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員工流失的原因
員工流失是不可避免的，而企業對于員工的流失應該承擔主要責任。下面小編為大家整理了員工流失的原因及解決方法，歡迎閱讀參考!
員工流失的原因
企業對于員工的流失應該承擔主要責任。絕大多數人是不喜歡變化的，所以絕大多數的員工，在一個企業工作過一段時間以后，如果沒有什么特別的原因，一般不會考慮更換工作，所以員工流失總是有原因的，雖然員工流失的原因是多方面的，既有當前社會文化背景的因素，也有員工的個人道德素質的因素，但是作為企業這個主體，對員工的流失有著更多的責任。
1.薪酬分配模式落后。應該說，這是人員流失的很重要的原因。顯然，薪酬待遇問題是員工決定是否離職時所要考慮的首要因素，薪酬待遇高，可以抵消其它很多方面的不足由于多種原因。
2.缺乏良好的企業文化及氛圍。良好的企業文化和氛圍，可以給員工提供一個比較愉快、舒心的工作環境，可以構建一個比較和諧的人際關系，進而會讓員工對這個環境產生留戀心理，反之，如果一個公司內部人際關系緊張，公司整體缺乏一個積極向上的氛圍，也會影響到員工的精神狀態和理想追求，進而產生離職的念頭。
3.選用人才不當。一是任人唯親，而非任人唯賢。這是民營企業最為常見的現象。民營企業往往是家族企業，他們常常將重要的職位交給自己的家族成員，而這樣出于親屬關系的選擇，往往意味著效率低下和冗員，而低下的效率和冗員又會使有才能的人對企業產生失望，從而選擇離開。二是選用人才的失誤。在聘用和甄選人才上，未將最適合的人才聘用或是被選用的人才職業道德(或品德)不佳，這也是導致員工日后離開企業的原因之一。
4.不注重員工的發展與培訓。一個有上進心的員工，在努力工作的同時，常常會審視自己所從事的工作的發展前景，如果企業不能夠給員工提供一個良好的發展前景，員工就會考慮作出新的選擇。
5.缺少遠景規劃。一個公司缺少遠景規劃的問題，或者可以通俗的說成是公司老板缺少一種給員工描繪未來藍圖的能力，在看不到公司未來的希望、想不到公司未來是什么樣子的情形下，員工只能另謀高就。對于任何一個公司來講，必須明確自己的戰略方向，明白自己在未來是干什么的，并且要做到向員工及時傳遞這些信息、分享這些信息。任何人一個人，始終是需要激勵的，因此，需求的問題永遠是大問題。
6. 缺少管理。人格魅力強的老板為什么還會有人離去?本質上這是一個公司缺少管理的問題。或者說公司的管理變成了老板一個人的管理，老板的人格魅力取代了制度，這勢必就容易形成溜須拍馬的企業文化，導致一些優秀的員工為尋求更好的發展而離開。阿里巴巴的馬云同樣是一位人格魅力極強的領導人，但保障阿里巴巴發展的始終是其嚴格的管理制度。任何一個老板，尤其是創業者，千萬不要混淆管理制度和領導魅力的關系。制度始終是的第一要素。
員工流失解決方法
1、創建核心企業文化，營造好的文化氣氛
優秀的企業文化它不是一天兩天都能建立起來的，它需要集眾家之所長，日積月累，再從中提練獨樹一幟，這樣營建的企業文化才是經得起考驗的，也才是有價值的，但員工是很難看到這些的，他們也不會去管你是怎樣營造企業文化的，他們只要求在一個和諧、輕松、公正、公平、進取、團結的團隊里工作，他就開心，就精神舒暢，所以，管理者應該極力營造這樣的文化氣氛，有了這樣的氣氛團隊才會有凝聚力，而有了凝聚力的團隊要想員工離開，大概只有通過強制裁員了。
2、給員工一個發展的空間和提升的平臺，較大的發展空間
看不到企業的前景是無論如何也激不起員工的工作熱情，這樣的企業也不可能讓員工安心留在公司工作，要給員工提供較大的發展空間和提升的平臺，可以從以下幾方面著手：
