一個企業的每個人都是管理者。看上去不可思議，但這在豐田公司卻是一種現實。
通常，管理者與被管理者是被嚴格定義了的。管理者是工序流程的設計者和監督考核者，或者說，管理者有著思考的權力和追求最佳答案的權力，而被管理者則只是執行者，恪守工序和流程所要求的職責。
但豐田公司開創的豐田生產方式（TPS）顛覆了這一傳統認識。TPS的邏輯有點凸凹，卻也還說得過去：在現場非數字信息轉換成數字信息的瞬間，現場的關聯信息大部分往往會被物量數據工作人員擯棄或遺漏掉。而在物量信息轉換成貨幣信息時，許多物量信息又會被漏掉。TPS讓“問題一冒頭就把它打掉”，使得許多問題在沒有進一步變成可以調控的數據以前，就被解決掉了。這之中，管理職能實際上被直接植入了生產一線。也就是說，傳統意義上的“管理者”與“被管理者”區別消失了。
TPS這一特點，讓我想起了當代著名法哲學家羅納德•德沃金（RonaldDworkin）的兩句名言：一是每個人都有思考的權利，二是每個人都有追求唯一正確答案的責任。
在TPS中，每一個員工不是照章操作，而是要反復問自己、問工友為什么，被賦予獨立思考平等對待的權利。每個人享有獨立思考的權利，自然就有了追求最佳答案的權利和責任。
一如愛默生所說，“人類唯一的責任是對自己真實，他的自省不但不會使他孤立，反而會把它帶進一個真理的偉大領域。”
真理的偉大領域，就是現代企業的本真。而并非是“帝王將相，寧有種乎？”與其違背企業運轉的本真，從高層通過脫離現場的“預算”、“獎勵”、“指標”等誘導性操作做法，不如將權力歸還現場，把思考和追求最佳答案的權利交還給員工。
簡而言之，豐田TPS所依賴的原動力，就是“三個臭皮匠頂個諸葛亮”、“一切為了團隊”、“新技巧和經驗橫向推廣”等集體主義的心智模式。