人力資源管理中，用人和留人也許是最讓經理人頭疼的兩個環節，而恰恰正是這兩個環節左右著企業的命運。實際上，人用好了，留人則成功了一半。
作為一個經理人，在企業里總會面對形形色色的員工，有初出茅廬一張白紙的應屆大學生，也有升遷潛力巨大的競爭者，甚至還有輩分比老板都大的開國元老。不管是空降兵，還是從一線員工提拔起來的，如何用其所長，最大化地發揮人力資源效用是每個經理人的核心目標，不過，前提是——知人，才能善用。
一、“觀察期”鎖定ABCD四類員工
不論來自什么背景，有何過往經歷，或是出身于某某名牌大學，既然可以通過面試進入到企業中來，至少應該說明該員工的經驗或技能與空缺職位存在一定的匹配度，所以人力資源管理者或經理人應該在新員工入職后15-30天內密切留意其工作情況，這段時間我們稱之為“觀察期”。觀察期內的主管應隨時隨地與新員工交流工作心得，給予工作技能指導，灌輸企業精神和發展愿景。因為面對陌生的工作環境，新員工都會面臨一個磨合適應的過程，若引導不當，很容易使其產生煩躁、茫然的情緒，這也就是為什么大部分的辭職總是發生在入職后的3-4個月。|
一般來說，通過觀察期的觀察與“密切跟蹤”，經理人網基本上可以把員工分為四種：
A. 投入工作且有能力的，我們稱之為A類員工;
B. 投入工作但無能力的，我們稱之B類員工;
C. 不投入工作但有能力的，我們稱之為C類員工;
D. 不投入工作且無能力的，我們稱之為D類員工。
這四種員工類型正代表了經理人和直線經理人的四個工作重點。
二、ABCD四類員工的管理藝術
1. 培育A類員工
這種員工通過觀察期的引導和磨合，會很快適應工作環境，充分發揮出自己的聰明才干，全身心地投入到該職位的工作中。在此情況下，經理人應制定出培養計劃，并幫助其做出與企業愿景相匹配的職業生涯規劃，在滿足其物質需求的基礎上增加精神激勵，用有價值的個人目標和組織目標促進其成長，使其認同企業文化，逐漸把企業的發展等同于自己的事業。同時，此類員工也是管理層接班人的最佳人選。
2.指導B類員工
面對喜歡該職位但卻因為能力問題無法取得高績效的員工，經理人應該側重于工作技能的培訓，甚至和該員工一起深入一線找出實際操作的不足和偏差，因為現場培訓和指導的效果要遠遠強于事后的總結。
惠普之道的核心之一就是“走動式管理”，它在龐大的企業組織中造就了無比堅實的團隊精神和信任感。惠普的管理者被要求必須經常在員工當中走動，和有空閑的人聊天，這樣一來，基層員工都歡欣鼓舞地認為自己的工作非常重要，自己總是被關注和關懷，因為管理者都希望聽取他們對公司、對工作的看法。與此同時，企業管理者也可以在走動中不斷觀察、隨時溝通、糾正錯誤，把偏差消滅在射線的起點處，而不是在偏差越來越大的射線末端。這樣一來，企業的運作流程可以得到最好的改善，問題可以得到防范和控制，管理者就可以從“救火員”變為“防火員”。
從另一方面看，此類型的員工也許本身并不適合該職位的工作，經理人應及時調整其位置，揚其長避其短，把最好的鋼用在刀刃上，讓該員工向A類型轉變。
3. 培養C類員工的忠誠度和向心力
有些員工具備取得高績效的能力，但個人發展愿望與志向可能與所在職位或企業愿景存在差異，所以該類員工總是這山望著那山高，只是把現有職位當作通往高薪的跳板。如果一個企業出現太多的C類員工，那么則應該反思一下薪酬制度、企業文化和企業愿景是否出現了問題。從馬斯洛需求層次看，擁有越高職位的員工對精神層面的追求就越強烈，企業在滿足其物質需求如工資、福利的情況下，還要考慮其個人的夢想和成長的需要，而且，不同的員工有不同的需求。