企業目標和績效考核管理

時間：2024-09-27 09:17:21 績效考核我要投稿

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企業目標和績效考核管理

企業目標和績效考核管理1

　　第一條考核目的

企業目標和績效考核管理

　　為全面了解、評估員工工作績效，對公司及個人工作的實施進展狀況進行有效的跟進和調控，發現優秀人才，加強溝通與激勵，提高公司整體工作效率，從而為公司經營戰略方針和經營目標的制定和調整帶給有力的參考依據，特制定本辦法。

　　第二條考核范圍

　　本公司所有員工均需考核，并適用于本辦法。

　　第三條考核原則

　　1、以公平、公正、全面、客觀的原則為主導；

　　2、以崗位職職責務為主要依據，堅持上下結合，左右結合、定性與定量結合原則；

　　3、考評工作中，堅持對事不對人，重視工作態度和團隊合作精神，以發展的眼光進行考核。

　　第四條考核時間

　　1、公司實行定期考核制度，并分為月度、年度考核，月度考核在每月末至下月初進行，年度考核在次年初進行。

　　2、公司因重大工作項目或個性事件能夠舉行不定期專項考核。

　　第五條考核形式

　　各類考核形式有：上級評議、同級同事評議、自我鑒定、下級評議、外聯客戶評議等。因各次考核目的、時段及各種考核形式本身特點的不同，各考核形式在考核過程中分別占有不同的權重。

　　第六條考核辦法

　　考核采取等級評估、目標考核、相比較較、重要事件或綜合等辦法，具體根據日常工作記錄、檔案、考勤狀況、部門和員工書面報告、重大個性事件等進行。

　　第七條考核資料

　　1、主任級以上員工考核，包括所轄部門總體績效狀況和個人績效表現兩部分，其中，所轄部門總體績效考核結果所占個人考核權重為60%，主要依據所管轄部門整體工作的考評結果綜合評定；個人績效表現權重為40%，主要包括員工個人崗位職能履行狀況、知會潛力、職業道德表現等三方面資料，具體考核項目資料及權重見公司員工崗位績效考核量表。

　　2、公司基層員工考核，依據個人實際工作表現，資料包括員工個人崗位職能履行狀況、知會潛力、職業道德表現等三方面資料，具體考核項目資料及權重見公司員工崗位績效考核量表。

　　3、業務人員根據個人任務總額確定每月銷售最低限額和目標銷售額，作為當月績效考核量化依據。若當月無銷售任務，對應無績效工資。

　　4、考核設立加分項和扣分項，分別對應公司獎勵與懲罰條例、考勤制度等相關資料其中，各項目部業務人員每超額完成目標銷售額

　　1萬元加1分，每低于最低銷售額1萬元扣1分。其他部門員工有突出貢獻，每次加1分，工作有明顯重大失誤，每次扣1分。

　　第八條專項考核

　　1、試用期考核

　　對試用期屆滿的員工均需考核，以決定是否正式錄用；對試用期表現優秀或較差者，可推薦提前轉正或適當延長試用期；

　　2、后進員工考核

　　對公司認定為后進的.員工可因工作表現隨時提出考核和改善意見。

　　3、個案考核

　　對員工工作涉及的重大工作項目可即時提出考核意見，并決定是否給予獎勵或處罰。

　　4、調任考核

　　因工作需要擬訂崗位職務調配人選時可提出考評意見，作為員工任職或工作參考。

　　第九條考核程序

　　1、月、年度考核開始前，由人事部根據工作計劃，發出員工考核通知，說明考核目的、對象、方式以及考核進度安排，下發有關考核量表。

　　2、考核對象準備自我總結和鑒定，有關的各級主管、同級同事、下級員工準備考評意見，并填寫考核量表匯總到人事部。

　　3、人事部依據考核辦法統計考評對象的總分，并匯總各部門考核狀況，提交公司管委會審核考核結果。

　　4、管委會根據當期工作開展的主、客觀因素影響審核確定考核結果。

　　5、人事部公布考核結果，并對考核對象提出相應改善意見，請員工作出崗位工作目標與計劃。

　　6、考核結果存檔，分別存入人事部、員工個人檔案、考核對象部門。

　　第十條考核結果

　　1、根據考核的具體狀況，結果一般分為優秀、良好、合格、較差、差等五個檔次。

　　其中：

　　①考核總分≥90分，優秀，當月實發績效工資100%；

　　②90分>考核總分≥80分，良好，當月實發績效工資80%；

　　③80分>考核總分≥60分，合格，當月實發績效工資60%；

　　④60分>考核總分≥50分，較差，不合格，當月實發績效工資40%；

　　⑤50分>考核總分，差，不合格，當月實發績效工資40%以下。

　　2、年度工作中，月度考核結果優秀次數累計達8次以上者可參加年度考核評優；不合格次數累計達3次以上者，公司將予以解聘。

企業目標和績效考核管理2

　　為了加強班級管理，維護學校正常的學習、生活、教學秩序，增強學生的`集體榮譽感，培養學生具有責任感、使命感，培養團結向上，心系集體的精神，積極爭創優秀班集體，特制定本制度：

