企業薪酬體系變革
21世紀的競爭逐漸由產品、品牌的競爭轉向人才的競爭，而目前在中國留住人、用好人的一個關鍵保障還是企業的薪酬體系，這也使得企業對薪酬體系變革越來越重視。基于此原因，企業往往在推進薪酬體系變革上不遺余力。同時，薪酬體系變革的理論越來越豐富，技術手段也不再是難以突破的障礙。但是筆者在為多家企業提供了咨詢服務之后發現，一些老生常談的矛盾依然存在。老板們認為：員工薪酬年年提高，但工作效率與工作積極性沒有增加多少。人力資源經理認為：人力資源部就是風箱里的老鼠，兩頭受氣;員工要求加工資，老板要求控制人工成本。員工認為：自己的付出辛苦程度與業績創造遠高于同輩，但工資卻沒比別人多拿多少，工資水平雖不低，但滿意度卻不高。
溯本求源，筆者對這些矛盾進行了深入的思考，發現薪酬體系無論如何變革，無論采用多完美的工具，都脫離不了薪酬的公平性、激勵性、競爭性這三大最基本的原則。下面就結合筆者曾咨詢過的一個案例，闡述如何通過這三大基本原則幫助企業進行薪酬體系的改革。
筆者所咨詢的客戶是廣東的一家民營企業，該企業從1992年開始創業，到目前為止，已經發展成為中國改裝車行業的主力之一，年銷售額近3億元，員工600多名，取得了顯著的經營成果。該企業正處于由經驗管理階段開始向專業化管理階段轉型的關鍵時刻，公司也重新梳理了下一步戰略目標。而目前的薪酬體系還是延續著談判工資制，薪酬體系混亂，員工滿意度與積極性均不高。
專家組入場之后，對企業薪酬管理現狀進行了調查與分析，根據薪酬三大原則制定了相應的解決方案。
第一，從薪酬公平性的角度，進行薪酬體系改革。
薪酬公平性的問題在這個企業主要體現在兩個方面。其一、同崗不同酬的現象很嚴重，同是采購員，因為當時與老板談判條件的不同，導致薪酬差距很大;其二、薪酬與崗位結合不密切，沒有按照崗位價值大小設計薪酬水平，財務經理工資比生產部經理工資多出一倍有余。
基于此現狀，專家組為該企業設計了崗位評估體系，主要針對崗位的相對價值。崗位評估操作思路與步驟如下：
首先，專家組與企業高層進行了充分的討論，明確了本次崗位評估的目的。即通過“崗位評估”，建立崗位職級序列，為公司確定合理的崗位工資差別奠定基礎。同時，按照崗位在公司整體工作中的相對價值，確定不同崗位的等級，目標是為了實現同工同酬，完成同等價值的工作，支付等量的報酬。
其次，專家組設計了崗位評估的方法。目前比較流行的是海氏法與美世法[微軟用戶1] ，這兩種方法在國外是比較通用的。但是，對中國的企業卻需要具體問題具體分析。因為中國的崗位規范性不強，職責與權限也不好加以量化，對企業的影響也不好界定。基于此，專家組結合了海氏法與美世法，為客戶設計了具有可操作性的崗位評估方法。選擇要素如下圖：
從投入、過程和產出三方面全面綜合地選取評估要素
投入
過程
產出
What： 靠什么來做?
知識與能力
How： 怎么做?
解決問題
做得怎么樣?
責任與貢獻
再次，專家組針對崗位評估的方案對客戶中高層進行了培訓，組織客戶中高層對公司所有崗位進行了評估。
最后，專家組結合對崗位評估數據進行了統計分析，根據分析結果，制定了該企業崗位序列，明確了各崗位在企業內部的相對價值。
第二，從薪酬激勵性的角度，進行薪酬體系改革。
薪酬激勵性不足在這個企業具體反映出兩個層面的問題：其一、薪酬結構單一，沒有和績效結合起來，導致考核流于形式，短期激勵效果不足;其二、不是寬帶薪酬制，一個崗位對應一個薪酬水平，且多年來保持薪酬水平不變，長期激勵效果不足。
長期激勵性主要是通過設計寬帶工資體系，為員工薪酬晉升建立空間，其主要設計思路如下：
首先，每一崗位薪酬等級設定為10級，如下圖所示
崗位等級薪等一薪等二薪等三薪等四薪等五薪等六薪等七薪等八薪等九薪等十
115100530055005700590061006300650067006900
其次，結合前期設計的崗位任職資格，對員工進行評價。
(1)評價維度及權重
維度學歷工作經驗職務執行能力工作態度
權重20%20%40%20%
(2)等級劃分
評價滿分為十分，根據評價分數劃分員工級別，各級員工對應分數區間為：
員工級別初級以下初級中級高級
初一初二初三中一中二中三高一高二高三
評價
分數4分(含)以下4～5(含)5～6(含)6～7(含)7～7.5(含)7.5～8(含)8～8.5(含)8.5～9(含)9～9.5(含)9.5～10(含)
(3)評分方法
項目組首先為客戶針對評價維度設計了量化評分方法，對人員進行了綜合的評估。其次，針對人員的評估結果，將人員工資進行了代入，并進行了測算，符合了客戶方所能承受的薪酬總額增長范圍。最后，為了體現薪酬的長期激勵性，項目組設計了薪酬晉升的條件，為員工薪酬的晉升打開了通道。