等等，都在“玻璃天花板”面前黯然失色，這應該是職業發展成為重要工作回報的典型反面案例。
面對年薪、股權激勵、彈性福利，究竟職業發展位于從屬地位，屬于錦上添花，還是不可或缺的組成部分呢?筆者曾為一家高科技企業提供咨詢，這家高科技公司的發展歷程非常具有傳奇性，大起大落，又重新崛起。她曾經經歷了十分難過的低谷期，甚至拖欠過員工的工資長達幾個月，員工自然有流失，但是企業并沒有人去樓空，而是沉淀下來，并且成長了一批中層干部，他們現在已經是企業的中流砥柱。在訪談中，筆者了解到在薪酬已經喪失競爭力的時候，企業吸引骨干員工留下來的就是信念，對企業東山再起的信心，對自己能夠和企業一起成長，實現自己的事業成功的理想，很多員工談到這樣一句話：“當時留下來，就是想做點事情。”“做點事情”，看似簡單，卻道出實現理想，實現職業發展的心聲。所以，可以說職業發展作為內在報酬，和外在報酬的光環相比，已經成為職場的必選項。
回顧這些年的咨詢經歷，筆者也很欣慰的感到：3、4年前向企業高層提出需要關注員工職業發展的時候，得到的多是一臉的疑惑：職業發展是什么?會不會太虛呢?現在再次在報告中提出重視員工職業發展的時候，強化雇主品牌的時候，企業客戶已經開始提出非常實際的問題，譬如：實行職業規劃的員工群體主要是?職業生涯規劃需要得到企業的哪些方面的支持以形成良好的公司內部職業生涯規劃機制等等。操作性問題的提出表明企業在實行員工職業生涯規劃方面已經邁出步伐。
職業生涯管理的成本收益分析
員工的薪酬福利，企業付出的是真金白銀，直接在利潤表中有所體現，相比之下，職業生涯管理是否有成本呢?我們可以首先肯定一點，職業生涯管理一定是需要付出成本的，否則也不會有這么多跳槽一族紛紛抱怨：我們公司太不重視員工發展了!
培訓成本：雖然鑒于在工作中鍛煉是既節約成本，又貼近工作內容實際的培訓方式，但是職業發展需要的培訓遠超過On-jobLearning的范圍，于是應員工培訓需求而生成的培訓計劃成為人力資源部申請經費的一個主要渠道，培訓費用已經成為企業預算的組成部分;
時間精力的耗費：且不說人力資源部擔當內部職業發展顧問必需投入的精力，員工的職業生涯管理不是單方面能夠完成的，尤其需要直接上級的幫助，因為直接上級比較了解下屬的工作績效任務的實現情況，上級需要對下屬的工作潛力和業務技能提出建議，便于下屬認清自我，這是一件耗費精力，而且需要培訓溝通等技巧的工作，試想肩負著實現績效目標的上級是否會在百忙之中抽出時間認真的和下屬共同完成職業生涯規劃表呢?
而且下屬的職位上升是否會危及到上級自己的位置呢?如果這樣豈不是出力不討好的事情?
