管理者要如何提升領導力

時間：2025-11-27 14:15:53 銀鳳領導力培訓我要投稿

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管理者要如何提升領導力

　　領導力是一條看不見的繩子，既神秘、又強有力。領導力發揮著拉動和連接紐帶的作用。那么大家知道管理者要如何提升領導力呢？下面一起來看看！

管理者要如何提升領導力

　　自從領導力一詞被引入國內之后，對領導力開發的研究和實踐也越來越受到各方的重視。實施也證明領導力的開發將是企業獲取核心競爭力，獲得可持續發展的必然途徑。但如何開發領導力卻成為中國企業在管理中遇到的大挑戰之一。領導力開發的重要性毋庸多談。大家都知道，空降過來的高管人員失敗的幾率要遠遠高于內部提拔，但企業依然努力從外部尋找新CEO及其他高管成員，這說明企業領導力開發離成功尚距時日。這同時說明盡管企業都帶著美好的愿望，在時間與金錢上都做出了持續的投資，但領導力開發一直存在著一些問題。

　　領導力開發的實質是幫助現在/未來的領導者有效地獲取所缺乏的能力，而較為有效的第一步是使其先獲取與此能力相關的經驗，然后再通過不斷的實踐來進一步地去熟練、精進，直至掌握。為此目的，企業必須要根據領導力不同發展階段的要求，建立適用于不同能力程度被開發對象的本企業領導力整體經驗地圖，并以此為指引，設計相應的開發手段和工具。

　　領導力的開發從公司的角度看，是幫助被開發者挑戰自我、突破極限，成為基于公司價值觀的卓越領導者的行為。企業進行領導力開發幫助企業完成績效目標、實現組織愿景。企業可以通過很多種方式培養組織的領導者和后備人才，提升各個層級員工的領導力，進而推進組織的變革，增強組織應對環境變化和激烈競爭的能力，實現公司的戰略目標。

　　但是，領導力開發計劃目前在很多企業的實踐來看，有著不少的誤區與問題——很多公司在進行領導力開發時面臨的第一個問題就是，在建立公司自己特有的領導者勝任模型投入不夠。領導力開發不是一蹴而就的，需要公司從上到下的支持，沒有足夠的資金、項目人員、項目參與人員時間的投入，項目是不可能成功的。領導力開發計劃遇到的第二個問題是公司的高層管理者對領導力開發嘴上說重視，實際“不給力”。那么，我們該從哪些方面提升領導力呢？研究結果表明并沒有一個培養的方案，但那些能夠提供工作吸引力、能夠發展和保留一定數目的能力很強的雇主采用以下的方法：

　　一、鼓勵各管理層的領導人營造出能夠激勵每個員工實現高績效的工作氛圍。

　　具有激勵作用的、高績效的工作環境有一些共同點：人們清楚地知道機構的發展方向和對他個人的期望。個人和公司的目標都與公司能力相吻合。員工會得到具體的、可靠的、關于如何改善的反饋，也會因表現優秀而獲得認可。沒有人覺得在盡自己努力時受到束縛，并且他們覺得應該對他們所作的決定和采取的行動而負責。更重要的是，員工覺得他們周圍的人都朝著一個共同的方向努力，而不是各自懷有不同的目的。

　　二、將培養領導力作為人人都需要參與的首要之事。

　　不要認為領導力培養僅僅是人力資源部的事情。當然人力資源部應該支持這項努力，但同時具備高潛力的雇員也應該樂意承擔額外的工作。并且，也許是重要的一點，當總裁或者其他高層領導人也參與進來的時候，領導力培養會取得效果。比如說，根據《首席執行官》雜志，寶潔的A.G.LAFLEY估計自己花了三分之一到二分之一的時間在領導力培養上。在寶潔，“佳搖籃”中排名第一的公司，領導力培養是真正優先考慮的事情。

　　三、在培養提高個人的同時也幫助整個團隊工作得更有效。

　　我們早就知道當個人經過領導力培養后回到團隊工作，如果團隊不支持配合新的領導行為，這些領導力就會迅速消失。而且，數據表明當領導人積極地培訓指導自己所在團隊時，公司在領導力方面的排名也會獲得提高。

　　在我們的報告“頂尖的團隊：為什么一些有效而一些無效？”中，我們闡明了造就一個成功的頂尖團隊的五個條件：明確具有推動性的方向；一個擁有明確界定的界限和牢固準則的組織機構；篩選能夠很好合作的人；一個具有支持作用的組織體系，比如員工的薪酬支付；并且以即時反饋和團隊指導的方式來發展和提升。好團隊的另外一個副產品就是員工比在某個單一經營領域工作，發展出更廣的商業視角。我們認為這些條件對于發展領導者是很有效的。

