關于危機管理的知識
危機管理是企業應對各種危機情景所進行的規劃決策,動態調整,化解處理及員工培訓等活動過程,其目的在于消除或降低危機所帶來的威脅和損失。
危機管理的知識 1
危機從發生到消除分為三個階段：
(一)危機到來時的準備期。就像看家一樣，要明確哪些東西是可以說的，哪些是不能說的，怎么去說，誰來說，跟誰說等等，但最忌諱什么都不說。在24小時里建立強有力的危機處理班子。包括從公關公司、客戶方面要有專職人員24小時對危機發生和蔓延進行監控，同時每一階段的處理結果都要形成決議，以便向外公布。
(二)危機處理期。展開在準備期制定的方針、政策，有步驟地實施危機處理策略。
(三)危機的恢復期。對危機給社會造成不同側面的不良影響，盡快恢復企業或品牌，主動恢復消費者、社會、政府對它的信任。比如通過傳播、廣告、營銷、公關活動、包裝等方式進行。
危機管理就是要最大限度地減少危機對企業的潛在傷害，幫助企業控制危機局面，盡最大可能保護企業的聲譽。
危機管理對策參考
1、比如設立了三十條用戶熱線，做了平面廣告、招貼畫，發布新聞稿，請有公眾影響力的人物發表講話。
2、危機廣告先行。當知名企業面臨危機時，它決不能對外界保持沉默，而應主動對危機作出適當的解釋。公共關系的最終目的是通過傳媒的雙向溝通，使企業與公眾相互了解、理解、依賴、合作。危機廣告的目標非常單一：應“危機”之急，維護企業形象，減少危機對企業的危害。危機廣告面向各種公眾，有著其它公關不可替代的作用。《給客戶的信》發往全國。數十名經培訓的專職接線員就位，負責接聽來自客戶、消費者的詢問電話。
3、召開新聞媒介懇談會，當記者問道，怎么看待媒體的炒作，甚至是有些媒
體的不實報道時， “我們分析了各方面的形勢，迅速作出了判斷。對媒體的報道，不承認或是提出不同看法都是錯誤的，因為這時候任何的辯解都會認為是公司為了企業利益在進行狡辯，可信度有多少呢?這時候不能從企業角度說出不同聲音，即使說出來，別人也不會相信。”
4、面對競爭對手的廣告，保持沉默，會顯得很大度，主動去和媒體進行溝通，保持聲音的統一，以免產生不必要的誤解，要在第一時間說話，否則你不說，別人會說，一夜之間謠言就會四起”，危機公關處理中動作越快，獲得公眾的同情越高，越能贏得公眾的信任。在企業發生危機時，媒體的報道常常會加劇危機，而媒體的報道常常是在資訊不充分的情況下進行的。” 從事監控媒體報道的工作，有的.媒體只報道了局部，有的媒體可能角度不同容易引起誤會的，就要主動與他們聯系，主動的解釋，提供信息，讓他們了解公司的立場。在硬件和軟件兩方面都要作好準備，硬件設施像最基本的通訊方式，誰能給你信譽，只有政府、專家、協會、律師這些權威的機構和個人，充分利用第三方的力量給你信譽。
5、與客戶溝通，與消費者溝通，與媒體溝通，與股東溝通，與政府部門溝通，與權威機構溝通。出現危機公關時，有大量的溝通工作需要去做，哪一環沒有做好，都會影響企業的形象和生存，因此，溝通非常關鍵。” 與客戶的溝通是建立在對客戶充分了解的基礎上
危機管理4s
1、STOP：就是這件事立即打住，不能再發展、擴大事端了。
2、SHUT UP， 這時候企業只有一個發言人，其它的人都閉嘴。企業發生危機公關時，媒體都會想方設法從企業中獲取消息。
3、SORRY，公關危機處理中的重要一環就是認錯。企業永遠處于消費者的下方，不要作任何的解釋，以免應驗重復性原則。有時候可能不是企業的錯，但企業必須積極處理、坦誠相待，消費者是上帝不只是說說。在新聞界樹立了一個正面形象。
4、 SURVIVE，危機轉化以后，就要面對企業的生存問題。奔騰
