績效薪酬使企業薪酬成本具有可變性，企業不用事先支付過高的人工成本，在整體績效不好時能降低人工成本，有效減輕企業在薪酬成本方面的壓力，有利于組織根據自身的經營狀況靈活調整薪酬水平而不至于因為成本壓力而陷入困境。下面是yjbys小編為您搜集整理的績效薪酬應用分析，歡迎閱讀借鑒。
績效薪酬的內涵
按績效付酬并非新觀點，其起源于 19 世紀初的美國，成型于科學管理時期。正如約瑟夫·J·馬爾托齊奧所言： “根據員工的績效來支付報酬是 20 世紀美國薪酬實踐的一個里程碑。”從薪酬管理實踐的歷史發展來看，對員工的報酬支付經歷了由按資歷支付到按績效貢獻進行支付的過程。在 20世紀 30 年代的美國，員工的資歷是其獲得加薪的主要依據，當時的薪酬支付理念認為員工的工作資歷越老，在公司任職時間越長，其經驗就越豐富，技術就更加熟練，從而對組織的貢獻就會越大。科學管理之父泰勒在20 世紀40 年代提出金錢是對員工的一種主要刺激因素，以其為代表的科學管理學派是個人激勵計劃的創建者。他主張為了實現經營和產出的最大化，應從組織的角度設計一種報酬體系，使員工的收入隨個人的產出不同而有所差異。于是泰勒等人簡單地將工資與員工的工作效率相結合，采用單純的個人激勵形式。
由此出現了績效薪酬的前身計件工資，主要形式有直接計件工資、差別計件工資、梅里克計件工資等。而后出現的計時工資與計件工資相比主要有保障和補充的功能，對工作時間進行約束，促進員工工作質量提高。主要形式有標準計時工資、貝多計劃、哈爾西計劃、羅恩計劃、甘特計劃。隨著行為科學被引入企業薪酬管理實踐，激勵理論開始引起人們的關注，績效薪酬開始朝著更加人性化的方向發展，績效工資也由單一的針對生產工人的計件、計時工資向針對全體員工的多樣化薪酬形式發展。
績效薪酬(Pay - related performance，PRP) 是按績效支付的外在薪酬，它是全面薪酬體系的重要組成部分。全面薪酬體系將支付給員工的薪酬分為外在和內在薪酬兩部分。外在薪酬主要指為員工提供的可量化的貨幣性薪酬，包括基本薪酬、附加工資、績效薪酬和貨幣性福利等; 內在薪酬則是指那些給員工提供的不能量化的以非貨幣形式表現的各種獎勵價值，包括發展機會、培訓、成就、榮譽感等。外在薪酬與內在薪酬各具不同的激勵功能，它們相互聯系、互為補充。
第一，績效薪酬的優點。
績效薪酬和明確的績效目標相聯系，通過指標層層分解，使員工的工作目標明確，使員工的努力集中在組織認為重要的目標上，從而避免員工行為脫離組織的戰略主線成為本位主義者。績效薪酬使企業薪酬成本具有可變性，企業不用事先支付過高的人工成本，在整體績效不好時能降低人工成本，有效減輕企業在薪酬成本方面的壓力，有利于組織根據自身的經營狀況靈活調整薪酬水平而不至于因為成本壓力而陷入困境。績效薪酬使員工收入和工作目標的完成情況直接掛鉤，能增強員工公平感，有利于薪酬向業績優秀者傾斜，激勵效果明顯。
第二，績效薪酬的缺點。
在績效薪酬中所使用的績效標準很可能無法保持足夠的準確和公正，在產出標準缺乏公平性的情況下，績效薪酬很可能會流于形式。績效薪酬可能導致員工之間或者員工群體之間的競爭，員工收入僅僅考慮個人績效時，會造成部門或者團隊內部成員的不良競爭，而這種競爭可能不利于組織的總體利益。在績效薪酬的設計和執行過程中可能由于討價還價的問題增加管理層和員工之間產生摩擦的可能性，績效薪酬實際上是一種工作加速器，有時員工收入的增加會導致企業出臺更為苛刻的績效標準，這樣就會破壞企業和員工之間的心理契約。績效薪酬是貨幣性激勵，其前提假設之一是金錢對員工具有很大的激勵作用。但是，績效薪酬長期使用可能會導致在企業效益好時，物質激勵效用遞減; 在企業效益較差或增長緩慢時，員工物質薪酬降低使激勵度下降。