　　班級的日常管理量化考核實行雙百分制，教學樓、宿舍樓的學生日常行為檢查各占100分。教學樓以政教處干事、學生會檢查為主；宿舍樓以宿舍管理員檢查為主。宿舍每天檢查情況通報張貼一號樓辦公樓一樓通知欄。每周一小結，并通報公布。每月一總結，評出優秀文明班級若干（每級部總班級數的40%），優秀文明宿舍每級部男女宿舍各四個。

　　（一）日常管理

　　1、日常管理檢查：政教干事檢查班級、宿舍紀律，隨時隨地處理違紀情況。學生會紀檢部利用課間檢查，有問題及時通報該班班主任，學生會檢查記錄僅作參考，不納入考核記錄，但要通報公布。

　　2、日常管理考核：按照學生學習、生活常規檢查制度為準。

　　（二）、宿舍、教室、衛生區檢查

　　1、宿舍、教室、衛生區檢查：政教干事檢查班級室內外衛生，公共衛生，自行車擺放，早、中、晚各查一次，以督促為主，以其中一次檢查為考核記錄。學生會在大課間檢查，有問題及時通報該班班主任，學生會檢查記錄酌情納入考核記錄。

　　2、宿舍、教室、衛生區管理考核：按照教室、宿舍衛生檢查制度為依據。

企業目標和績效考核管理3

　　1.引言

　　隨著我國企業從傳統經驗管理模式向現代企業制度管理模式的不斷進步，企業對管理創新的要求也不斷增強，各種管理模式和方法的應用在企業內部掀起了熱潮。本文主要對我國大部分企業采用的目標管理理論進行了概述，并結合績效考核與目標管理的關系，提出績效考核體系構建，從而促進企業目標管理。

　　2.企業目標管理理論概況

　　企業目標管理是一個全面的管理系統，主要是指用系統的方法，使各關鍵管理活動結合起來，從而高效率地完成個人目標和企業目標。企業目標管理理論體系的發展與完善經歷了漫長的階段，才得以有效地用于各企業的實際運轉中。

　　2. 1企業目標管理理論的主要發展階段。1954年，德魯克在《管理的實踐》一書中首先提出了目標管理(Management By Objectives，簡稱為MBO)思想，這在企業管理的發展史上是一件有著重要影響和意義的思想體系，并很快成為當代管理體系的重要組成部分。從那時起，很多經濟學家就致力于該體系的逐步完善，從整體上來說，目標管理主要經歷了三個階段的發展。一是上個世紀50年代到60年代的績效評估階段，60年代-70年代的規劃及控制階段和70年代至今的綜合性管理利用階段。

　　2. 2目標管理的基本特征。目標管理具體方法是企業科學管理的進一步發展，它在管理模式上有鮮明的特點，可以概括為:

　　(1)向制度管理的轉變:目標管理法的應用是企業從傳統經驗管理向現代制度管理思想轉變的體現，使企業不再依靠經驗，而是通過制度和科學的方法來進行管理，是一套系統化、理論化的管理方法。

　　(2)重視人的因素與工作因素的和諧統一:一方面目標管理強調人在組織中發揮的巨大作用，強調組織目標制定的人本思想，強調上下級共同協商分解和制定組織與個人的目標，旨在將個人目標與組織目標結合起來，激發員工潛在的工作能力和自我實現的需求;另一方面摒棄了行為科學學派偏重以人為中心，忽視同工作結合的一面，把工作和人的需要統一起來。

　　(3)權、責、利明確。通過對組織目標的橫向、縱向、斜向逐級分解，將組織總目標分解轉換至各個部門、員工的分目標，同時對目標責任人賦予相應的權限、責任、義務，改善了企業傳統組織結構帶來的信息傳遞弊端，促使權力下放，使權責利更加明確，也有助于在保持有效控制的前提下，使組織內部更具有活力。