在最初的事端過去以后，品牌關注度比以前更大。順利的渡過危機以后，新產品一定會比原來賣得更好。所謂壞事也能變成好事，企業因禍得福，有了一個突破的機會。中國企業應該學會借用外部資源，來促進企業更大的發展。
企業在處理可能影響到新聞媒體、社會大眾、消費大眾等改變企業形象評估的事情時，一定要站在公共關系大局的角度來衡量得失，決不能以一時的利益來衡量，而應優先考慮消費者的利益得失以及這個問題對于公共關系的重要性，以積極的態度去贏得時間，以正確的措施去贏得顧客，創造妥善處理危機的良好氛圍，積極主動還表現為維護消費者利益、主動彌補顧客的實際利益和心理利益，并建立起關心和維護消費者權益的積極形象，重塑消費者對企業的信心。
維護公眾利益要注意什么
1、對危機受害者表示慰問和關注。企業首先要關心和安慰受害者及其家屬。誠懇地對待受害者及其家屬。如果可能，企業要做出超過有關各方所期望的努力。
2、要將公眾利益置于首位，了解公眾，傾聽他們的意見，確保能把握公眾的情緒。
3、確保企業在危機處理中，采取對社會負責的行為，以增強社會對企業的信任。對在危機中發表的聲明以及隨后所采取的行動應有充分的準備。唯有向公眾說明事故的性質以及企業所采取的補救措施，才能使人們覺得企業的行為是積極的。一套可行的措施可以減輕人們對企業的猜疑和批評，并使企業成為權威的信息源。
4、公眾一般并不愿將自己陷入到事件的細節中，也不愿真正去檢驗各種事實，他們往往聽從新聞報道的結論。公眾注重形象勝于追究事實，欣賞簡明勝于刨根問底，對于他們來說，感覺比現實更重要。所以，要善于智慧地利用這種心理迎合公眾。
危機來臨怎么辦
1、兵來將擋，水來土掩。既然危機已經來臨，那么就要直接面對危機，并應考慮到最壞的可能，及時和有條不紊地采取行動，以期把損失降到最低。如果措施不得力，甚至難以應付危機，那么會給公眾留下
不負責任、缺乏敏感、笨頭笨腦的印象。
2、危機發生時，要以最快的速度設立“戰時”辦公室或危機控制中心，調配訓練有素的專業人員，以便實施危機控制和管理計劃。同時還要確保從各部門抽調人員參加“戰時”辦公室，從而不至于影響企業的日常工作。
3、設立專線電話，并把電話號碼告知公眾，用以應付危機期間外部打來的大量電話，要配備訓練有素的人員來負責處理熱線電話，并且注意言詞。
4、注意事故的初期處理。雖然絕大多數的企業危機是短暫的事故，但是這些危機對企業的影響可能是長期的。在危機的初期，如果處理不當，仍可能會導致危機的長期化。
5、企業高層要高度重視危機處理。出現危機事件后，企業的最高領導人必須到達現場，這本身也標志著公司對事態的重視和關注，對事件相關人的關注。
6、邀請公正、權威性機構來幫助解決危機，以便確保社會公眾對企業的信任。
在激發公眾情緒中實現危機傳播的基調統一。危機因其高度破壞性，天然地會成為公眾關注的焦點，激起公眾的興奮情緒。在危機管理中，公眾的興奮情緒是一道不可逾越的波濤，引導得好，會向著危機管理的有利方面發展;引導不好，則不利于危機事件的處理。
“打官司”處理危機是一種最低層次的危機“解決”方式，而狀告用戶尤其極不明智。企業之所以同媒體打“官司”，其原因不外是傳播了企業不愿傳播或認為不應該傳播的信息——我們稱之為負面信息，其實，面對危機打“官司”不是最終目的，如何有效制止負面信息的傳播才是企業的訴求，而打官司的作用恰恰相反。傳播學理論認為，傳播效果強弱的原因之一取決于傳播概率、也即傳播內容的“閃回率”，在訴訟過程中，為了證明自己是正確的，必須告訴法庭——同時也就告訴了公眾，對方是怎樣說自己的，而這樣其實等于通過自己之口把自己本來不愿意傳播和擴散的事實又傳播了一遍;同理，對方為了證明他是清白的，也將把你認為對自己不利的負面信息再重復一遍，這樣，你擔心擴散的信息內容的“閃回機會”反而將至少增加1～2倍。退一萬步講，即使官司真的打贏了，對于企業不利的負面信息也成倍地擴散。所以，一般情況下，處理危機的高手不主張企業與媒體發生正面沖突。