績效薪酬的類型
第一，個人績效薪酬。
個人績效薪酬是根據員工個人的行為表現和業績給予員工差別化薪酬。由于員工的業績和行為在很大程度上能自己控制，在個人績效薪酬與個人績效緊密掛鉤時，員工要想獲得更多薪酬，只有通過努力提高自身績效這一途徑。個人績效薪酬能從勞動成果上準確反映出勞動者實際付出的勞動量，并按照反應勞動量的勞動成果計酬，激勵性強，能有效降低監督成本。尤其是某些工作并不需要員工間太多合作，工作的完成與他人的績效關系不是很大; 績效標準比較穩定、明確，基本工作要求大都能事先量化確定，存在易于監控的個人績效指標，采用個人績效薪酬往往具有顯著的效果。個人績效薪酬具體類型有成就工資/績效加薪、考核工資、獎金/紅利、個人特別績效獎等。
第二，群體績效薪酬。
目前，采用團隊合作的工作方式來組織和管理員工的企業越來越多。群體績效薪酬作為支持團隊合作方式的激勵模式，實踐中根據團隊層次或整體企業層次來實施，其類型有團隊績效薪酬和組織績效薪酬。尤其是在產出是集體協作的結果，個人對集體績效的貢獻較難精確衡量; 績效指標一般具有較廣的涵蓋性，個人績效標準會隨著群體目標的變化而變化的情況下，以群體為基礎的績效薪酬能促進員工之間的合作，提高團隊合力，防止員工過分關心個人業績而忽視群體利益或企業目標。但群體績效薪酬可能產生“搭便車”或“社會懶惰行為”，特別是當工作任務能夠由個人單獨完成，員工之間并無合作意向的時候，群體績效薪酬反而可能產生消極作用。
績效薪酬體系設計的若干思考
第一，以公開公平原則為基點設計薪酬體系。
薪酬水平必須反映崗位責任和工作強度及其對企業貢獻的大小，即同一員工的薪酬差距必須同崗位績效相匹配，不同員工的薪酬水平同崗位績效的比值應當趨同。企業內部薪酬的不合理會造成崗位績效同崗位薪酬之間、崗位薪酬同員工能力之間、崗位薪酬同員工責任之間的不對稱，從而催生員工不公平感的萌動，進而影響工作效能。因此，企業必須從公平原則出發，根據各崗位的特征、責任，以及對員工知識能力的要求等方面進行考量，運用科學方法給出崗位的量化價值，并據此設計崗位績效薪酬制度。該制度需設計適當的崗位工資層級，做到崗位控制權、績效、薪酬相匹配，不僅調動員工潛能，而且弱化其背離公司利益的動機。
其二，薪酬支付應堅持公開原則。保密的薪酬支付方式易導致員工間互相猜測、引起員工的不滿。公開透明的薪酬支付可滿足員工的窺私欲，通過同他人的比較來定位自己的公平感。當然，薪酬支付公開是有前提的，公開程度是有原則的。管理者有義務將正確的薪酬信息傳遞給員工，使得員工能夠理性衡量薪酬與績效的匹配關系，從而將員工行為導向企業期望的員工行為狀態。至于薪酬信息公開的程度，應當結合企業實際、部門實際，分別規定。習慣做法是，公開薪級制度，公開具體薪級及其起薪點，公開模范員工的薪級及獎金等。對于個別員工的具體薪酬，可酌情選擇公開方式及程度。
第二，以提升激勵為導向擴容工資支付方式內涵。
國有企業的慣例是上級主管部門統籌管理高層管理者工資，支付方式主要是當期支付，或同即期支付無差異的年金工資制。這種傳統工資支付方式不能恰當反映高層主管對企業的真實貢獻，固定工資無法實現有效的激勵效能，最終表現為：或優秀企業家流失，或企業家因內心不公平而引致的犯罪，或積極謀求灰色收入。為重振管理層激勵效能，必須對當前的工資結構設計實施根本性變革，主要方法是用新的工資支付方式替代舊的不合時宜的支付方式。