　　(4)重視成果:目標管理以制定目標為起點，以目標完成情況的考核易終結，工作成果是評定目標完成程度的標準，也是人事考核和獎評的依據。

　　3.企業目標管理與績效考核的關系

　　目標管理的理論基礎是科學管理理論和行為科學理論。而在現代管理中不可缺少的另一個部分是績效考核，它是指為了實現組織既定的目的，運用特定的`標準和指標，采用科學的方法，對承擔目標實現過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作實績做出價值判斷的過程。企業目標管理與績效考核有著相互作用，不可分割，它們的關系可以具體表現為:

　　(1)績效考評是現代管理中不可或缺的一部分，通過對一定時期內部門和員工目標任務的完成情況的考核，對員工的工作情況作總結和評價并獎勵，由此對目標的進一步改進以及作為人力資源部門對員工職業生涯規劃等的依據。

　　(2)目標管理讓績效考評工作更科學化、系統化，績效考評可以根據目標管理制定的標準、任務進行考核，目標管理清楚地表明每個員工的行為來自于他的內部和外部環境的相互作用。目標管理使得績效評價工作更具有科學性和操作性。

　　(3)績效考評方法的公正、公平、公開對企業下一時期的目標管理工作實施的影響是很大的，績效考評是企業上一階段目標任務的結束也是新階段正確實施目標管理的開始。

　　4.績效考核體系的構建

　　績效考評是激勵組織改進和增強目標管理動態適應性的基礎，企業通過績效考評來檢查部門和員工的目標完成情況，績效考評的最終目的是通過改善員工的工作表現、提升員工的工作能力來實現企業的經營戰略目標，并提高員工的滿意程度和對未來的成就感。

　　4. 1評價方法的選擇。目標績效考評是企業目標管理實施的第三個階段，企業目標績效考核評價基本都是以年初簽訂的目標任務書為宗旨的，企業內組織或者個人目標任務書應當能夠比較完善的將部門或者團隊、個人的目標任務表現出來，指標內容比較全面，反映角度比較客觀，有主有次，同時它是一組可預計量，并按照一定的反映測度進行說明，同時盡可能用定量指標來表示。定量指標，由于指標本身的特點，評價起來相對比較容易，對為一定值的數量指標可以直接按照是否完成該定值打分，而對于范圍型的指標則需要按照完成的實際程度進行打分。

　　4. 2目標績效考評結果的修正。年度目標管理績效評價得分主要是根據目標任務書中的具體指標內容綜合打分得到的，部門、團隊或者個人的年度目標任務書能夠比較完善說明其主要工作目標。然而，目標任務書卻很難將一個組織或者個人的全面表現一點不差的反映出來，因此在績效考評的過程中涉及到考核結果的修正問題。

　　4. 2.1基于流程管理思想的部門協調工作績效。

　　(1)在企業實際的管理工作中，缺乏流程運作的實際經驗和意識仍然是眾多企業面臨的一個重要的問題，在企業內部尤其是國有企業，很多員工會抱怨相關部門員工的工作不力導致自己的工作進展不順利，部門之間工作存在的矛盾。而部門主管缺乏流程管理的意識，往往會只關注自己部門內部的工作流程，忽視外部流程;忽視流程管理，進而不重視企業工作流程描述，也就很難使工作流程制度化，創新和改進就更難。因此通過目標考核體系的修正指標，部門協作滿意度指標來協調部門間的管理就顯得非常重要。

　　(2)在企業進行部門目標管理績效考評的時候建立部門年度目標體系評價之外的一個修正指標項目的方式來增進企業組織間的合作關系，即每個部門在年初制定目標任務書的時候，先繪制部門工作關系圖，基于流程的角度找出本部門和其他部門的協調工作的部門目標，并互相協助開展工作.年度考核期末時，由企業目標管理委員會或者目標管理小組成員編制部門協作滿意度調查表，依據繪制的部門工作關系圖，針對每一個被調查的部門向與其工作有聯系的部門發放調查問卷，被調查者為與該部門工作有密切聯系的員工以及該部門主管等，有的部門和多個部門有工作上的聯系，如綜合管理部門等，可以依據其工作性質，選取具有典型性的相關部門進行問卷，調查結果作為績效考評的依據之一。

