人力資源準備度是一個完整的人力資源管理和準備度評估工具。它為企業決策層提供了準確、客觀、可預見和可執行的準備度信息。下面是yjbys小編為您搜集整理的人力資源準備度實施策略，以供參考，希望能對您有所幫助。
人力資源準備度與人力資源儲備
人力資源準備度思想源于戰略準備度，反映一個企業的人力資源冗余度或組織柔性，是指一個組織為實現戰略目標最關鍵的幾個戰略工作群組的戰略能力要求與當前實際能力之間的差距，差距越小，說明人力資源準備度越高。準備度反映了員工技能、知識、經驗和價值在執行企業的戰略流程時的有效性。
人力資源儲備戰略指的是企業根據未來的發展和可能出現的人才缺位，在企業整體戰略框架上，事先做好各職位候選人的規劃、招聘、培訓、晉升和考核，并賦予相關的制度安排和后勤建設的全局思考和預見性的謀劃，實現科學的留才、育才、用才觀念，使企業人力資源戰略與企業的發展戰略同步、穩定、協調的運作。通過人才儲備，企業可以有效地預防人才流失并補充企業的后備力量。
由上可見這兩個概念的內涵是不相同的，人力資源儲備更多是從人力資源數量上考慮，探討企業的后備人才量需要維持在多高的水平，才能有效避免出現崗位無人，工作癱瘓的情境。而人力資源準備度更多是從人力資源質量上考慮，探討企業的人員素質與崗位的匹配程度需要達到多高，才能有效確保企業戰略目標的達成。
人力資源準備度的實施流程
1.確定戰略工作群組
就企業而言，通常包含很多的崗位，且有大量的工作項目與內容，每一活動的開展與完成對企業都是有意義和有價值的。但是我們必須根據崗位職責、工作內容、難易程度、勞動強度、工作環境等評估要素去辨識哪些工作屬于戰略工作群組，因為只有這些工作對企業戰略目標的達成影響更大。故戰略人力資源管理必須聚焦于對戰略產生極大影響的關鍵工作群組。比如，某企業認為新產品的設計與開發、新客戶的建立與老客戶的維護、產品的質量與交貨及時率是最為關鍵的幾個工作群組，由此這家企業的人力資本投資就應該向這些工作群組傾斜。
2.構建素質模型
分析戰略工作群組的每一工作單元的工作要求、任職資格，即構建相應職位的素質模型(或稱之為勝任力模型)。例如，某集團的技術人員崗位的素質模型涵蓋了成就導向、思維能力、客戶至上、創新求變、學習進步、高效溝通、主動性、堅韌性、關注細節等九大因子，其中每一個因子都有詳細的評價等級與行為描述。
3.評估人力資源準備度
組織對戰略工作群組中員工與所從事工作有關的各項資格進行測評，通過比較兩者之間的差距，確定企業的人力資源準備度。譬如，某企業的產品研發部門需要100名工程師，但是，通過測評該企業只有75名可勝任的工程師，因而產品研發工程師的準備度為75%。
提高企業人力資源準備度的策略方法
企業人力資源準備度提高的過程，應該包括兩個階段的工作：第一個階段為企業現有人力資源準備度的評估;第二個階段為企業人力資源準備度的開發與提高。前者是基礎工作，同時也是極為重要的工作，它為后者的工作提供了明確的方向。
1.提升企業人力資源準備度
有計劃有針對性地進行人力資源開發，以提升企業的人力資源準備度。以第一階段的結果為基礎，在總體戰略的指引下，企業應該重點關注對戰略至關重要的關鍵工作，將企業的資源(如資金預算、人力資源開發、技術開發、管理者的精力與時間投入、企業的政策支持等)集中于處于戰略工作群組中的那部分員工，可以分步實施，先改善目前準備度較低的崗位(可通過人崗重新配置，在崗培訓，工作輪換，外部資源，組織學習，外部招聘等方式)，然后再逐個建設，最后實現整體人力資源準備度的提高。這樣企業能較快地準確地抓住核心工作，比平均用力效果好;比全面人力資源投資花費少，更精準，見效快。
2.評估企業人力資源準備度
客觀準確評估企業當前人力資源準備度，就是要按照人力資源準備度的實施流程，首先立足于企業的中長期戰略，搞清楚企業當前或今后一段時期內的戰略工作群組包括哪些?然后針對這些戰略工作群組，詳細確定這個群組中每一個崗位所要求的知識、經驗、通用能力、專業技能、核心素質等。最后借助人力資源測評手段與方法(比如360度評估、評價中心技術等)來準確評估企業當前人力資源的準備度情況。