　　四、為中層管理者提供變化的工作機會。

　　繼續前面擴大經營視角的理念，這是一項低成本或者沒有成本的活動，能夠幫助公司里極具潛力的雇員有機會接觸經驗豐富的領導者。一些公司，如IBM.htmltarget=_blank>IBM.htmltarget=_blank>IBM，向極具潛力的中層管理者提供輪換的高層領導者助理職位。通過跟隨高層領導人，這些中層管理者能取得原本需要多年的正常工作經驗才能達到的經營視角。這個方法即使是在好的公司里也未被充分利用。

　　五、確保極具潛質的雇員在工作初期就收到360度領導力培養的反饋。

　　在研究中，那些在員工職業早期，就提供360度領導力反饋的公司，在領導力排名上也更靠前。為了提升績效和改變行為，人們需要從可靠的渠道獲得客觀的反饋。這與Hay集團早期的“領導者盲區”的研究一致：伴隨著管理者在公司內逐步晉升，他們像其他人看他們那樣看自己的可能變得越來越小，并且經常與他們所領導的人失去交流。他們通常不再收到有效的反饋以進行自我修正。

　　六、確保中層管理者在事業的初期就有時間參加領導力培訓。

　　在例如寶潔這樣的公司，高層領導人認為他們未來有希望的領導者會出現在現在的中層管理者中。他們在完成自己工作的同時，還需要時間去成長和學習。獲得“領導人佳搖籃”的公司以投入平均水平兩倍的時間用來進行培訓活動。

　　七、為高層管理者提供外部培訓機會。

　　我們的研究表明對于高層管理者，內部培訓不如外部培訓來得有效。這也許是因為大多數內部培訓者都來自于比受訓者本人更低的管理層。考慮到這些因素，就很容易理解為什么內部教練會覺得受到威脅，以及為什么一些高層管理者對接受來自比他們低層次的人的培訓不感興趣。對于高層管理者來說，接受被他們視為同等級別人的培訓，會是有價值的。

　　總之，領導力是一門綜合的藝術。它不僅僅包含了各種具體的管理技能和管理方法，也囊括了前瞻與規劃、溝通與協調、真誠與均衡等更諸多要素。當然，文中的建議不見得適合在任何一個企業中一成不變的執行。在有些企業（例如外企、創新企業）可以更加放權、平等。但是在其他企業(例如國企、傳統企業)只能適度地做。但是，我衷心相信在本文中提到的九種領導力訓練模型無論在任何企業，都應該能適當地提升領導力。

　　領導力的提升要從以下幾個方面入手

　　要壓力不要壓抑

　　在企業里最常見的兩種領導，一種是和事佬型的，對下屬沒有太多的職業要求，只要過得來過得去，不出啥事就行，在這樣的領導手下做事會比較輕松，但是在幾年之后會發現，沒人逼著你，你的成長會很緩慢，日子過得雖然輕松但是卻沒有可資夸耀的亮點;另外一種領導是強勢型，如果下屬做錯點事他會不依不饒，最常見的待遇是：你還想不想干了?這樣的領導會讓下屬倍感壓力，領導一出現全場的空氣就有點凝固，面對這種高壓型領導，員工的感受是除了壓抑就是郁悶。

　　給部下施加一定的壓力是必要的，只要出以公心，既有利于團隊建設，又有利于個人成長，一個有事業心和責任感的領導，施加工作壓力反而受員工擁戴。

　　壓力不等于壓抑，壓抑是絕對的壓力，沒有反彈空間，這種壓力并不是人們真正想要的，這種隨意性的壓抑管理所帶來的無非是讓所有部下都畏懼領導，而這不是領導力，這是官大一級壓死人的“軟暴力”。

　　守規矩就要反對燈下黑

　　現實中，好些領導要求下屬不能這樣不能那樣，可是自己卻常常是例外。有人說領導就應該有特權，問題是領導的作用并不僅僅在工作方向上，其實也引導著全體員工的心態，這也是為什么我們可以看到有激情的領導下面也有一群活躍的下屬，而一個懶散和喜歡抱怨的領導其手下也多是惰性元素。如果領導做著不守規矩的事，一旦讓員工知道了馬上就會起到一種示范作用，這個時候你再去要求員工“中規中矩”，自己說這話就缺少點底氣。

　　所以，作為領導，我們不要忽視自己在職場中的巨大表率作用。如果個別員工心態不好，頂多也不過影響一兩個人，而如果領導的心態不好，那么受影響的則是整個團隊。

　　所以說，領導力的強化，還應從遵守規矩開始。

　　授人以魚不如授人以漁

　　曾經遇到一位老總，他說他每天上班真累，問他怎么回事，他說他下面那幫人不行，交辦的任務，總是做不好，到頭來總是要他去補救才能做好。其實這世上每個人的智商都差不多，唯一的差別就是有沒有主動性，而主動性很多時候也是根據企業環境變化而變化的。如果領導者交給下屬的任務在下屬遇到困難的時候就一手抓過來自己代勞，那么久而久之，下屬很容易養成路徑依賴，在遇到困難的時候想的不是通過什么方法去獨立解決，而是甩給領導，反正領導高明。在養成出了問題就推給領導的工作習慣之后，下屬工作的主動性則大大減弱，到最后就很容易出現領導喊累下屬喊閑的情景了。