　　4. 2. 2基于組織柔性管理的績效考評思想。

　　(1)企業對于部門的日常考評，主要是通過其直接上級主管、企業目標管理委員會以及人事部門來控制，其考評可以按照月份進行，具體內容可以舉例如下:內部員工遲到或早退現象;部門或者其員工違反職工規范手冊或日常制度者，部門工作被投訴經核實存在問題;需要獎勵的項目如部門提供可行性建議并被采納，部門受到總公司等嘉獎、表揚，全月部門無無故遲到者等等，部門日常考評應當制度化。

　　(2)年底引人這些日常考評的匯總量是對部門全年工作努力程度的一個反映測度，獎勵和懲罰都應當及時才有效果，這種年度和日常考核的雙重控制可以保證部門工作的穩定性，而不是只有短暫的工作熱情;同時這種也許是部門內某個員工的行為影響整個部門的績效方式將部門內員工個人的利益和整個組織的利益聯系到了一起，任何一個員工一旦被考核或者被獎勵都會影響到部門的年度績效，這種方式可以加強員工的集體責任感。

　　5.結語

　　隨著我國企業對管理創新的要求也不斷增強，作為企業綜合管理方法之一的目標管理和績效考核的結合必然為提供了企業管理的一種思路，從而為企業帶來的經濟效益和社會效益，這將是企業保持可持續良性發展的基石。

企業目標和績效考核管理4

　　企業對于員工實行績效考核的基礎就是目標管理，而績效考核的終極目標則是通過提升員工作的表現來增強員工工作的能力，從而實現企業經營戰略的目標，最終提升員工對未來的成就感與滿意程度。目標管理雖然是一種先進科學的管理方式，并且已經存在了幾十年，但是因為我國企業管理的水平落后，使得大部分企業在使用目標管理這一理論，進行企業績效考核時效果不佳。因此，還需要我們對企業目標管理和績效考核進行深入的研究和分析。

　　1企業目標管理的理論概況

　　1.1企業目標管理理論主要發展的階段

　　德魯克在1954年的《管理的實踐》文中初次提出了目標管理這一思想，在企業管理發展歷史上這是一件具有重大意義和影響的思想體系，目標管理也很快發展成為當代的管理體系中較為重要的組成部分。從整體上而言，目標管理所經歷的發展階段有三個:一是從上個世紀的50年代至60年代績效評估的階段:二是從60年代至70年代規劃和控制的階段:三是從70年代至今綜合性的管理利用階段。

　　1.2目標管理的基本特征

　　目標管理主要有以下三個方面的基本特征:首先，即向制度管理轉變，目標管理法是一套理論化和系統化的管理方法，其體現在企業由傳統的經驗管理向現代的制度管理思想進行不斷地轉變，使得企業不再盲目的依靠經驗進行管理，而是運用科學的制度和經驗進行管理。其次，重視人與工作的和諧統一。目標管理一方面強調人員在組織中所發揮的作用，目的是制定組織目標的人本思想，強調上下級之間共同協商制定個人和組織的目標，把組織目標和個人目標統一結合起來，用以激發員工內在的工作激情與自我表現的需要。目標管理的另一個方面是摒棄行為科學學派的思想，即過度地以人為中心，從而忽視將人與工作的統一結合。

　　再者，將權、責、利明確地區分。把組織的總目標轉化為各部門和各員工的小目標，與此同時，賦予目標的責任人相應的義務和責任，從而改善企業傳統的組織結構所引發的信息傳遞的弊端，使得權利能夠下放，責任和義務更加分明，進而有利于企業在確保有效控制的情況下，增強企業的內部活力。

　　2基于目標管理的績效考核體系的構建

　　2.1績效考核的內容

　　績效考核主要包含了兩個部分的內容:一個是業績的考核。通常業績考核也可以稱作業績考評，是針對企業里每一個工作人員所負責的工作，采用科學合理的定量和定性的方法，對工作人員的實際工作以及對企業所做的貢獻進行評價與考核。在績效考核中以業績考核作為導向的方法有:目標管理法、個人平衡法、業績評定法和關鍵績效的指標法等。另外，是行為考核。其主要以工作人員的行為作為考核主要的依據，而評估對象就是行為。績效考核中以行為考核為導向的方法有:行為觀察法、關鍵時間法和360度的績效評估法等等。