當然，把用戶推上被告席就更是廠商的“大忌”。 起訴用戶往往會給企業的品牌形象帶來難以估量的損失。很簡單，因為你有可能從此在大多數潛在用戶心目中留下一個你動不動就會告用戶一狀的印象。消費者與廠商發生沖突，是單個個體與公司整體的矛盾與沖突，一般來講，人們都有同情弱者，厭惡“以大欺小”的心理，同時，十分顯然地，懷著對“要是下回輪到我怎么辦”的“恐懼”與擔憂，消費者的心理天秤理所當然會偏向消費者。
危機管理的知識 2
概述
危機管理是企業為應對各種危機情境所進行的規劃決策、動態調整、化解處理及員工培訓等活動過程，其目的在于消除或降低危機所帶來的威脅和損失。
一、概念
危機管理是企業為應對各種危機情境所進行的規劃決策、動態調整、化解處理及員工培訓等活動過程，其目的在于消除或降低危機所帶來的威脅和損失。危機管理是專門的管理科學，它是為了對應突發的危機事件，抗拒突發的災難事變，盡量使損害降至最低點而事先建立的防范、處理體系和對應的措施。
二、目的
1.預防危機：根據經營的性質，識別整個經營過程中可能存在的危機，并從潛在的.事件及其潛在的后果追根溯源，然后進而收集、整理所有可能的風險并充分征求各方面意見，形成系統全面的風險列表。
2.控制危機：建立應對危機的組織、并制定危機管理的制度、流程、策略和計劃。
3.解決危機：通過公關的手段阻止危機的蔓延并消除危機。
4.在危機中恢復：制止危機給企業造成的不良影響，盡快恢復企業或品牌形象；重獲員工、公眾、媒介以及政府對企業的信任。
5.在危機中發展：在危機管理中總結經驗教訓，讓公司在事態平息后更加煥發活力。
6.實現企業的社會責任。
三、基本原則
1.制度化原則
2.誠信形象原則
3.信息應用原則
4.預防原則
5.企業領導重視與參與原則
6.快速反應原則
7.創新性原則
8.溝通原則
四、類型及處理方法
1、誤會型危機管理：澄清事實，借助權威，指出謠言的來源、用意及對公眾的危害，真正弄清誤會的原因，對癥下藥。
2、事故型危機管理：補償公眾損失，表示道歉。尋找事故原因，避免事態過頭。公開承認錯誤，并負全責。調動媒體跟蹤處理過程。
3、意外型危機管理：公開損害情況。正確處理與公眾的糾紛。告知事情的來龍去脈。
4、受害型危機管理：訴諸型法律，表明自己受害無辜；尋求公正評判制裁。借助媒體，制造輿論壓力。強化產品差異化，形成規模效益。
五、對策
1、做好危機預防工作
（1）樹立強烈的危機意識。
（2）建立預防危機的預警系統。
（3）建立危機管理機構。
（4）制定危機管理計劃。
2、進行準確的危機確認
危機管理人員要做好日常的信息收集、分類管理，建立起危機防范預警機制。
3、危機處理的理論依據
（1）承擔責任原則
（2）真誠溝通原則
①誠意。
②誠懇
③誠實
（3）速度第一原則
（4）系統運行原則
（5）權威證實原則
4、危機的善后工作
（1）進行危機總結、評估。
（2）對問題進行整頓。
（3）尋找商機。
危機管理的知識 3
危機管理是指組織或個人針對可能發生的危機、正在發生的危機，通過預防、應對、恢復等一系列系統性措施，降低危機造成的損失，維護自身形象與利益的管理過程。其核心目標是 “防患于未然”“化危為機”，適用于企業經營、公共事務、個人發展等多個領域。以下從核心維度梳理危機管理關鍵知識：
一、危機管理的核心階段：全流程閉環
1. 危機預防階段（事前）：降低發生概率
這是危機管理的 “第一道防線”，重點是識別潛在風險、建立預警機制，減少危機發生的`可能性。
