準確定位薪酬寬帶的四大步驟
在實際的應用中，我們往往將以上兩方面有機地結合起來。通過對企業的分析，我們看到，出現這些問題的根本原因還是在于企業的薪酬體系過于簡單，薪酬體系基本沒有可調整空間，沒有給員工創造一個可以獲得更大收益和更高發展目標的舞臺；企業過于強調簡單管理，反而導致內部公平性降低；薪酬也沒有針對各個序列做出整體的長遠規劃等。
針對這些情況，我們提出的系統的解決思路：首先，根據對各個職能部門特點的分析，將各個崗位歸納為相近的四大類職能序列，如表所示：
其中，占人員比例最多的是銷售人員，也是產生問題最多的部門。
然后確定總體思路，就是要改造薪酬的剛性特征，采取寬帶的薪酬設計思路，同時完善考核體系來補充優化寬帶薪酬體系的可操作程度，并具體針對不同序列崗位，對薪酬策略和方針進行有針對性的細化。
在實際方案中，先依據企業對公司薪酬曲線的市場定位，結合市場調研數據確定各個崗位的市場薪酬數據的標準值，并以此作為該崗位的薪酬中位值建立寬帶薪酬區間，在此區間中，將崗位薪酬分為四個薪酬檔次，從而形成薪酬可調整空間。優秀員工隨著業績和能力的增長，薪酬也能得到不斷的提高，從而為員工的成長提供更廣闊的空間。
但是,如果我們只是簡單地建立這樣的寬帶薪酬體系，在操作中將面臨兩個很大的問題，一個是同一崗位上多個員工的定位問題，一個方面就是企業總薪酬成本的無限增加問題。
解決這樣的問題就又要回到我們首先做的職能序列的分析和歸類工作中，如前表所示，在對企業的了解中，我們看到A公司作為一個銷售公司，占比例最多的員工都是銷售序列中，同時也是同一崗位集中多個員工的部門序列（其他三個職能序列基本不存在這樣的問題），所以我們可以針對該序列進行薪酬策略的進一步細化。
考慮到銷售人員的特點，我們是通過完善業績管理體系的手段（比如增加浮動比例和增加過程考核指標）來顯現和區別不同能力的員工，并予以有效激勵。對于眾多的銷售人員只是簡單依據經驗積累、歷史銷售業績表現、公司工作年限等幾個方面做了粗略的分類，更多的工作集中針對不同的產品設置銷售人員的浮動工資比例。當然，基本的前提是銷售人員的浮動比例都得到提高，浮動比例基本都集中于50-70%之間，這樣一來，大大提高了銷售人員的積極性，也是銷售人員獲得比較滿意的公平感。
于此同時，通過建立完善的制度，將員工薪酬檔次的提升和公司的業績緊密結合起來，這樣也就同時避免了企業薪酬成本的控制問題。
通過這些針對整體寬帶薪酬體系的有效補充和細化，使得整體的薪酬體系獲得了良好的操作性。同時由于薪酬空間的擴大和員工多方面的發展前景的吸引，企業員工的工作積極性得到很大的提高，也對行業內其他企業的優秀員工產生很大的誘惑力。