　　2. 2以目標管理為基礎的績效考核體系的構建思路

　　不管是行為考核還是績效考核，都有其優、缺點。其中業績考核法過于重視結果而忽略了對過程的控制，而行為考核法能夠觀察到工作的具體行為，具有主觀性。一方面根據崗位工作的特點，在績效考核時按照崗位的內容和工作性質來選擇合理的工作方式。企業基層管理部門的工作特點就決定了在工作中其不但具有明確目標和有量化的指標，而且還具有許多突發性或臨時的工作。因此，在考核工作中一定要運用定量和定性相互結合的工作方法。另一方面是企業主管部門的管理方法。然而，采用什么考核方法，取決于主管部門工作的`導向。其中集權型主管人員主要重視對工作過程的實時監控，傾向于使用的考核方式是行為導向:而放任型主管人員更重視結果，更傾向于使用目標管理法或是關鍵指標的考核方法。

　　3企業目標管理和績效考核的關系

　　科學管理和行為科學的理論是目標管理的理論基礎。然而，在現代的企業管理中績效管理也是必不可少的一個重要部分，它是指為達到組織既定的管理目標，采用特定的指標和標準，運用科學的管理方法，對各級管理人員所承擔目標的實現過程和結果，做出價值判斷的過程。企業的目標管理和績效考核是相互作用，密不可分的，二者之間關系的具體體現:績效考核是布標管理的一部分。企業通過在特定時期對部門員工目標任務完成的實際情況，進行考核，并對員工工作的狀況做出具體的評價和總結，以此來確定下一步的目標任務和改進方案，并確定企業職工的職業生涯規劃。

　　目標管理使得績效考核的工作，變得更加系統化和科學化，績效考核也可以按照目標管理的制定標準和任務來確定考核項目，目標管理較為清楚的表明了每一位工作人員的行為都是來源于他的外部和內部環境的共同作用。績效考核的方法講求公平公正，因為公平公正對企業下一階段目標管理工作的實施具有重大影響，績效考核標志著企業的上一階段的目標任務結束和新階段目標管理工作的開始。

　　4企業目標管理和績效考核的研究與探討

　　4.1注重形式，思想不變

　　在目標管理的前提下，績效考核所擁有的理念基礎是平等溝通。建立起績效考核的短期價值，即改變企業的各級工作目標制定的程序，使制定的目標更加符合實際，盡量避免了企業發展的計劃止步于形式。而長期價值是大力激發職工的自我管理和參與經營的主動性，真正確保企業民主決策的實行，并保證企業能夠不斷壯大。想要確保企業的長期價值和工作風范，就必須在日常工作中確立平等協商關系，使得下屬敢于大膽進言，而領導勇于承擔錯誤，在同級之間要積極開展自我批評和自我評價。

　　4.2抓小放大，層級混亂

　　在績效考核里主表現的是分級考核，相互負責，考評人所考核的對象不能過多，否則就不能做到對考評對象的了解、關注和溝通。在企業工作中，特別是系統運行的初期，一些考評人只注重間接下級工作的績效，借口則是對下級工作的不放心，其實際的原因是不想放權，后果是導致考核層級的混亂，使得在中間層級的績效責任人發揮不出實際的作用。想要解決這個問題，就需要考評人將關注點從業務歷史轉移到業務發展，并站在管理者角度去全面看待問題，鼓勵和支持下屬工作的進步，最終達到企業的整體績效得以提升，并實現企業可持續的發展。

　　4.3二級目標，目的混淆

　　在績效考核的設置中主要有兩種工作的目標:部門工作目標和員工工作的目標。其中部門的工作目標設置具有兩個意義:第一是考核部門的工作，按照完成的比例來核發所有部門員工的工資:第二是考核部門的主管，將領導能力測評納入核算平均月薪工資之內。職工工作目標設置的目的是:將職工的工作素質測評一起視為職工績效考核的根本依據。這兩類目標設置目的不一樣，其中部門目標完成的比例將直接和部門收入相掛鉤，而員工工作的目標完成只是作為同級間的績效排序依據，與個人收入并沒有較為直接的關系。然而在日常工作中，員工經常會將這兩者的關系進行混淆，造成部門工作的目標不能分解下達，使得整個部門最終得不到實際的績效工資。一些部門的主管也可能犯下同樣錯誤，而具體的表現就是在討論部門工作的目標時，過于遷就領導的意見，使得部門工作的目標過以高，最終造成整個部門雖然盡力工作，卻仍得不到應得的績效工資，從而導致員工積極性受挫，績效考核也最終以失敗告終。

　　5結束語

　　伴隨著我國企業對于管理創新的不斷重視，使得企業目標管理和績效考核的管理方法所發揮的作用逐漸增強。二者統一的結合則是一種新的思路，將給企業帶來巨大的社會效率和經濟效益，這種思路也是確保企業可持續發展的基礎，必須進行大力的推廣。

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