建議一：事先約定
財年開始之前，一定要制定書面的績效考核方案，并以員工簽字認可為結果。絕大多數員工是很看重獎金的金額的。我個人的經驗是：獎金最好是可以算出來的。即把年終獎金的金額和量化的考核指標掛鉤，事先用公式制定下來。這樣到年底，每個人都可以自己算出自己的獎金，而方案又是事先員工同意過的，這樣可以減少爭議，減少員工的抱怨。至于定性的指標考核結果，建議可以和員工的工資級別和職務的晉升掛鉤。
建議二：區別對待
我是同意案例中老總對年終獎發放方式的決定的。現實生活中，很多的企業出于現金流壓力、避稅和牽制員工等原因采取年終獎非一次性發放，或者攤在今后的工資，或者來年分期發放。不論企業采用這種安排的真實理由是什么，員工通常都會認為企業的動機是牽制員工。所以采用此種方式發放年終獎金的企業要和員工進行充分溝通說明其理由，避免出現影響員工對企業的歸屬感和信任感。而出于牽制員工的想法而采用此方式，留得住人身留不住人心，是不可取的。
分批發放獎金是不是一定不可取呢，也有例外。一種情況是，企業和員工是事先約定，對獎金的小部分金額進行分批發放；還有一種情況是，企業只和高級管理者事先約定好了，對其的獎金分批發放。
我建議那些有現金流壓力的企業考慮第二種方式，因為高管的獎金金額一般數量較大，而且高管對分批發放的接受度高于普通員工。高管人數少，如果出現問題，溝通成本也較少。所以獎金的發放方式可以考慮不同級別的員工區別對待。
建議三：重視溝通
在績效考核過程中，我們總在強調溝通的重要性，認為績效面談是績效管理中必不可少的一環。要解決員工感覺合理的問題，溝通也是必不可少的工作。主管和其負責的員工進行績效溝通，并征求員工對于年底獎金的看法，盡可能去通過信息的補充，來平衡員工的心態。
案例中的HR建議根據職位的高低來確定年終獎的多少，優點是操作簡單。這對企業很重要，因為考核也需要成本。但HR判斷此方案不容易產生分歧卻是錯誤的。該方案解決了不同職務之間公平的問題，但沒有解決同級別的問題。其實無論績效考核體系多科學完善，員工都會有不滿的，管理者應有相應預期和應對方案。