(1)建立及完善競爭機制，鼓勵員工通過正當競爭上崗，很多企業，當公司一旦出現崗位空缺，他們首先想到的是先從外部招聘人員，而不考慮從內部提拔;也有的企業想到了先從內部提拔，但由于沒有建立競聘機制，或者是因為太熟悉內部員工，看到的總是員工的各種不足而看不到員工的諸多優點，到最終還是會考慮從外部招聘，在他們眼里，總是以為“外來的和尚好念經”。事實上這對員工的打擊相當大，當員工覺得公司缺少發展空間的同時，也就缺少了積極向上的動力，這樣既不利于激勵員工，也不能很好的在團隊里營造競爭氣氛。
(2)對在本崗位已經有不俗表現、能力已超越本崗位要求的員工，但暫時又還沒有更高一層級的崗位空缺時，不妨對員工予以輪崗，用新的崗位，新的工作，新的挑戰，激起員工的工作熱情，同時，也讓員工學到更多的知識和技能，有效提升員工的綜合素質，為該員工能勝任更高層次的工作崗位打下基礎。
(3)給員工提供足夠的培訓機會，海爾的張瑞敏曾對他的管理人員這樣說過：員工剛進入公司素質不高，不是你們的錯，但一段時間后，員工的素質還是不高，就肯定是你們的錯，可見，對員工的培訓是多么重要，有的企業也不是沒想過要對員工進行培訓，但是培訓就得有投入，因為舍不得投入，而不為員工提供培訓機會，實是得不償失，松下公司就非常看重對員工進行培訓，因為松下幸之助懂得，投資在大腦的錢比投資在機器上的錢能賺更多的錢，而培訓的方式也可是多種多樣的，只要善于開動腦筋，你就會發覺，培訓可以無處不在，可以隨時隨地。
3、企業領導塑造自己的人格魅力、提升自己的管理水平
毋庸置疑，領導人的管理水平的高低，在很大程度上左右著公司的發展，同樣，領導的人格魅力及管理風格，也在很大程度上影響著員工的工作積極性及團隊的穩定性。
(1)用人不疑、疑人不用，如果管理人疑心較重，那么這種猜疑會層層地往下傳遞，如：老總不信任副總，那么副總也不會信任部門經理，部門經理不信任主管，那么主管也不會信任員工，在一個沒有信任的團隊里工作，員工必定會感到窩心，所以，用人的原則是：用他就堅決信任他。
(2)尤其是在背后別說員工的不是，員工都討厭領導在背后批評自己，就算是善意的也不行，實際上當著員工的面批評另一位員工，將會適得其反。
(3)別輕易承諾，一旦承諾就決不更改，很多領導人為了籠絡人心，許下一些承諾，但因為種種原因，一些承諾往往不能兌現，而我們的領導人也并不在意，覺得無所謂，但我們的員工卻不這樣想，他們會認為領導言而無信，也不會再輕易相信你，領導要改變自己在員工心目中的形象，可就難上加難了，員工有了困難，有了想法，也不會告訴領導，日子久了員工就會選擇離職。
(4)敢于承擔責任，更敢于為員工承擔責任，有很多員工直屬領導為了樹立自己在更上一級領導或員工心目中的威望或是保住自己的顏面，往往將自己犯的錯誤也推給員工承擔，更不要說為員工承擔責任了，這樣做的后果是自己暫時的威望或顏面可能是保住了，但日子一長，在員工心目中丟掉的可能就不是威望或顏面那么簡單了，失去的必將是員工長久的尊重和信任。
(5)記住員工是對的，員工沒做好不是員工不優秀，而是沒有給員工足夠的支持，沒有不合格的員工，只有不合格的管理，也許這句話聽起來感覺有些可笑，但實際上，如果員工沒做好，領導們總能從身身去尋找原因，給員工以更多的支持，給員工以更多的幫助，員工必然會從心里感激領導，就會更加努力地工作，只要員工真正投入，相信一切困難都不能稱之為困難。
(6)對將要離職的員工，別對他另眼相看，別把他當小偷，有的企業，在員工在職時，恨不得員工多做點事，多涉及一些工作，而一旦員工提出離職，就對員工嚴加防范，生怕員工將公司重要資料帶走，有的工廠還請其他員工對之進行監視，但是他們卻忽略了，今天你讓A員工監視B員工，明天你就可能讓C員工監視B員工，這樣對B員工及其他在職員工心理上造成的影響可能更大于對A員工的影響，再說員工如果真能帶走公司重要資料，只能怪你平時的保密措施沒做好，所以，千萬別對離職員工另眼相看，否則，你損失的就不僅僅是A員工對你的信任，你損失的有可能是整個公司在職員工對你的信任。
4、提供有競爭力的薪酬水平，住宿條件、福利待遇等等
