績效考核指標體系的核心思想是通過一套能夠量化的指標老系統地描述企業的績效，通過對指標的考核來影響企業的績效。可以說，當前，中國企業對績效考核指標體系的建設投入了大量的精力，企業設計了大量的績效指標對員工加以考核，希望以此提高企業的績效，但實際上績效管理的效果卻并不盡如人意。
KPI在討論績效考核體系時最常用的概念，已經被中國的管理者所熟知，但仍然是中國企業管理中的熱點話題。
當前，在企業的績效考核方面，KPI如何才能起到真正的作用?績效考核的指標該如何制定才是合理的，才能對企業的績效管理產生意義和價值?企業績效考核的指標的難點是什么?又將如何去突破?
KPI該如何制定才是合理的?
關鍵業績指標(KPI)是來自公司戰略/經營目標的層層分解，能夠反映公司關鍵重點經營活動情況，同時也是反映被考核人最重要的工作成果的指標。因此需要兼顧一些原則：
少而精原則：KPI的制定應體現20/80原則，即：KPI總和應能反映被考核人80%以上的工作成果，通常被考核人的KPI一般不超過8個;
結果導向原則：KPI主要側重于對被考核人工作成果的考核;
可控性原則：KPI均應是被考核人可控制的或能夠產生重大影響的指標;
可衡量性原則：KPI應具備可衡量性，應當有明確可行的考核方法和考核標準;
一致性原則：KPI與公司戰略/經營目標保持一致，其實現有助于公司的戰略/經營目標實現。
此外，KPI考核指標分為定量指標和定性指標兩類，在制定的過程中，還需要兼顧定量指標和定性指標的權衡。
定量指標是以統計數據為基礎，把統計數據作為主要評價信息，通過定量指標計算公式，最終獲得數量結果的業績考核指標得分;
定性指標是由評價者根據平時觀察，對被考核人的業績進行分析，將被考核人的業績歸類到相關的評分等級之中;
在制定崗位業績考核指標時應該采取定量指標和定性指標相結合的方式，對被考核人進行全面考核，有助于全面衡量被考核人的績效。
當KPI考核結果及其應用存在一些不合理時，應該如何調整?
KPI考核結果的應用現狀多為只與薪酬掛鉤，例如績效工資、年終獎的發放等，而與人力資源管理的其他模塊，例如培訓、職業發展、調薪、員工崗位調整等，缺少有效地對接，造成員工認為績效考核就是單純的獎罰，未能形成有效地對戰略的驅動。面對這種狀況，應該作如下調整：
1、建立整體的人力資源管理體系，在搭建完善的崗位、薪酬、績效、素質評價和職業發展體系的基礎上，將績效管理與諸多人力資源模塊之間形成有效地接口，將績效結果作為其他人力資源模塊應用的有效參考標準。
2、對考核結果進行強制正態分布，以保證人工成本的可控性。
3、對于績效管理的理念、方案、工具和技巧等，面向基層管理人員，給與充分的培訓，提高基層管理人員的管理技能，降低考核中因為考核者的主觀因素所造成的結果的偏差和應用的不合理。
對于以創新為主的公司，或者知識型的公司，應該如何制定KPI?
KPI要求與公司戰略/經營目標必須保持一致，其實現有助于公司的戰略/經營目標實現。
對于以創新為主或者知識型的公司，行業的特點是變化快、發展迅速、人員結構年輕，與之相匹配的企業的戰略更多的是需要不斷適應外部環境，因此在制定KPI是需要進行系統的行業分析，對核心價值鏈進行梳理，確定崗位的核心工作職責，結合企業的不同階段的發展目標，進行有效的分解，關注與企業特點相匹配的創新導向的指標，例如：研發項目的開發進度指標、創新課題的提出、獲獎指標等，即從BSC的四個維度來說，與傳統行業相比較為關注內部的學習和成長維度。