風險識別：通過 “SWOT 分析”“風險矩陣” 等工具，梳理內外部潛在危機。例如企業需關注產品質量缺陷、輿情負面、供應鏈斷裂等；公共部門需警惕自然災害、公共衛生事件等。
預警機制：建立 “危機預警指標體系”，設定風險等級（如一般、較大、重大、特別重大）。例如企業可監測社交媒體負面評論量、客戶投訴增長率；醫院可跟蹤傳染病就診人數變化，一旦指標超標，立即啟動預警。
預案制定：針對高風險危機，制定詳細的《危機應對預案》，明確 “責任分工、應對流程、資源調配”。例如企業需確定危機公關發言人、緊急聯絡人；學校需規劃火災、地震等突發事件的疏散路線。
2. 危機應對階段（事中）：控制事態蔓延
當危機發生時，需快速響應、科學處置，避免危機擴大化，核心原則是 “速度第一、真誠溝通、統一口徑”。
快速響應：遵循 “黃金 4 小時法則”，第一時間啟動預案。例如企業出現產品質量投訴，需在 4 小時內聯系消費者、調查情況；公共事件發生后，相關部門需立即發布初步通報，避免謠言擴散。
溝通策略：采用 “透明化溝通”，主動向利益相關方（如消費者、員工、媒體、公眾）傳遞信息，避免隱瞞或推諉。例如企業召回問題產品時，需明確告知召回范圍、原因、補償措施；政府應對公共事件時，需定期更新進展，解答公眾疑問。
現場處置：聚焦 “降低損失”，調動人力、物力資源解決核心問題。例如企業應對工廠火災，需優先組織人員疏散、配合消防救援；物流企業應對供應鏈中斷，需緊急協調備用供應商。
3. 危機恢復階段（事后）：修復與提升
危機平息后，需做好 “損失彌補、形象修復、經驗總結”，將危機轉化為改進的機會。
損失彌補：對受影響方進行補償或安撫。例如企業向受質量問題影響的消費者提供退款、賠償；政府對自然災害受災群眾提供臨時安置、物資援助。
形象修復：通過正面行動重塑信任。例如企業開展公益活動、發布社會責任報告；公共部門優化服務流程、公開整改措施，邀請公眾監督。
經驗復盤：召開 “危機復盤會”，分析危機發生的原因、應對過程中的不足，更新風險清單與預案。例如企業發現產品質量危機源于質檢漏洞，需升級質檢流程；學校總結安全事件教訓，加強日常安全巡查。
二、危機管理的關鍵原則：不可觸碰的 “紅線”
預防優先原則：危機管理的最高境界是 “讓危機不發生”，投入預防的成本遠低于應對危機的損失。例如企業定期開展員工安全培訓，比事故發生后賠償更有效。
責任擔當原則：面對危機，需主動承擔責任，而非推卸或辯解。例如餐飲企業出現食品安全問題，若先道歉、再整改，比指責 “消費者操作不當” 更易獲得諒解。
統一指揮原則：危機應對需有唯一的 “決策核心”，避免多頭指揮導致混亂。例如企業需指定一名高管作為危機總指揮，所有部門、人員服從其調度。
靈活應變原則：危機發展具有不確定性，需根據實際情況調整策略。例如企業應對輿情危機時，若發現公眾關注點變化，需及時調整溝通重點，避免僵化執行預案。
三、常見危機類型與應對要點
1. 企業危機
產品 / 服務危機（如質量缺陷、服務投訴）：快速召回 / 整改、補償消費者、升級品控流程。
輿情危機（如負面新聞、社交媒體差評）：監測輿情動向、快速回應、透明溝通、追究內部責任（若有）。
財務危機（如資金鏈斷裂、虧損）：削減非必要開支、尋求融資、優化業務結構、向員工與投資者坦誠溝通。
2. 公共危機
自然災害（如地震、洪水）：預警發布、人員疏散、物資調配、災后重建。
公共衛生事件（如傳染病）：病例救治、防控措施（隔離、消毒）、信息公開、疫苗 / 藥物研發。
社會安全事件（如群體性事件）：傾聽訴求、依法處置、解決核心矛盾、加強宣傳引導。
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