第三，培訓是人力資源部門的工作職責。人力資源部門在企業中的角色比較尷尬，高層不重視，中層不支持，基層不理解，就好比一個“孤獨的漫步者”。企業高層或許這樣認為：企業所出現的各種問題，主要是因為員工素質不高，員工是人力資源部招聘的并負責培訓的，員工素質差是培訓做得不好，所有這些問題不是我們管理人員的責任。“培訓是人力資源部門的事”是一種偏見。
第四，培訓萬能論。企業在重視培訓的同時，也走入了另一個誤區，那就是過分倚重于培訓工作，認為培訓是萬能的，一旦出現經營管理危機，就會想到培訓，把培訓當成解救企業的萬能鑰匙。培訓并非萬能，培訓只能解決“不能的問題”，解決不了“不為的問題”。企業領導不能將培訓看成是萬能的，對培訓產生完全的依賴也是有害的，我們需要以一顆平常心對待培訓。
二、培訓轉化的執行分析
第一，缺乏科學的需求分析基礎。即使管理者已認識到培訓的重要性，也不能保證培訓的有效開展，因為企業對員工的培訓需求缺乏科學、細致的分析，使得培訓工作帶有很大的盲目性、隨意性及沒有針對性。沒有將本企業發展目標、崗位技能要求和員工的生涯設計有機結合進行設計培訓，讓培訓變成一種盲目的救火式、應急式、毫無規矩、偶然的、隨意性的工作。
第二，重視投入，忽視產出。企業培訓年度計劃通常提供的是企業年度培訓經費投入和培訓課程計劃安排，一旦開始后就很少有人過問，直到結束時才進行簡單的考試，對培訓績效缺乏系統管理，難以保證培訓轉化效果。
第三，重前期準備，忽視培訓的監督和溝通。許多企業重視培訓的前期準備、策劃和選擇過程，進入實施階段時，卻忽視了對培訓的監督和溝通。培訓實施需要必要的監督和溝通，以便實時掌控學員的學習信息，同時使培訓項目在不斷反饋過程中得以改善。培訓過程中缺少監督和溝通造成事倍功半。
提高培訓成果轉化的策略分析：以惠氏企業為例
很多企業都存在培訓效果轉化率低的問題，帶來的直接后果是老板對培訓信心不足，培訓部門的經費經常被削減。要提高培訓的轉化成果要從以下幾個方面入手：
一、選擇正確的培訓模式
培訓模式主要有傳統模式與現代模式兩類，兩者的主要區別如下：
第一，傳統培訓大多以講授為主，在教室中進行，培訓工作者扮演的是組織者的角色，員工更多地是被動接受培訓，這導致培訓知識與實際運用相互割裂。同時，這種培訓模式也使很多企業成為了培養人才的基地，投入很大的成本培養了人才，最終卻留不住人才。
第二，現代培訓模式主要是為員工搭建一個發展的平臺，以學員為主，強調自主學習。主管所承擔的角色越來越多，要幫助下屬不斷提高。這樣就利于在企業中營造出熱愛學習的氛圍，成為留住人才的主要原因。
如果培訓目標與企業戰略目標、階段目標不吻合，員工會覺得培訓沒有用，自然也不會去推動，培訓和業務之間出現短路，導致培訓與實踐之間不能進行有效的轉化。因此，培訓從業者在實施培訓時要密切關注以下幾點：
1.培訓是否支持公司的戰略目標;
2.培訓與企業的階段目標和項目目標是否吻合;
3.是否確切了解各個部門員工的需求;
4.對公司業務是否清楚。
惠氏企業在這些方面做了很多努力，取得了比較明顯的成效。2006年，惠氏的戰略目標是“回歸原點”，即對所有的部門與流程做一個回顧，使之符合目前企業的發展。培訓就配合“回歸原點”的戰略目標來實施，培訓部門設計了“蝴蝶”和“功夫”兩個針對不同成員的培訓項目。“蝴蝶”項目針對銷售人員，“功夫”項目針對一線主管。惠氏的主要產品是嬰兒奶粉，銷售人員大都是女性，項目名稱就命名為“蝴蝶”，寓意要蛻變成一只美麗的蝴蝶必須經歷破繭而出的過程，這個過程必須依靠自身的力量才能完成。一線主管已經具備一定的管理能力，但要能在商場中拼殺還要具備更高的功夫，因此將為項目取名為“功夫”，給他們以深刻直觀的印象。“回歸原點”戰略是要審視所有的流程、政策以及與產品相關的咨詢，因此，在實施“蝴蝶”項目前，將銷售人員必備的技能進行充分的整理，并讓所有人員做自我評估，并結合主管與團隊對她的評估找出標準與現實之間的差距，針對差距的大小來規劃哪些人員應該參加培訓、哪些應該加強知識在工作中的運用。
二、營造積極的培訓文化
企業培訓成果“轉化低”的另一個原因是缺乏良性的學習環境。很多員工認為培訓是領導與培訓部門的事，出現這樣的情況更多的是培訓組織者、領導者的責任。很多企業在培訓前會發布一個通知：某某時間在某某地點舉辦某某內容的培訓，請大家務必參加，若不能參加務必請假，否則按曠工處理。這樣的通知會讓員工覺得參加培訓是被動的，對自己沒有任何價值，就不會認真接受、積極應用。惠氏一直強調培訓與員工發展的密切關系。惠氏有一個為期12天的新員工培訓，在這12天中，大中華區總裁與各個部門的主管都會到場和新員工聊天，了解他們的想法，使新人感受到公司對于培訓的重視。
惠氏用很多方式去營造學習的氛圍。在新員工培訓中，我們要求每個學員給自己寫一封信，談談他內心的想法與今后的發展，一個月后，我們會將這封信寄給他，讓他將當初的所寫與眼前的狀況進行對照，是否有不足的地方、應該如何提高，通過這樣的方式樹立員工自我發展的需求，把“要我學”變成“我要學”。
同時，企業要樹立積極的氛圍，在培訓結束后進行內部強化，限制懲罰。將所學的方法變成習慣需要時間，員工在應用新知識的過程中會遇到困惑與障礙，如果在他表現不佳時一味給予懲罰，反而會讓他回到老路，導致培訓沒有效果。所以，在應用的過程中要允許出現錯誤，并且積極幫助他去轉化。
三、培訓的設計和執行是關鍵
在培訓效果的轉化過程中，培訓的設計和執行非常重要。惠氏在這個方面做了許多有效的嘗試：