某公司在用人方面出現這種情況，李明和林開是同期招聘入公司的大學生，在為期三個月的試用期評估各有所長。人力資源部根據他們的表現和特點進行工作崗位對號入座，李明分配到品管部任職經理助理;林開被分配到生產部任職車間副職。
其后三個月的表現卻大不一樣，結果更是不可相比。李明主動積極，做得不錯;林開惰性不斷或出工不出力，其直接上級都認為是他們的能力不同所至。
如果說，是能力的問題，就說明依照他們在試用期的評估上出現差錯，但人力資源部認為當時的評估是由用人部門直接參與的，而且經過綜合衡量才做出配置的，在程序和事實上，都看不出失錯的地方。換言之，初衷、愿望都是順理成章，但結果卻是走樣了。
那么，問題出在處呢?后來，由人力資源部與林開進行深度溝通，問題水落石出，原因是林開對分配分配到生產部任職車間副職的工作上不能認同，為什么李明分配到品管部任職經理助理，本人不可以呢?因而，帶著這種“不公平”上崗，在態度和行動便出現怠慢表現。也就是說林開轉正三個月后的評價結果不在預期與掌握之中。
事實上，共識與共通是達成愉快上崗的重要因素，尤其是對新入職的員工，若然在確定林開工作崗位之際，能夠客觀如實地告訴他，并征得他的同意，相信這個包袱也就不存在了。
筆者的顧問心得和分享是：現實中，許多的人與事處理或多或少地出現由于是沒有達成相關的共識，在過程工作或合作上便容易出現問題，因此，人力資源部不能忽視對新入職的(特別是80和90后)員工，要注重工作分配上的共識與共通(認同)，才是上崗的關鍵。