　　很多領導之所以會親手去做結果，一個是對下屬的效率信不過，一個是為了保障結果，這看似可以理解，但是既然身為領導，就需要有領導的管理思維，站在更高的點上看問題和做事，要知道，領導的工資比下屬高不是因為領導做的事比下屬多，而是因為領導管理人所產出的價值遠遠大于下屬，所以領導應該授人以漁而不是授人以魚。好的領導善于通過給思路的方式培養下屬去解決問題，他會在每次下屬提出困難的時候分享自己的思路，然后放手讓下屬去完成，如果下屬做出來的結果還是不如意，他會幫助下屬查找原因，提出改進意見，但絕不越俎代庖自己來做，他知道自己大包大攬絕對是費力不討好的買賣。

　　激活組織的正面能量

　　在講人情的中國職場，絕對公平這個詞永遠是不可企及的地平線，因為只要有兩個人以上，就會有關系的存在，這種關系無非包括老鄉、同學、老同事、親戚等等，在各種關系面前，如果我們很明顯的側重于某一種關系，則會很容易導致管理天平的傾斜。

　　作為領導，把握著團隊的資源分配，如果對人對事稍有偏向，必然導致團隊的離心離德，這就像我們原本都是在一條鏈條上，一旦出現不公平的現象，就有可能打斷這個鏈條，失去團隊的向心力。受到不公平待遇的人就會想：我再努力也沒用，領導也不會多瞧我一眼，還不如跟大家一樣混日子，得過且過。當然，也有想成就一番事業的人，他們如果看到這種現象很可能會及早跳槽，免得誤了前程。當優秀的員工走光了，留下來的多是平庸者，企業想有競爭力就無從談起了。

　　有領導力的組織，不僅時時透著公平，而且也是學習型組織。當前是知識經濟時代。知識經濟時代最為明顯的特征就是知識爆炸。

　　要想成為一名合格的領導，就必須深度思考自己部門的職能定位，本部門對企業的主要貢獻點在哪里?與企業總體經營方向有什么關聯?針對這些關聯，系統改善自己的知識結構，從多層面補充知識，不僅僅是自己所熟悉的業務知識，更要借鑒同行經驗，還要系統學習計劃管理、時間管理、溝通管理、績效管理、客戶管理等知識，不斷完善自己的知識結構。

　　作為一名企業領導者，想要提升領導力，還要做到四個“學會”

　　一要學會用事業凝聚人。

　　領導，往往被人們認為是有“權”之人，這是事實。但作為領導本人必須弄清楚自己手中的權力結構，否則，就會出現不能夠正確對待權力的現象。領導科學告訴我們，領導的權力起碼由三種權力構成，即職位權、威望權和專長權。即給我的權力和我自己的權力。其中職位權是組織“給我的權力”，人們習慣比喻為“半張紙飄下來的”(即半張紙任命，半張紙在組織部門存根)。準確地說是“組織”相信你，授予你權力。而威望權和專長權是屬于你自己的權力，如何在職工中樹立威望，如何在業務上不斷學習和提高，真正成為知識型的領導，要靠你自己不斷修行。

　　二要學會用精神統領人。

　　人總要有一點精神。人是為一種精神而活著。任何一個單位的領導，如果自己都沒有一種值得下屬敬佩的精神，很難想象其下屬的精神狀態。一個單位的領導應成為本單位一架功力最大的發動機，是一個單位的精神支柱，要不斷地去鼓舞下屬的士氣，自己要有強烈的敬業精神，開拓精神，進取精神，最為關鍵的時刻要有獻身精神。管理學大師彼得·圣吉認為，領導要善于為下屬描繪本組織的愿景，提出一個催人奮進的目標，并指引下屬去為之而努力。

　　三要學會用制度約束人。

　　制度安排是帶領下屬開展各項工作“游戲規則”，人人都知道，沒有游戲規則的游戲是沒有趣味的。任何一個單位，基本制度不健全，就很難以在各項工作上取得良好成績。一個好領導是善于應用制度來約束人的，建立科學的管理制度，不僅是管理好自己的重要方略，也是統領下屬的基本手段和措施，同時也是減輕領導壓力的最好辦法，“制度無情”替代了“領導無情”，也便于處理好管理中的“制度嚴格性”與“管理的人情味”之間的關系。

　　四要學會用利益滋潤人。

　　激勵理論，簡單地說就是滿足需要的理論。馬克思主義認為，人有三個層次的需要。即生存需要、享受需要和發展需要。無論什么人，生存在社會上，就必然會有各種各樣的需要。滿足他的某種需要，就能夠調動其積極性。激勵的方法有多種，既不能夠單純地搞精神激勵，也不能單純地搞物質激勵。

　　只有將精神激勵與物質激勵結合起來系統運作，雙輪驅動才能夠收到良好的效果。

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