(1)首先要調查清楚同行業的薪酬水平，福利待遇，如果你是物業公司，你就必須弄清楚物業行業的薪酬水平和福利待遇，如果你是房地產公司，你就必須弄清房地產行業的薪酬水平和福利待遇，如果你是制造業，你就必須弄清楚制造行業的薪酬水平，福利待遇，只有這樣，你才可能制訂出具有競爭力的薪酬水平及福利待遇;另外，對于不同行業有共性的崗位，你還得清楚社會崗位水平，比如是物業公司人力資源經理/主管崗位，你除了要清楚物業行業這個崗位的薪酬水平外，你還應盡可能地了解清楚其它行業該崗位的薪酬水平，因為大眾化的崗位本身并不受多少行業限制，如果你給出的崗位薪酬水平過低，即使在同行業中有一定的競爭力，也不會對該崗位員工有足夠大的吸引力。 (2)對骨干員工、重要崗位員工，要舍得付高薪，即使高出其他崗位較多也無所謂，要拉大崗位水平，只有這樣才可能留住核心員工，普通員工流失隨時可以找來，但重要的核心員工一旦流失，因為員工知道只要有付出就有回報，于是在以后的工作中將會更加賣力。
5、強化對離職后的員工管理
(1)把離職后的員工也當成一種財富、一種資源，很多的企業對離職后的員工不聞不問，實際上離職員工是公司的又一種財富，是公司的潛在資源，如果利用得好，將會對公司產生很大的作用，如他對公司的宣傳，勝過公司自己為自己所做的宣傳，同時要聯絡好了感情，如果該員工在外提升很大，以后還可以重新挖回公司，可以稱得上是一筆可觀的人力資源收入。
(2)員工敦促職后常打打電話，歡迎他常回家看看，打電話也許只是花掉你幾分鐘時間，但你不僅能感動了離職的員工，最重要的是以你的實際行動感動了在職的員工，感化潛在的離職員工。
(3)別說好馬不吃回頭草，好馬不吃回頭草的時代已經一去不復返，優秀員工愿意重返公司，是他們對企業的認同，對企業文化的認同，如果他們重返公司，回來的不僅僅是一個人，回來的還會有“暈輪效應”，對在職的員工心理上產生震撼是不可限量的。
員工離職的外部因素主要有三：
(一)、員工離職的勞動力市場供需原因，勞動力市場人才供需比例是影響員工離職的重要環境因素。勞動力市場上人才供需比例越小，員工離職率越高，供需比例越大，員工離職率越低。
(二)、員工離職的行業生命高周期性原因。當行業處于創業期時，企業急需擴充人才，但勞動力市場卻缺乏此類人才，此時行業發展前景不明朗，因而流入業內與流出業內的頻率較高,員工離職率較高。隨著行業的成長，行業發展前景看好，人才需求增加，供給也迅速增長，人才趨于穩定，流出業內的人員較少，離職率不斷見地，在成熟期時員工離職率達到最低點。行業由成熟期轉向衰退期，人員需求減少，行業發展前景黯淡,員工離職率會逐步提高。
(三)、企業人力資源制度約束對員工離職率也有較大影響。人事制度控制嚴格的企業員工離職率較低，反之，員工離職率就高。
員工是否產生離職意向取決于員工自身對工作的滿意度，而離職行為是否發生還受勞動力市場人才供需比例、行業生命周期以及組織約束等外部條件的限制。在員工沒有離職意愿的條件下，無論外部因素是否有利，員工都不會離職;在員工有離職意愿的條件下，外部條件只要有利，員工一定會離職，外部條件不利時，員工是否離職取決于離職的收益--成本比較，如果員工離職后的收益大于離職成本，離職行為就會發生。
員工流失帶來的損失
“流水不腐，戶樞不蠹”，在企業中保持一定的員工流動率能夠為企業不斷輸入新鮮血液，引進高素質員工，淘汰不合格員工，使企業保持活力。但是，如果員工流動過于頻繁，企業缺乏一個比較穩定的、忠于企業的員工隊伍的支持，將使企業人員松散，沒有凝聚力，無力在競爭中與對手抗衡，知識型員工的流失可能給企業帶來的損失有：
(1)掌握核心技術或商業機密的知識型員工的離職可能導致企業核心技術或商業機密的泄漏。一旦發生這種情況，帶給企業的損失將是致命的，尤其是當這些知識型員工跳槽到競爭對手企業或另起爐灶時，企業將面臨嚴峻的競爭壓力。世界著名的英特爾公司曾經受過這樣的一個打擊。公司創業初期，天才設計師費根設計的第一代微處理器8080一炮打響，該產品 給公司開創了巨大的市場。意想不到的是，費根在關鍵時刻離開了公司，并帶走了另兩名重要的技術人才，在外面重組了一個新的公司，推出了比8080還要先進的新產品，很快將英特爾的市場搶去。失去了鎧甲和武器的英特爾幾乎一敗涂地。若干年后，英特爾才重新崛起。
