我們在研究中發現了識別和管理新星人才的一些最佳實踐。
明確檢驗備選人才在三方面的素質：能力、敬業度、志向。
在選拔培養對象時，更多地強調未來所需的能力(由企業增長計劃來決定)，而不是根據其當前的業績表現。
將高潛質員工視為企業增長的稀缺性資產，并從企業層面管理他們的數量和質量。
忘記老一套的職能或業務部門輪崗做法，把年輕領導安排到高強度的崗位上，并為他們制定明確的挑戰性發展目標。
找出企業內部風險最大、最具挑戰性的崗位，把新星人才直接安排到這些崗位上。
制定個人發展計劃，把個人目標與企業的增長計劃，而不是一般能力模型聯系起來。
每年對優秀人才做出評估，看他們在能力、敬業度和志向方面是否有所進步。
給予明星員工顯著的差異化薪酬和認可。
培訓項目經理與高潛質員工之間定期進行開誠布公的交流，以了解明星員工的成長情況和滿意度水平。
不是向成長中的新星人才泛泛地傳達公司的戰略，而是提供個性化的戰略信息，強調他們的個人發展如何與公司的增長計劃保持一致。