績效，從管理學的角度看，是組織期望的結果，是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。組織績效實現應在個人績效實現的基礎上，但是個人績效的實現并不一定保證組織是有績效的。如果組織的績效按一定的邏輯關系被層層分解到每一個工作崗位以及每一個人的時候，只要每一個人達成了組織的要求，組織的績效就實現了。
更多的企業引入了績效管理體系，但卻形同虛設，根本沒有達到預先的期望。為了讓績效管理落到實處，作者結合工作經驗提出七點建議。
一、科學評價績效
要想做到科學評價績效，必須注意四個問題。
一是要科學設計考核指標。
二是要合理設計指標權重。
三是指標的數量要適中。
四是考核指標應當定期調整。
二、考評雙方有效溝通
績效考評是考評者對考評對象工作進行評價的過程，在這個過程中只有雙方進行持續有效的溝通才能夠收到實效。
三、重視考評結果應用
很多企業更多的引入了績效考核，而非績效管理。兩者的區別在于績效管理是通過績效評價對考評對象的薪酬、升遷等施加影響，借此來引導員工朝著公司期望的方向發展。如果僅僅是對員工的績效進行評價而不采取相應的獎懲措施，無異于入寶山而空返。而依據考評結果對考評對象進行獎懲時，應采取多種方式相結合的方式，一般會考慮獎金浮動、工資升降、工作崗位調動、提供培訓機會等多種方式，一方面正確引導員工，實現公司與個人共同發展，另一方面還可以通過績效管理來發現人才，為公司提供各級管理人員。
四、注重績效輔導
在對員工工作績效進行評價后，考評者要重視績效輔導，指出考評對象在工作中存在的不足之處以及在今后的工作當中如何改進和提高，并在日后的工作當中提供持續輔導。只有員工的績效不斷提升，績效管理才算真正起到效果。
五、各司其職，分工協作
很多企業領導人把績效管理看成是人力資源部門的工作，甚至是讓人力資源經理來設計考核指標、權重和指標標準，其實不然。在績效管理當中，人力資源經理的職責是設計整個績效管理體系，包括績效管理的流程、相關人員應當承擔的職責以及對績效考評結果的統計分析和處理。而真正進行考評的是企業內部的各層級管理人員，也就是說各級管理人員負責制定直接下級的考核指標、權重及指標標準，只不過這些考核指標、權重及指標標準要匯總到人力資源經理并報經績效管理委員會批準罷了。
六、正確認識咨詢邊界
咨詢機構的長處在于整個績效管理思想的引入和體系的搭建，真正形成體系需要企業方的積極配合。尤其是在考核指標的制定上企業要深入配合咨詢機構，以企業為主，以咨詢機構為輔，咨詢機構把握制定考核指標的原則和思想，企業在咨詢機構的指導下共同完成考核指標的制定。
七、決心是關鍵
績效管理與我們傳統的文化思想不相容，畢竟不患寡患不均的思想在東方文化里占有一定地位。因此，實施績效管理的決心和信心就顯得非常關鍵。如果企業領導人有足夠的決心和信心來實施績效管理，把這種決心和信心傳遞給各級管理人員和員工，革新思想才能夠戰勝舊有的平均主義思想，績效管理才能夠成功的在企業里生根發芽。