(2)知識型員工的離職可能導致企業關鍵崗位的空缺。由于知識型員工掌握某種專門的技能，所以一旦他們離職，企業可能無法立刻找到可替代的人選。那么這一關鍵崗位在一定時期內會空缺出來，這勢必影響企業的整體運作，甚至可能對企業造成嚴重的損害。
(3)知識型員工的離職使企業必須重新招募和培訓新員工，以滿足對人員的需求，這就需要支付相應的招募和培訓費用，有時還要付出贏得新客戶所需的成本，企業的人力成本過高。知識型員工屬于稀缺人才，需要企業花費更多的成本來獲取，而且新員工是否勝任工作，是否能融入企業都具有不確定性。加上新員工與流失者的效率差造成的機會生產率，也是企業頭疼的原因之一。
如何留住核心員工
當前站在雇主角度如何留住企業核心員工的技術性探索很多，但實踐效果并不太理想。作為具有"強的就業能力"的企業核心員工任職于某一組織，絕不可能是"被動地留住"，而是企業核心員工在與雇主討價還價的過程中自主抉擇的結果，是一種"士為知己者死"的自愿行為。研究表明，30%～50%的企業核心人才皆是以辭職的方式結束自己的工作的，因此，應該站在企業核心員工的角度，探索留住他們的策略。
如前所述，企業核心員工在工作性質、目標追求乃至個人特點等方面不同于普通員工。應該科學認識企業核心員工的特點，尊重他們的個性化需要，為留住他們量身定制相關措施。升職、加薪、提高聲譽、改善生活質量、發展素質、提供展示才華的空間、創新機制、營造氛圍、改善人際關系等都是可供選擇的策略。留人措施不是多種策略的簡單組合，也不是某單一策略的使用，而是根據企業雇主和核心員工談判達成的"共識點"，有機架構留住企業高層管理人才的系統方案。
企業留住核心員工畢竟是封閉的、靜態的，會因為人才本身的歷史階段性而導致人才沉淀，致使企業用人的低效率。實際上，只有"激活"核心員工才是最重要的。"激活"核心員工，是企業針對現有核心員工的一種主動行為，離不開對核心員工的吸引、保護、使用、評價、培育、留住、激勵、約束等人力資源管理體系化職能，并讓其合理流動;也只有"激活"了核心員工，才有利于吸引潛在人才、留住和使用現有人才，為企業創造更好的業績。
"激活"企業核心員工，首先是讓其滿意，其次是讓其積極主動、努力進取，最后便是讓其進入忘我狀態，獻身所追求的事業。要達到不同境界的激活效果，采取的措施也會因企業核心員工心理預期的變化、企業條件及市場環境狀況而異。
一般來說，激活核心員工的方案設計應有助于建立甄選實績化、職責崗位化、發展業績化、管理制度化、利益共同化、薪酬市場化、保障社會化、組織目標與個人價值協同化等"拴心留人"的機制，真正強調能力本位和業績本位，留住符合企業需要、有助于企業目標達成的高層管理人才。
但是任何員工，包括核心員工應該正確處理自我個性表現與職業規范之間的關系。每個員工不僅僅是一個獨立存在的自然個體，更為關鍵的是一個社會人、組織人、職業人。作為一個組織人、職業人，就必須遵守職業規范和特定組織中群體成員所默認的群體規范。在一種文化背景的組織中(如美國企業)行得通的所謂個性化表現，在另一種文化背景的組織中(如中國企業)就可能受到人們的鄙視。盡快融入到特定的文化背景之中去，是一個人"社會化"良好、成熟的標志，也是一個員工在組織中取得成功的起點。作為個體的人，展示個性，只要不傷害他人的利益，似乎無可厚非，但大多時候人的發展還是組織主導其命運。
總之，防止核心員工流失是一項系統工程，需要企業各部門密切配合形成合力。更需要企業對未來市場競爭的深刻認識和把握。留住核心員工，是企業發展壯大的核心動力，企業應以人為本，在制定、實施各項措施時，處處留心，只有留住心，才能留住人才。
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