從以下案例教你分析為何績效考核會失敗，希望你可以對你有所幫助。
管理成為提升企業力的有效戰略工具，中國越來越多的企業在引進績效管理的理論和方法，從“360度”、“平衡計分卡”，到不少企業津津樂道的“末位淘汰制”。凡是流行什么績效考核理論或方法，我們的一些專家和企業便會熱衷于跟風最新的績效管理方法和理論。
有一家企業對通用的“末位淘汰制”非常認同，把它作為績效考核的核心利器，并推出“181”考核制度，每月對員工進行考核，并且根據“181”的比例，每個部門給員工強行排隊，即優秀員工占部門員工中人數的10%，合格員工占部門人數的80%，不合格員工占部門員工人數的10%.根據“181”考核制度，考評不合格員工的當月績效工資被扣除，用來獎勵當月考核優秀的員工，連續三個月考核不合格的員工被強行除名。
“181”考核制度推行的結果是員工意見紛紛，部門經理也不滿意，在實際實施過程變成了流于形式的坐莊制，公司領導也不滿意，大力倡導“181”考核制度的人力資源部經理最后成了考核制度失敗的犧牲品離開公司。另一家企業一年之內連續三次更換人力資源部經理，而原因都是因為績效考核的失敗。
摩托羅拉認為企業管理的核心是人力資源管理，而人力資源管理的核心是是績效管理。那么為什么中國企業的績效考核往往產生員工不滿意、部門經理不滿意、高層或老板的三不滿意現象?績效考核成功的關鍵因素是什么?
在我們多年給企業咨詢的經驗中發現，績效考核失敗的原因往往是由于以下的三個主要原因：
1)由于沒有與企業戰略和目標相結合，或是企業根本沒有明確的目標和戰略。企業沒有層層將企業層面的目標分解到部門、再從部門將目標分解到個人，然后進行實施與監控。戰略管理包括四個基本組成部分：環境分析、戰略的制定、戰略的實施和測評與監控。績效管理即是戰略過程中測評與監控的最重要的構成要素。因此沒有基于戰略的績效考核猶如沒有源頭的河流，最后必定是要干枯的。
2)由于沒有與業務運作結合，業務部門視績效考核為額外負擔，甚至抵制績效考核。業務部門的經理們不參與績效指標的提煉，不與員工共同設定員工的績效目標，沒有業績輔導，沒有考核面談，只是非常被動地填寫由人力資源部設計的考核表格而已。人力資源部與業務部門沒有形成伙伴關系，人力資源管理僅僅局限在人力資源部，人力資源管理沒有成為每個管理者的工作責任。
3)由于沒有高績效的理念，常見的一種現象是企業高層不參與績效考核，似乎績效考核只針對員工的，給員工進行強制末位淘汰用或只是發獎金用的。企業高層管理必須高度重視和推動績效理念在企業中的全面滲透，進行組織的氛圍建設，形成一種文化，最終提升組織的績效。