承諾的代價：職業發展不是望梅止渴，更不是畫餅充饑，員工需要看到企業能夠提供的職業發展通道，企業如果開出空頭支票，那將嚴重破壞員工和企業間的心理契約，結果感到前途無望的員工必然另找出路。但是很多時候，不是企業不想承諾，實在是世界變得太快，而且發展通道像多米諾骨牌，不同層級之間的發展需要是連貫的，相互協調的;
人才流失的風險：這也許是企業最不想看到的，給與后備人才相應的培訓，也激起了員工對自己職業發展的強烈愿望，員工如果預見不到在企業的發展機會，或者發現更好的機會，則會離開企業……
企業如果愿意付出這些顯性或是隱性的成本，就能夠在全面薪酬上前進一步。
職業發展需要員工和企業的共同努力
職業生涯管理的成功需要員工和企業兩個方面的共同努力，企業需要支付上面所說的各項成本，同時員工個人也并不是懷著“不想當將軍的士兵不是好士兵”的理想就可以，而是需要認識自身的個性特點和優劣勢，以確立人生方向，找準職業定位，并評估個人目標和現狀的差距，充電增值，增強職業競爭力。
筆者曾經的一位客戶，是一家民營的紡織企業，民營企業，又是屬于夕陽行業的紡織制造業，也許在員工職業生涯規劃方面并不被很多人看好，但是恰恰相反，這家紡織企業的員工職業發展進行得有聲有色，而且已經成為全面薪酬的絕對組成部分。下面主要從人力資源機制角度介紹一下成功經驗。
開明企業家的支持：這家企業的總經理本人就是從一名普通員工做到高層的，所以非常重視員工職業發展，他認為培訓是投資，不是成本，關于人才流失的風險，總經理說得也很深刻：“企業需要喚起員工對自己職業發展熱情，而不是推行模式員工發展的‘愚民政策’”。
人力資源部擔任內部顧問：在外腦的幫助下，人力資源部成為內部職業咨詢顧問。
首先設計員工職業發展通道，畫好藍圖：以序列形式為企業全體員工設計職業發展通道，考慮工作內容的側重點以及薪酬福利組成等，不同序列的員工都能夠看到自己在企業未來的發展前景，這樣可以激勵員工安心鉆研本行。在《企業員工職業生涯發展手冊》中注明內部崗位輪換制度，為員工轉換職業發展通道提供指引，這樣可以有效地避免人力資源的閑置或浪費;進行職業生涯規劃輔導，介紹職業生涯規劃工具。通過在《任職資格體系》中規范每個序列不同職級的任職資格，然后，幫助企業建立切實可行的員工職業發展通道。具體做法是第一步按照工作的內容，將不同類別的員工劃分成不同的序列，比如管理、技術、專業等等，每一次層級都有詳細的任職資格，具體包括學歷、工作經驗等，還有一大項非常重要的是任職資格中的能力界定。我們稱之為：技能矩陣，每個層級的崗位需要具備的能力，一般通過對績效優秀的員工行為的研究得出。很多公司的崗位說明書中都有任職資格和能力一項，能夠真正發揮作用的也許并不多，更確切的說是如何使用?任職資格中的學歷、工作經驗、資格證書等硬件條件比較好確定，能力一項，企業在初次填寫時候往往只是空洞的幾個名詞，比如良好的團隊合作精神、不斷創新的工作熱情等等。其實在任職資格可以成為單獨的咨詢項目。
任職資格更加細化、豐富、切實可行才能使用。因為每一個層級都有各自的任職資格，所以希望職業縱向發展晉升的員工需要將上一級的崗位的任職資格和自己的現狀進行比對，從而得出自己需要努力的方向，對目前崗位沒有太大興趣的員工，在橫向職業發展輪崗時候同樣需要比對任職資格。想企業在員工輪崗時候的擔心也多是擔心興趣并不能夠完全保障新崗位績效目標的實現，想輪崗的員工需要拿出證明自己能夠勝任新崗位任職資格的證明，這樣才不至于出現“輪崗是浪費汽油”的現象。能力是否符合一般可以采取人才測評、績效觀察、直接上級評價等。那么對于既奢求晉升也不想輪崗的安于現狀的員工呢?我們經常強調任職能力需要與時俱進，老本早晚是會被吃空。“未來唯一持久的優勢是比別人學得更快”，企業需要具備競爭的氛圍。筆者一般建議客戶企業每年進行一次任職資格檢查，績效并不是唯一的尺度，因為績效考核中的主觀因素或者輪流坐莊等現象，還需要考察員工接受培訓的情況等，綜合起來對在職員工的任職資格進行評價，這樣可以起到激勵現任崗位員工的學習激情。